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#CMMI y Valor (Reloaded) Líderes de Proyecto SW, agentes del cambio.

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La mejora de los procesos de desarrollo y mantenimiento SW debe siempre tener en consideración a las personas que integran los equipos de trabajo.
La comunicación, la formación y la incentivación son herramientas muy potentes para superar con éxito los cambios en la forma de trabajar y relacionarse que implica la adopción de buenas prácticas en la gestión de los proyectos y la ingeniería del software.
Esta presentación pretende, primero, sensibilizar sobre la importancia de la mejora continua de los procesos de software a la hora de aportar valor a los clientes y como la adopción del estándar internacional #CMMI ayuda a conseguirlo.
Luego describe el ciclo de vida del cambio y los factores para afrontar los inhibidores. Por último, centra el foco en las cualidades de los líderes de Proyecto SW, formales e informales, como auténticos protagonistas del "itinerario del cambio".

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#CMMI y Valor (Reloaded) Líderes de Proyecto SW, agentes del cambio.

  1. 1. 1 1 Optimización de procesos/herramientas y acreditación del Nivel 3 del estándar internacional CMMI For Dev. V1.3 #CMMI y Valor (Reloaded) Líderes de Proyecto, agentes del cambio @jmarquezpacios v1.0, abril de 2014
  2. 2. 2 2 objetivos • sensibilizar sobre la mejora de los procesos de software para aportar valor a los clientes. • describir el ciclo de vida del cambio y las herramientas para superar con éxito las barreras personales y organizativas. • conocer el perfil de los líderes de Proyecto, formales e informales, como “agentes del cambio".
  3. 3. 3 3 agenda • Entorno • CMMI y Valor para Negocio • Fuerzas y Barreras del Cambio • Ciclo de Vida y Herramientas para la Gestión del Cambio • Agentes del Cambio
  4. 4. 4 4 Entorno • Sobrecapacidad oferta/demanda TIC • Reducción radical precios/tarifas • Costes vs Calidad • Usuario + exigente • Complejidad soluciones/servicios • Rápida evolución de la tecnología
  5. 5. 5 5 • Disminución carga de trabajo • Reducción de tarifas/precios • Carreras profesionales del equipo • Relaciones con: • Empleados • Clientes • Socios • Accionistas • Márgenes de negocio • … Ordenar por importancia los efectos siguientes: Entorno
  6. 6. 6 6 Retos TIC Modelo de negocio • Eficiencia/Agilidad • Cooperar vs competir Gestión del talento • Atraer y desarrollar • Motivar e incentivar Innovación • Multicanal, centrarse en Cliente, <35 • Hacer + con -
  7. 7. 7 7 agenda • Entorno • CMMI y Valor para Negocio • Fuerzas y Barreras del Cambio • Ciclo de Vida y Herramientas para la Gestión del Cambio • Agentes del Cambio
  8. 8. 8 8 España ocupa el 4º lugar en el ranking internacional y el liderazgo en Europa con 298 evaluaciones registradas. CMMI Institute SEP, 2013 # País Acreditaciones 1 CHINA 2.703 2 USA 1.665 3 INDIA 755 4 ESPAÑA 298 5 Corea S. /Japón 207 CMMI y Valor para el Negocio Estándar internacional Las pequeñas organizaciones (<100 personas) representan el 64% de las acreditaciones y el nivel de madurez 3 (63%) es el que también crece con rapidez.
  9. 9. 9 9 MEJORA DEL PROCESO • Procesos estandarizados • Roles, Relaciones y Responsabilidades • Control del producto • Resultados previsibles • Reducción variabilidad IMPACTO NEGOCIO ▲ Productividad/Capacidad ▼ Plazos de entrega ▼ Mantenimiento ▲ Calidad del Producto ▲ Satisfacción del Cliente ▼ Retrabajo Categoría Mejora media Coste 34% Planificación 50% Productividad 61% Calidad 48% Satisfacción cliente 14% Retorno inversión 4.0 : 1 Fuente: CMMI® Impact August 2009 (SEI) CMMI y Valor para el Negocio Beneficios
  10. 10. 10 10 Ángel Jordan Goñi Nació en Pamplona, estudió en la Universidad de Zaragoza donde obtuvo la licenciatura en Físicas, especializado en electrónica. Trabajó en el Laboratorio de Investigación del de la Armada en Madrid hasta su marcha a los EEUU en 1956. Realizó los estudios de doctorado en Ingeniería electrónica en la Universidad Carnegie Mellon, obteniendo el Master Degree y el Ph. D. en Ingeniería electrónica en 1959. Ángel Jordan fue fundador y director del Software Engineering Institute y del Robotics Institute, el primer y mayor instituto de robótica de los EEUU. Ambos institutos son reconocidos centros de excelencia de la Carnegie Mellon University (CMU). En 1966 colaboró con Simon, Newell y Perlis, reconocidos los fundadores de Computer Science en los EE.UU, en la formación del departamento de Computer Science en la CMU, el primer departamento de Computer Science en EEUU. Fue profesor en la CMU y en 1969 Jefe del departamento de Ingeniería Electrónica y de la Computación. En el año 1979 pasó a ser Decano de la Escuela de Ingeniería de la CMU. En el año 1983 pasó a ser Provost (Rector) de la Universidad. Es doctor honoris causa por la Universidad Politécnica de Madrid, por la Universidad Pública de Navarra y por la Universidad Carlos III de Madrid. Es miembro de la National Academy of Engineering en los EE.UU y de la Real Academia de Ingeniería en España.
  11. 11. 11 11 agenda • Entorno • CMMI y Valor para Negocio • Fuerzas y Barreras del Cambio • Ciclo de Vida y Herramientas para la Gestión del Cambio • Agentes del Cambio
  12. 12. 12 12 Fuerzas del cambio • Shocks económicos • Competencia • Innovación/Tecnología • Tendencias sociales • Política internacional • Equipo
  13. 13. 13 13 -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 Trienio Negro Burbuja . com Crisis Actual Evolución del PIB Evolución de la inversión TIC Fuente: Datos PAC Online. T-Systems. Elaboración propia 1 32 3 2 1 Reducción de presupuestos de inversión TIC Mantenimiento/externalización de infraestructuras. Inversión intensa por renovación TIC. Shocks económicos 2013
  14. 14. 14 14 Competencia
  15. 15. 15 15 Tecnología/Innovación
  16. 16. 16 16 Tecnología/Innovación
  17. 17. 17 17 Innovación • Cloud Computing • Big Data/Analytics • Social Media • NFC/Mobile • Asistentes virtuales • Ciberseguridad/Biometría • … Ordenar por importancia las tecnologías con mayor impacto servicio/eficiencia operativa
  18. 18. 18 18 Política internacional
  19. 19. 19 19 Tendencias sociales
  20. 20. 20 20 Equipo
  21. 21. 21 21 agenda • Entorno TIC • CMMI y Valor para Negocio • Fuerzas y Barreras del Cambio • Ciclo de Vida y Herramientas para la Gestión del Cambio • Agentes del Cambio
  22. 22. 22 22 Fuente: Baron and Greenberg, 1990. Barreras para el cambio Organizativas 1.Inercia de las estructuras 2.Inercia de los equipos de trabajo 3.Amenaza al equilibrio actual de poder 4.Experiencias fallidas
  23. 23. 23 23 Barreras para el cambio Personales 1. Miedo a lo desconocido 2. Amenaza al status 3. Reconocer la necesidad del cambio 4. Hábitos 5. Inseguridad (estabilidad económica) Fuente: Baron and Greenberg, 1990
  24. 24. 24 24 Pirámide de las necesidades Fuente:Abraham Maslow (1943) A Theory of Human Motivation
  25. 25. 25 25 Pirámide de las necesidades revisada
  26. 26. 26 26 Aceptación del cambio ¿Cual es el perfil de nuestros clientes, Socios tecnológicos/negocio, colaboradores, jefes,…? 1. Innovadores 2. “Early adopters” 3. Mayoria 4. Tardios 5. Rezagados ¿Cómo deciden nuestros clientes,…? 1. Modas tecnológicas 2. Por la competencia 3. Por nombre/marca 4. Por confianza personal 5. Por precio
  27. 27. 27 27 agenda • Entorno TIC • CMMI y Valor para Negocio • Fuerzas y Barreras del Cambio • Ciclo de Vida y Herramientas para la Gestión del Cambio • Agentes del Cambio
  28. 28. 28 28 1. Resistencia 2. Exploración 3. Compromiso Fuente: “Como conducir a las personas a través del cambio”. Scott & Jaffé. “La Curva del Cambio”, Elizabeth Kübler-Ross (1971) Ciclo de Vida del Cambio
  29. 29. 29 29 1. Primera reacción Rechazo pasivo: ensimismamiento, la productividad se esfuma, mano sobre mano, miran por la ventana, absortos, abstraídos están en el ámbito interno 2. Segunda reacción Resistencia activa: la realidad del cambio se hace más evidente para todos, las señales de rebelión abierta, infojobs se congestiona con CVs, intercambios de palabras, irritabilidad, sale al ámbito externo Resistencia al Cambio
  30. 30. 30 30 3. Exploración Explosión de energía. Todos formulan nuevas ideas que hay que ponerlas en orden. Interés por implantar los cambios. 4. Compromiso Final de la curva de transición. La gente implanta los cambios, deja el pasado y asume la nueva realidad y su futuro. Es el resultado del tránsito por las fases anteriores. Exploración y compromiso
  31. 31. 31 31 Herramientas para la Gestión del Cambio
  32. 32. 32 32 Informar • Dar toda la información posible sobre el cambio a implantar. • Propiciar una política de puertas abiertas. • Explicar claramente los nuevos procesos y los alcances del cambio. Escuchar • Desarrollar la habilidad de escuchar. • Tener paciencia ante las conductas irracionales de las personas frente al cambio. • Actuar con una actitud empática, aceptando los sentimientos de las personas ante la situación de cambio. Herramientas para gestionar el cambio
  33. 33. 33 33 Despedirse del pasado • Apreciar el valor de las experiencias vividas antes del cambio. • Ritualizar la despedida de lo que se debe abandonar, a fin de reconocer que se ha concluido definitivamente. Canalizar la energía positiva • Recibir y aceptar todas las ideas posibles. • Dejar al equipo decidir cómo será su operativa (empowerment) • Aprovechar la sinergia derivada del trabajo en equipo. Herramientas para gestionar el cambio
  34. 34. 34 34 Reconocimiento • Reunir y felicitar al equipo. • Reconocer que la labor realizada fue todo un éxito. • Reconocer la fuerza como equipo y la preparación para cambios futuros que, en adelante, se podrán asumir. Estrategias de gestión del cambio
  35. 35. 35 35 Pirámide de la resistencia No querer: motivar No poder: recursos/: recursos/: recursos/: recursos/htashtashtashtas No saber: formar: formar: formar: formar Fuente: Nieder y Zimmerman (Universidad de Bremen-Alemania). Abraham Maslow (1943) A Theory of Human Motivation
  36. 36. 36 36 agenda • Entorno TIC • CMMI y Valor para Negocio • Fuerzas y Barreras del Cambio • Ciclo de Vida y Herramientas para la Gestión del cambio • Agentes del Cambio
  37. 37. 37 37 Agentes del Cambio “Personas que actuan como catalizadores y asumen la responsabilidad de gestionar el cambio” Change Agents “Persons who act as catalysts & assume the responsibility for managing change”. Robbins et al 1994 Identificar a las personas clave (lideres formales e informales) y asegurar que están sensibilizadas, preparadas y motivadas para actuar como agentes del cambio
  38. 38. 38 38 Perfil del Líder de Proyecto • Competente técnicamente – Conocimiento negocio – Conocimiento tecnologías • Competente en gestión – Prioriza – Planifica – Motiva y comunica – Decide y sabe delegar – Resuelve conflictos – Comprometido con clientes, colaboradores, empresa
  39. 39. 39 39 Agentes del Cambio Ordenar por importancia los rasgos mas relevantes del perfil del líder de Proyecto • Flexibilidad • Objetividad • Compromiso • Inspiración para otros • Habilidad para gestionar la incertidumbre • Alineación organizativa • Sentido del humor • …..
  40. 40. 40 40 Agentes del Cambio El líder de Proyecto como “emprendedor”
  41. 41. 41 41 Resumen
  42. 42. 42 42 1. CMMI es clave para el negocio en el entorno actual: mejora, reputación, productividad, calidad, … 2. El cambio de procesos de software afecta a las personas y a los equipos de trabajo 3. La madurez en CMMI exige el desarrollo de nuevas competencias de la organización 4. Gestionar el cambio es un proceso de mejora clave. 5. Los líderes de Proyecto son los agentes del cambio.
  43. 43. 43 43 @@@@jmarquezpaciosjmarquezpaciosjmarquezpaciosjmarquezpacios jmarquez@estudnet.comjmarquez@estudnet.comjmarquez@estudnet.comjmarquez@estudnet.com !Muchas Gracias!

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