Análise da gestão de pessoas num Call Center Português

1. LIDERANÇA NO CALL CENTER
TOMADA DE DECISÃO PARA MOTIVAR
G3D – João Nuno António Calado - 209069
Orientador: Professor Fernando Romana
RESUMO: Este artigo foca-se no estudo da liderança no Call Center, sendo este um meio de interface com
os clientes cada vez mais usado. No entanto, devido à situação socioeconómica em que vivemos é cada vez
mais difícil motivarmos as nossas equipas. É ainda necessários conciliar as fraquezas dos gestores pois
são estes que podem potenciar e motivar a equipa.
ESCOLA SUPERIOR DE LISBOA, JUNHO DE 2012

2. ÍNDICE
Índice de Figuras e Tabelas _________________________________________________________________ 3
1.
Resumo _______________________________________________________________________ 4
2.
Introdução ___________________________________________________________________ 5
2.1.
Metodologia _______________________________________________________________ 5
2.2.
Revisão da literatura _____________________________________________________ 6
3.
Análise dos dados ___________________________________________________________ 6
3.1.
Análise dos dados quantitativos _________________________________________ 8
3.2.
Analise dos dados qualitativos _________________________________________ 10
4.
Conclusões e Recomendações _____________________________________________ 12
Bibliografia / Netgrafia ____________________________________________________________________ 14
2
G3D - João N. Calado - 209069

3. ÍNDICE DE FIGURAS E TABELAS
Fig. 1. Registo cronológico dos dados em estudo _________________________________________5
Tabela 1. Ferramentas que melhoram o ambiente no trabalho (Adaptadação dos
conceitos de Chiavenato (2005)) __________________________________________________________6
Fig. 2. Representação efetividade __________________________________________________________9
Tabela 2. Representação efetividade ______________________________________________________9
Tabela 3. Controlo qualitativo do efetivo ________________________________________________10
Fig. 3. Controlo qualitativo do rácio efectivo geral ______________________________________11
3
G3D - João N. Calado - 209069

4. 1. RESUMO
O principal objetivo deste artigo é identificar as vantagens que a motivação
oferece para as empresas de Call Center. Aqui são analisadas as inúmeras formas de
utilização e manipulação da motivação na melhoria do ambiente de trabalho. Outro
objetivo é esclarecer e ajudar as pessoas a estarem sempre motivadas no seu
trabalho. A intenção desta acção passa por compreender a importância da presença
de um gestor dentro do departamento, no sentido de estimular os colaboradores na
obtenção dos resultados pretendidos.
Este tema tem um elevado nível de pertinência devido ao turn over que se
verifica cada vez mais, em muito devido à falta de motivação por parte dos
operadores de Call Center.
Para o desenvolvimento deste estudo iremos usar dados recolhidos de uma
das maiores empresas a nível nacional, especializada na área de relacionamento com
os clientes telefonicamente.
4
G3D - João N. Calado - 209069

5. 2. INTRODUÇÃO
Em qualquer organização os colaboradores têm de estar motivados para ser
possível apresentar um serviço de qualidade ao cliente. Indo ao encontro do que é
referido por Hal Rosenbluth temos fazer com que a equipa viva a empresa e se sinta
parte integrante da mesma.
Seguindo o conceito geral de motivação, anteriormente referido, este estudo
tem o objetivo de analisar a evolução dos resultados quantitativos e qualitativos (ao
longo dos últimos 5 meses – Fig. 1), tomando como exemplo um departamento de
retenção de uma das maiores empresas a nível nacional.
Jan.
Fev.
Mar.
Abr.
•Normal
•Apresentação da campanha de incentivo
•Após a campanha de motivação sem a manutenção da mesma
•Alargamento do atendimentos de serviços sem formação
Fig. 1. Registo cronológico dos dados em estudo
Este artigo é elaborado com a ambição de auxiliar o departamento em
análise, na área da gestão de pessoas. As recomendações a apresentar serão
desenvolvidas com origem em fatos teoricamente sustentáveis, porém teremos em
conta as limitações existentes.
2.1. Metodologia
O estudo tem por base bibliografia especializada, com um enfoque
qualitativo, representativo de uma pesquisa em dados secundários. Para desenvolver
uma estrutura mais sólida, este documento é ainda composto por dados primários
recolhidos das avaliações qualitativos dos operadores, bem como dos resultados
quantitativos, tanto do desempenho do departamento a nível geral, como individual.
5
G3D - João N. Calado - 209069

6. 2.2. Revisão da literatura
A motivação não é uma ciência matemática, por este motivo configuramos e
aplicamos as técnicas que estão ao nosso alcance conforme a situação com que nos
deparamos.
Segundo Robbins (2008), a motivação define-se como a disposição de um
indivíduo para fazer alguma coisa que seria condicionada a nível física ou psicológica,
no entanto torna-se possível. Assim, as pessoas motivadas desempenham melhor as
suas tarefas do que as desmotivadas. Salgado (2005) complementa este pensamento
definindo a motivação como a preponderância do indivíduo em esforçar-se
permanentemente, em favor das metas da empresa, condicionando que este esforço
seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.
Chiavenato (2005) refere que o bom desempenho depende do nível de
motivação do empregado. Sendo que a motivação pode ser definida como o processo
responsável pela intensidade, direcção e persistência do esforço de cada operador,
para alcançar uma determinada meta. Este autor indica ainda algumas ferramentas
para melhorar o ambiente de trabalho, tal como referido na Tabela abaixo.
Ferramentas
Conceitos
Recompensas monetárias
Incentiva
e
reduz
carências
ou
necessidades e pode reduzir ansiedade,
consolidando a auto-confiança e a autoavaliação das pessoas.
Recompensas não-monetárias
Se as pessoas acreditam que há outras
recompensas ligadas ao desempenho,
procuram incentivar esse desempenho
entre colegas.
Enriquecimento de tarefas
Promove o desenvolvimento da pessoa
que a executa, tenha a tarefa objetivos a
nível vertical, ou horizontal.
6
G3D - João N. Calado - 209069

7. Flexibilização do horário de trabalho

O funcionário trabalha dez horas
por dia ganhando um dia de folga,
ou seja, ao invés de trabalhar oito
horas por dia, durante cinco dias
na semana, trabalha dez horas
em somente quatro dias.

Colocar um horário núcleo, onde
todos os funcionários devem
estar naquele horário e o
restante escolhem se preferem
trabalhar antes ou depois, desde
que complete as 40 horas
semanais.
Tabela 1. Ferramentas que melhoram o ambiente no trabalho (Adaptadação dos
conceitos de Chiavenato (2005))
7
G3D - João N. Calado - 209069

8. 3. ANÁLISE DOS DADOS
Baseado na necessidade de melhorar a qualidade e a percepção de valor do
Call Center, Roberto Madruga, apresenta um estudo das necessidades de melhoria.
Esta análise abrange os desafios para o novo gestor, a monitorização moderna e a
influência na motivação do colaborador. Segundo Madruga, para melhorar a
qualidade de um Call Center é preciso primeiro que a empresa procure entregar a
informação ao consumidor para aprimorar a percepção do público.
No seguimento da abordagem referida, iremos analisar os dados sobre os
resultados quantitativos e qualitativos nos meses em estudo. Apresentando breve
comentários sobre os diversos fatores.
Os resultados abaixo mencionados foram recolhidos através de dados
lançados para a facturação, sendo que são estes valores que definem o vencimento
dos trabalhadores. A análise é representativa dos meses de Fevereiro a Abril, apesar
do estudo ter o objetivo de conter os valores de Maio, estes não foram fornecidos.
3.1. Análise dos dados quantitativos
Dos 175 indivíduos que trabalham no Call Center, globalmente, perto de ¼
falta. No entanto, houve uma melhoria entre Janeiro e Fevereiro pois a taxa de
absentismo passa respectivamente de 27% para 23%.
A nível individual, nenhum dos colaboradores atinge uma efectividade
completa durante os meses analisados. Em média, globalmente um colaborador do
Call Center falta pouco menos de 25% do tempo efetivo. Igualmente, esta tendência
piorou entre os dois primeiros meses do ano passando de, em média de 76% para
75.08%.
Dos colaboradores que possuem uma taxa de efetividade maior, um único
trabalhador esteve ativo 100% do tempo efetivo, mas de forma geral, não
ultrapassam os 90% do tempo durante os meses de Janeiro (89%) e Fevereiro
(86.4%), tal como se verifica na Fig. 2.
8
G3D - João N. Calado - 209069

9. 100,0%
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
86,4%
77,1%
75,08%
76%
73,1%
Média
individual
Maior
individual
Menor
Individual
Colaboradores presentes
sobre um total de 175
3,13%
0%
8,15%
0%
Hr N-1
% Hr Efectivo Fevereiro
Colaboradores presentes
neste meses
Fig. 2. Representação efetividade
Sobre os 175 colaboradores presentes nos 2 meses, 11 faltaram no mês de
Janeiro, mas unicamente no mês de Fevereiro (6% do efetivo total), incluindo o
trabalhador cuja taxa de efetividade individual é completa. Pelo contrário, 4
colaboradores dos 175 (2% do efetivo total) não compareceram no mês de Fevereiro,
no entanto trabalharam em Janeiro. Assim sendo, podemos afirmar que uma minoria
(globalmente 9% do efetivo total) só efetuou metade do tempo analisado.
Média Desvio Mediana
ind.
Padrão Ind.
Maior Menor
Ind.
Ind.
Colaboradores
Rep. em presentes
Operadores %
nestes meses
Nr total de
0,08879
8937
77%
100,0
%
0%
128
73,1%
3,13%
%
Hr
75,08 0,08444
Efectivo
%
6067
Fevereiro
76%
86,4%
0%
135
77,1%
8,15%
0,03 p.p.
13,60
p.p.
0%
7
-4,00 p.p.
5,02 p.p.
Hr N-1
Evolução
76%
0,55
p.p.
4,25532
9398
Tabela 2. Representação efetividade
Não é possível encontrar uma razão plausível para verificar o porquê do
absentismo efetivo, só fazendo um estudo interno é possível conotar as conclusões
que de forma empírica tiramos. Todavia, podemos referir os diversos motivos pelos
quais os colaboradores estão presentes no seu local de trabalho mas não produzem.
Estes tempos podem ser contados como formação, coaching, reuniões de equipa,
atividades fora de procedimento, feedback qualidade, entre outras situações.
9
G3D - João N. Calado - 209069

10. 3.2. Análise dos dados qualitativos
O número de colaboradores avaliados de forma qualitativa aumentou entre
Fevereiro e Abril de 2.34%. No entanto, este aumento esconde uma diminuição dos
colaboradores controlados entre Março e Abril de 9.03%, tal como um reforço da
avaliação de 12.5% entre os meses de Fevereiro e Março. Estas variações vêm ao
encontro da entrada e saída repentina de colaboradores. Todos os formandos são
avaliados e conforme o resultado passam a ingressar numa equipa, ou não. Para além
disso, os meses de adaptação por vezes são difíceis devido ao grau de existência, o
que faz com que parte dos recém-contratados desista.
No que diz respeito aos resultados do controlo do Call Center, globalmente, a
média da qualidade dos recursos humanos encontram-se superior à média
pretendida e perto do máximo exigido (4.08/5), guardando o valor quase constante
nestes 3 meses. No entanto, entre os meses de Fevereiro e Março deu-se uma variação
nos resultados, passando de 4.14% para 3.97%, como é representado na Tabela 3.
Média
Mediana
Desvio Padrão
Maior
Menor
Indivíduos
avaliados
Fevereiro
4,14
4,205
0,471294774
0,88
0,077
128
Março
4,98
4,03
11,80397115
0,9
1,59
144
Abril
4,15
4,23
0,445665807
0,89
0,48
131
Total
4,4421043
4,16
7,075003232
Tabela 3. Controlo qualitativo do efetivo
Esta referência pode ser justificada pelo aumento do número de indivíduos
avaliados e pelo desvio padrão maior a nível de anotações. Pois na comparação nos
meses seguintes, o aumento foi bastante equivalente à descida anterior com uma nota
média da qualidade de 4.08 no mês de Abril.
A propósito da repartição dos indivíduos perante a média, a tendência
continua com um aumento nos dois primeiros meses do número de colaboradores
abaixo da média (de 40% para 43%), seguido por uma diminuição consequente nos
dois últimos de 8 pontos percentuais (43% para 35%).
10
G3D - João N. Calado - 209069

11. A nível individual, a melhor nota dos 3 meses analisados como a pior foram
no mês de Março. O melhor colaborador da equipa recebeu a nota de 4.9, pelo
contrário, o indivíduo que recebeu a nota mais baixa, (1.14/5), representado na Fig. 3.
2,48
Abril
4,15
1,59
Março
4,9
4,98
2,077
Fevereiro
4,14
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
Menor
4,89
2,50
Maior
3,00
3,50
4,00
4,50
4,88
5,00
Média
Fig. 3. Controlo qualitativo do rácio efectivo geral
Quando foi lançado o desafio motivacional, verifica-se um forte empenho nas
taxas de retenção desprezando a qualidade do serviço, tal como podemos denotar
cruzando a Fig. 2 e a Fig. 3.
Verifica-se que com a entrada de novas formações a média geral cai. Pois
todos os colaboradores são avaliados e os considerados “Rookies” (iniciantes), apesar
de eventualmente passarem na formação têm por norma uma nota baixa. Assim, o
número de colaboradores aumenta, mas efetivamente só no mês seguinte é que conta
para a estatística.
11
G3D - João N. Calado - 209069

12. 4. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
As pessoas são capazes de conduzir a empresa até aos seus objetivos
estratégicos, gerando mudanças, riqueza e criando valor para o mercado a nível
global.
Segundo o relatório de Estudo Diagnóstico e Benchmarking de 2007 (último
onde a empresa em estudo participou), a organização em estudo refere que, “No
contexto atual as empresas que não tiverem focadas no cliente terão poucas hipóteses
de sobrevivência ou então verão diminuir as suas bases de clientes. Cada vez mais os
gestores nacionais tomam consciência de que a melhoria do relacionamento com os
seus clientes dita o desenvolvimento dos seus negócios.” Desta visão e foco no cliente
depreendemos que tudo o que é feito por esta organização estabelece o cliente como
alvo. Todavia, como já foi mencionado é necessário focarmo-nos nos nossos recursos
humanos, afim de posteriormente apresentarmos uma estratégia colossalmente
capaz.
Denota-se que os níveis de motivação num Call Center têm de ser elevados,
pois trata-se de uma atividade onde a eficiência dos processos depende somente do
desempenho de quem os realiza. Uma forma de motivar os operadores é através dos
benefícios da empresa para a qual trabalham. Aplicando esta situação ao exemplo em
estudo, podia ser apresentado um desconto alargado na subscrição dos serviços que a
organização. Esta ação já decorre, no entanto só os quadros da empresa é que têm
acesso a estes descontos.
Quando temos uma equipa desmotivada, observamos variações nos
resultados quantitativos bem como nos qualitativos, mesmo com a implementação de
campanhas de motivação (como no exemplo estudado). Como foi comentado aquando
da análise dos dados, apenas um indivíduo não faltou durante todos os meses
analisados. Podemos concluir que o índice de absentismo está ligado à motivação dos
operadores, todavia é necessário verificar a origem exata desta situação. Para um
estudo futuro é proposta uma metodologia baseada em dados primários, focada na
recolha do grau de motivação dos operadores e da justificação da sua variação. Assim,
12
G3D - João N. Calado - 209069

13. torna-se possível cruzar os resultados do departamento com as respostas de cada
membro e as suas justificações. Tal estudo permitir-nos-á concluir quais as formas
mais adequadas de motivar a equipa em análise e assim procurar toda a estrutura.
Outro fator a ter em conta é o final da formação, pois como vemos pelos
valores da Tabela 3, após o término da época de formação 13 indivíduos desistiram
do cargo. Uma das formas que diversos autores apresentam na fase de acolhimento é
o mentoring. Esta é uma ferramenta altamente motivadora para o novo colaborador e
para aquele que o acompanha, devendo ser orientada para a Organização e o
Trabalho.
Em suma, uma má aplicação dos fatores motivacionais pode levar ao
descontentamento geral, bastando para isso que não sejam consideradas algumas
consequências das decisões tomadas pelos supervisores (formação em gestão de
pessoas). Para um supervisor se tornar um verdadeiro líder é necessário forma-lo
adequadamente neste tipo de situações. Só sabendo como gerir a sua força humana é
que alguém consegue liderar os seus subordinados e criar valor para o departamento
que chefia. Com isto, propomos uma formação a todos os supervisões/gestores de
pessoas, pois caso contrário serão apenas “administrativos de pessoas”, ou seja, não
as gerem, tratam apenas dos seus pedidos e dos dados dos departamentos.
13
G3D - João N. Calado - 209069

14. BIBLIOGRAFIA / NETGRAFIA
Auzoy, Xavier. 1992. A direcção de um serviço comercial: como dinamizar a
organização comercial, Mem Martins;
Associação Portuguesa de Contact Centers (APCC) & IZO Portugal. 2007
Estudo Diagnóstico e Benchmarking da Actividade de Contact Centers;
Bergamini, Cecília Whitaker. 2006. Motivação nas organizações. Atlas;
Chiavenato, Idalberto. 2005. Comportamento Organizacional: a dinâmica do
sucesso das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier;
Dominique Rou ies, Anne T. Coughlan, Erin Anderson, & Dawn Iacobucci.
Novembro de 2009. Determinants of Pay Levels and Structures in Sales Organizations.
Journal of Marketing;
Faculdade de Engenharia - UP - Unidade de Orientação e Integração – FEUP.
Abril
de
2004.
“Liderança e gestão de equipas”
http://paginas.fe.up.pt/~contqf/qualifeup/UOI/documents/Docs_Workshops_Forma
cao/Manual%20de%20Lideranca%20e%20Gestao%20de%20Equipas.pdf
(Consultado 25-05-2012);
Justino, Luís. 2007. Direcção comercial. Edição Lidel;
Madruga, Roberto Pessoa. 2009. Gestão moderna de Call Center e
Telemarketing. Atlas;
Montserrat, Xavier. 2006. Como motivar: dinâmicas com sucesso. Asa;
Moulinier, René. 1991. A direcção de uma força de vendas. Biblioteca de
gestão moderna (Volume 47);
Rosebluth, Hal. 2002. The Customer Comes Second. Harper Business;
Robbiens, Stephen P. 2002. Comportamento Organizacional. SP Editora;
Salgado, Léo. 2005. Motivação no trabalho. Qualitymark.
14
G3D - João N. Calado - 209069