1. Javier Marta Moreno
Neurólogo. Ex-Director del Hospital UM Servet.
Master en Administración y Gestión Sanitaria
Experto en Calidad en Sistemas Sanitarios- AEC.
jmartam@gmail.com
Cronicidad y Atención
Sanitaria
12 Abril 2012. Ámbito Cultural.

2. Dinámica: tres momentos
• Teoría
• Realidades y Expectativas: no es un curso, son
“reflexiones al hilo de…”
Método:
– ¿Qué es la gestión clínica?
– Algunas experiencias comentadas:
• “Mi mejor experiencia en gestión clínica ha sido….”
• algunas realizadas en el HUMS,…
– Metaplan: “buenas prácticas en GC”, que características
tienen en común esas buenas experiencias

3. x
CAMBIO SOCIAL, MEDICINA, USUARIO,
x x
CULTURA, RELACIÓN MEDICO-
ENFERMO, GESTIÓN, CALIDAD,
x x
ROL SOCIAL MEDICO, ANALISIS DEL x
x x
ENTORNO, RENTABILIDAD SOCIAL,
EVIDENCIA, EFECTIVIDAD, EFICACIA, x
x
EFICIENCIA, RENDIMIENTO, EQUIDAD,
x
UNIVERSALIDAD, SOSTENIBLE, SATISFACCIÓN, CLIENTE,
OBJETIVOS, INDICADORES.................
¡¡¡bingo!!!

4. Niveles de Gestión Sanitaria
s
ia
n de itar Micro: Gestión
ió san
st s
e e Clínica
: G ion
eso uc (70% del
M stit
In presupuesto)
Macro: Gestión de Sistemas Sanitarios

5. MODELOS DE ORGANIZACIÓN.
MECANICISTA, JERARQUICA.
- Jerarquizada (basada en poder).
- disciplinada, rígida.
- soslaya al individuo.
- solo un fin, a menudo ajeno.
ADECUADA PARA
- un entorno estable.
- para un fin único, limitado, tangible.
- con personas intercambiables entre sí,
cuyos intereses personales pesen poco .

6. MODELOS DE ORGANIZACIÓN.
ORGÁNICA, SISTÉMICA.
- basada en líderazgo, autoridad.
- motivación/implicación.
- individuos/equipo/intereses.
- interacciones/sinergias.
- adaptación.
ADECUADA PARA
- Entornos variables, complejos.
- un fin multidimensional.
- personas formadas, roles diferentes,
autónomas, responsables.

7. MODELO en el SALUD.
• MEJORA
CONTINUA.
• CALIDAD.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Plan Sistemas de Política de P. Desarrollo Gestión por Orientación al
Director Información personas tecnológico procesos paciente
• MODELO EFQM.
GESTIÓN DE PACIENTES
AP PROCESO ASISTENCIAL AE
A ATENCION E
A CONSULTAS G
C C AMBULATORIA
CONSULTA C R
C E
E E HOSPITALIZACIÓN
S URGENCIAS S
S O
O
• GESTIÓN POR
O
Apoyo Diagnóstico Apoyo Terapéutico
PROCESOS. GUÍAS CLÍNICAS - GESTIÓN DE ENFERMEDADES
DOCENCIA E INVESTIGACIÓN
G.económico- Gestión Logística, Edificios, instala Cuadros de
Aprovisionamientociones y equipos Mandos Hostelería
financiera RRHH

8. Todas las personas gestionamos.
1. ¿QUÉ HACEMOS? (Monitorizar)
2. ¿PARA QUIÉN?¿qué
Acciones.
esperan de nosotros?.
3. ¿COMO?.
4. ¿QUÉ QUEREMOS Planificar Evaluación
HACER?.
¿CÓMO LO MEDIMOS?
¿CUÁNDO?
5. LO HACEMOS. Análisis de situación
6. EVALUAMOS LO HECHO
7. APRENDEMOS
8- lo celebramos, transmitimos, cobramos, etc.

11. Modelo de Calidad EFQM

12. Marco conceptual.
ATENCION PRIMARIA
AP URG NML CT
Urgencias Neumología Cirugía
•Gestión tradicional=
4-6 movimientos, ingreso, 1 mes
8 movimientos, 2-3 meses
•Gestión por Procesos=3 movimientos, 21 dís

13. Variabilidad aceptable e
inaceptable. atlasvpm

14. ARQUITECTURA DE PROCESO NIVEL 1
BLOQUE QUIRÚRGICO

16. Diagnóstico sobre el
sistema sanitario :
OK para
enfermedades agudas
Insostenible para el
tratamiento y cuidado
de crónicos

17. Niveles ¿roles?.
Hospital
 El sistema está diseñado para la
atención aguda y el uso de pruebas
y tecnología
 Basado en visitas breves, no
planificadas. Falta de información y
formación al paciente.
 No hay división clara del trabajo:
 Rol del personal sanitario no-médico
(enfermería, psicólogos, terapeutas,.)
 Indefinición entre AP-AE
Atención primaria

18. Marco conceptual.
 “SISTEMA SANITARIO”: SISTEMA.
 TODOS HACEMOS GESTION.
 USUARIO COMO CENTRO DEL SISTEMA.
 SOLO SE GESTIONA LO QUE SE MIDE.
HASTA AHORA  MEDIR ACTIVIDAD.
A PARTIR DE AHORA  MEDIR CALIDAD.
- CIENTÍFICO-TÉCNICA.
- COSTE-BENEFICIO.
- SATISFACCION.

19. Gestión Clínica. Dimensiones.
La Gestión responsable de nuestro trabajo conlleva:
a) en el aspecto científico-médico, un creciente
fundamento en la evidencia científica.
b) en el aspecto económico, una búsqueda de la
eficiencia, como optimización de la relación coste-
beneficio.
c) en el aspecto social y de fines, centrar en el
usuario nuestro trabajo, atendiendo a sus
necesidades reales, respetando sus derechos y
procurando su satisfacción.

20. ¿Que es la gestión clínica ?
• Vincular práctica clínica y costes (gestión de medios y
resultados)
• Descentralizar el compromiso y la responsabilidad.
• Integración de la cultura clínica con la cultura de gestión.
• Una forma de gestión de las Unidades Asistenciales basada en la
asunción de responsabilidades por los equipos clínicos en la
utilización de los recursos, los resultados finales y la calidad de
los procesos asistenciales con una orientación clara al usuario y la
rentabilidad social.
Un marco de autonomía y
responsabilidad
sobre medios y resultados
en la asistencia

21. Hacemos Gestión Clínica…
• Continuamente: buena o mala, consciente o
inconsciente.
• Asignamos directamente el 70% del gasto
• El reto es hacerla “consciente” y “buena” (eficaz,
eficiente, satisfactoria, sostenible y segura)
• En un equipo integrado que da lo mejor de sí
compartiendo un proyecto.
• Con la mejora continua como actitud

23. Experiencias comentadas:
– “Mi mejor experiencia en
gestión clínica ha sido….”
– algunas realizadas en el
HUMS,…

24. Buenas prácticas en GC
– Metaplan: que características
tienen en común esas buenas
experiencias.

25. ¿qué
LIDERAZGO Y DELEGACIÓN
Transmite con claridad los fines y objetivos
esperamos
Conoce la organización y sus circunstancias
Su conducta es coherente con lo que dice
Escucha y entiende los problemas
de un buen Su trato es siempre correcto y respetuoso
Anima a adquirir nuevas responsabilidades
líder? Anima a aportar ideas y participar
Delega y da autonomía
Asume su parte de responsabilidad.
Busca el consenso más que la imposición
COMUNICACIÓN
Informa de forma regular y abierta
Autoridad (actitud de servicio, Anima a participar en las reuniones
afán de mejorar y coherencia) Procura la información que se le demanda
y
Credibilidad (coherencia RECONOCIMIENTO
entre lo que dice y lo que hace) Reconoce los logros a los interesados.
Valora y reconoce lo que esta bien y lo que no

26. Algunas experiencias de gestión
Algunas experiencias de gestión
clínica en el HUMS 2003-2011
clínica en el HUMS 2003-2011

27. Principios EFQM (todos SGC)
Orientación hacia los resultados:
La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes
para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general).
Orientación al cliente:
El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la decisión de fidelidad hacia estos
productos o servicios. Se busca una orientación clara hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes actua-les y
potenciales.
Liderazgo y constancia en los objetivos:
El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un
entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia.
Gestión por procesos y hechos:
Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrela-cionadas se comprenden y
gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a los procesos y las mejoras planificadas se adoptan a partir
de información fiable.
Desarrollo e implicación de las personas:
El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor si existen valo-res compartidos y una cultura
de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
Aprendizaje, Innovación y Mejora Continuos:
Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestiona y comparte su cono-cimiento dentro de una
cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continua.
Desarrollo de Alianzas:
La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece unas relaciones mutuamente beneficiosas
basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.
Responsabilidad Social:
El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un
enfoque ético.

28. PROPUESTA DE GESTIÓN
2007-09.
A) Tener un proyecto compartido y ser coherentes con él.
VALORES:
- ORIENTACIÓN AL USUARIO.
- PROFESIONALES COMO PRINCIPAL ACTIVO.
- COMPARTIR UN PROYECTO, LIDERADO DESDE LA DIRECCIÓN Y LOS
MANDOS, CON NIVELES DE RESPONSABILIDAD Y AUTONOMIA CLAROS.
B) Tener una sistemática de gestión y comunicación.

29. Todos hacemos “comunicación”.
A) Liderazgo y comunicación: Asumir la necesidad de
comunicar y tener claros los mensajes en cada proyecto,
siendo coherentes con ellos y con la “cultura” de la
organización.
DIGO = HAGO
B) Política y estrategia: explicitar las intenciones de la
dirección (política) y tener una sistemática de difusión e
implantación prevista (estrategia).
Gestión y comunicación siempre van integrados.

30. Plan de gestión anual. PGA
Misión, Visión y Valores
Plan estratégico Plan de calidad Contrato de Gestión
y líneas de mejora
Proyectos y Normativa
obras Resultados Clave y Factores Clave
Información a
Indicadores
Planes Anuales de Gestión clientes
de cuadro de
internos y
mandos
externos
Objetivos e indicadores

31. Misión, Visión y Valores
DE SECTOR
Plan estratégico Plan de calidad Contrato de Gestión 07
Planes Anuales de Gestión 2007
DE CENTRO
Objetivos Clave
Objetivos Clave
DE DIVISIÓN
Resultados Clave
Resultados Clave
DE SERVICIO
DE COMISIÓN
DE GRUPO DE MEJORA
DE GRUPO DE TRABAJO
Etc.
Etc.

32. ¿Qué estamos haciendo en DM?
• Gestión clínica = dar autonomía y responsabilidad: jefes y
líderes formales e informales. Comisiones Clínicas, Comités de
tumores, CTAR, grupos de mejora, etc.
• Apelar a la profesionalidad y reconocerla: médico actualizado,
gestor de lo suyo, orientado al paciente y la rentabilidad social.
• Favorecer el trabajo en equipos multidisciplinares y
multiprofesionales.
• Abordaje por procesos y unidades integradas.
• Coordinar lo complejo: flujos de ingresos, Código Ictus, Planes
emergencias, TRIAMAR, procesos clave, etc.
• Mecanizar lo simple (preoperatorios, vías, CARE, etc.)
• Historia única y SI, gestor de pacientes, aplicaciones TIC
(imagen, PCH, compartir AP-AE, etc.). TIC = oportunidad de
cambio de organización + medir y comunicar resultados.
• Utilizar las TICs en la mejora de la comunicación entre niveles, la
coordinación y la accesibilidad.
• Mejor atención al crónico complejo y continuidad de cuidados.

33. Becas Iniciativas de mejora
2011 (157 en 2010)
Durante este año son áreas importantes para el Sector las
siguientes:
• - gestión de procesos
• - seguridad clínica
• - certificación ISO
• - coordinación primaria-especializada
• - proyectos interservicios
• - proyectos interestamentos
• - atención a pacientes crónicos en el sector
• - integrar las aplicaciones clínicas y normalizar las TICs
• - mejorar la satisfacción del paciente
• - proyectos comunitarios

34. PROCESOS SECTOR ZARAGOZA HUMS. 2010-11
Nombre del Proceso Diseñado Aprobado Implantado
Formación Continuada y Desarrollo Profesional Si Si Si
Infarto Agudo de Miocardio Si Si Si
Cuidados enfermeros en hospitalización Si Si Si
Parto y Puerperio Normal Si Si Si
Ictus Si - Si
Fractura de Cadera Si No Parcialmente
Bloque Quirúrgico Parcialmente No No
IAM SI SI SI
Asistencia al Paciente Politraumatizado Parcialmente No Parcialmente
Cirugía Mayor Ambulatoria Si No Parcialmente
Atención al Paciente con Reagudización de EPOC Si No Si
Cáncer Colorectal Si - Si
Carcinoma Hepatocelular Si No Si
Cáncer de Mama Si - Si
Nutrición clínica y dietética Parcialmente No NO
Cáncer de Próstata Parcialmente NO SI
Rehabilitación/ fisioterapia ambulatorias Si SI Parcialmente

35. Proceso IAM-EST
(2005-11)

36. CG con Incentivos por
resultados

37. Dispositivos hospitalarios y
alternativas al ingreso
Ingreso
UCI
Tiempo de Intermedios
Pacientes
resolución mèdicos
Pacientes
< 6 dias quirúrgicos
Unidad corta
estancia
Teleasistencia y TIC
< 24 h. Unidad diagnóstico agudo
Hospitales de crónicos o intermedios
Observación Urg
Atención domiciliaria Preparación a Alta
< 4 h. Resolución
H de día Urgencias Soporte domiciliario y enlace
Consulta “urgente”
< 1 h.
Consulta
Encamamiento
convencional
Circuitos de
diagnóstico rápido Consulta
programada

38. Comisiones clínicas

39. MODELO EFQM
Resultados HUMS 2006

40. Organización funcional URG-HUMS
CIRCUITOS ASISTENCIALES Box de críticos
Asignación Boxes de
Admisión Triaje exploración
de nivel
Área de Área de Consulta
críticos Boxes Rápida
I II III IV V Consultas rápidas
ALTA URGENCIA
ALTA COMPLEJIDAD
ORGANIZACIÓN
COORDINACIÓN
BAJA PAC
INGRESO

41. Producto GRDs/por
diagnósticos en los
GRD's desviados positiva y negativamente
últimos 4 años
500
400
300
200 443
373
265 251
100
0
-100 -198
-264
-200 -377 -387
-300
-400
-500

42. Los problemas sanitarios....
 Envejecimiento
 Enfermedades crónicas
 Pluripatología
 Dependencia
Muchos agentes…..y poca comunicación

44. Nuevos roles
profesionales
• Enfermera gestora de casos
• Unidad de Enfermería “multiservicio”
• Enfermera de enlace, farmaceúticos de enlace?,
fisioterapeuta de enlace?
• Consulta de enfermería
• Consulta de psicología, de terapia ocupacional?
• Equipo de Valoración Sociosanitaria/H. convalecencia
• Equipo de Soporte Domiciliario/hospitalización
domicilio/Equipo de Paliativos
• Otros: Coordinador de innovación, de telemedicina,
documentalista-community manager, bibliotecaria-
contenidos, microinformática, etc., etc.

45. Nuevas Tecnologías en salud.
Grupos terapeúticos o de soporte
100
MB-TICs
Formación on line entre
80 Teleasistencia Salud 2.0
profesionales (casos, cursos, etc.)
60
40
Formación on line a pacientes 20 Telecita y teleadministración
(paciente experto)
0
Redes sociales con profesionales Telemedicina (monitorizar,
sanitarios consulta, imágenes, etc.)
Telemarketing (promocional,
Redes sociales entre pacientes
imagen corporativa, etc.)
El 53% de los < de 50 buscan información sobre salud.
El 17% del total, el 39% si tienen perfil en red social

46. ¿Cómo serán los hospitales del futuro?
• Menos camas, más equipos humanos abiertos, más integrado.
• Centros asimétricos, especializados por procesos y áreas.
• Más docente, investigador en red, innovador.
• Con cuenta de resultados propios, que incluya ingresos no
presupuestarios.
• Abierto a la comunidad, con cauces para favorecer que la atención
primaria y el domicilio se vean como el sitio donde están los
pacientes el 98% de su tiempo.
• Menos consultas presenciales, más resolución.
• Prevención, autocuidado y educación del paciente y cuidador.
• Más biomedicina y tecnologías concurrentes: imagen, laboratorio,
genética,… medicina personalizada, prótesis biomecánicas,
adaptaciones y ayudas técnicas, etc.
• Todo impregnado de TIC.
• Con horarios que posibiliten el uso continuo de los aparatos y
recursos.

47. Retos como NEURÓLOGO.
• Gestor de “lo mío”.
• El paciente y sus cuidadores como centro.
– El perfil del neurólogo: menos hospital, más consultas,
más urgencias, más gestor, más accesible.
– Trabajo con la enfermería y continuidad AP-AE.
– trabajo en equipo, en procesos (programas, etc.) y en
calidad (indicadores, evaluación y mejora, eficiencia,
etc.). Soy experto en enfermedades neurológicas.
• Evolución de “curar” a “cuidar”. Atención a crónicos y
dependientes: prevención y estilos de vida, autocuidado,
continuo asistencial, procesos integrados y basados en
evidencias, .
• Accesibilidad: el papel de las TIC, consultor y cuidador.
• Aprender sobre modelos de asistencia de patologías
crónicas: resultados, eficiencia, seguridad, equidad,
satisfacción.

48. “Ella está en el horizonte. Me acerco dos pasos, ella
se aleja dos pasos. Camino diez pasos y el horizonte
se corre diez pasos más allá. Por mucho que yo
camine, nunca la alcanzaré.
¿para qué sirve la utopía?
Para eso, para caminar”
Las palabras andantes. Eduardo Galeano.

49. grc s
a ia
Dr. Javier Marta
Neurólogo. Hospital Universitario Miguel
Servet. Zaragoza.
jmarta@salud.aragon.es