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Presentacion Kikai Linkedin Junio 2010

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Presentacion Kikai Linkedin Junio 2010

  1. 1. Culture & development consulting KIKAI Change “Las organizaciones son formas de pensar y relacionarse con la oportunidad” (Presentación ejecutiva) 2010 Culture & development
  2. 2. INTERVENCIONES KIKAI 1 Una intervención KIKAI es una metodología de management, que analiza las creencias y dirigida a conseguir prácticas dentro de la organización, poniendo a disposición un kit de que la estrategia se herramientas y sistemas, que aportan transición y nuevas pautas para cubrir las distancias entre estrategia organizacional y resultados efectivos. implante con efectividad en todos los componentes de la • Se centra en las variables culturales más relevantes y objetivas que conforman organización. el nexo de unión entre los procesos organizacionales y el desempeño de las personas. Diseñada y probada • Gracias a su enfoque de análisis y acción, nos traslada de la conceptualización y para impactar en el entendimiento de las creencias y prácticas existentes a recomendaciones liderazgo, el desarrollo dirigidas a la consecución de los resultados. de personas y en la consecución de • Entabla diálogo con todos los integrantes y estimula la reflexión conjunta. resultados. • Utiliza una metodología efectiva para implantar la estrategia, creando las condiciones idóneas bajo las cuales los individuos son capaces de integrar sus objetivos con los de la organización. Culture & development
  3. 3. GESTIÓN Y CULTURA 2 El desempeño y EFECTOS Y BENEFICIOS supervivencia de las El nivel de interrelación y adaptabilidad entre los sistemas culturales y los de organizaciones se gestión influye en el funcionamiento de la organización. Por tanto, no hay duda determina por su que un marco cultural acertado para una organización, implicará mejor integración con su entorno y una mayor ventaja competitiva. capacidad de adaptación cultural. El impacto de la cultura: Existe una • Afecta a todas las dimensiones mensurables del rendimiento organizativo. dependencia directa • Es importante y no trivial. entre cultura y • Produce efectos sobre el corto, el medio y el largo plazo. consecuencias en la • Fortalece la marca a través de la participación e implicación de las personas. actividad de la • Conecta comportamientos con misión empresarial. organización. • Identifica necesidades del personal para satisfacerlas. • Permite formar equipos que puedan relacionarse y hacer mejor el trabajo. Culture & development
  4. 4. TRES FUNDAMENTOS CLAVE 3 Sobre las personas Un individuo, • No nos resistimos al cambio: nos resistimos a que nos cambien. equipo u • Tenemos un cerebro curioso y con ganas de aprender, pero en sus propios términos. organización • Nuestras prioridades, valores, actitudes y comportamientos provienen de unas responderá creencias y patrones de pensamiento predominantes. positivamente sólo El management y el liderazgo a aquellos principios • A demás de tener buenos gestores, en las organizaciones se requiere la capacidad de de gestión, inspirar visión, implicar y conectar a la gente. estímulos • Las habilidades ejecutivas para emprender, mejorar o transformar están siempre motivadores, presentes, aunque en diferente grado y también son requeridas de distinta manera en cada momento. fórmulas educativas • El liderazgo compartido implica conocimiento y uso flexible de las competencias y códigos éticos existentes para extraer el mejor de los desempeños. adecuados a su La gestión del cambio en la organización momento y • El potencial del cambio está en aprovechar el KIKAI, “oportunidad”. entorno. • Prioriza alinear: estilos con sistemas, funciones con resultados y gente con trabajos. • Caos y orden: conviven con las personas en el cambio y tienen sus condicionantes. Culture & development
  5. 5. ESTRATEGIAS EN LA GESTIÓN DEL CAMBIO 4 No se trata solo de una Cambio Con cambios bruscos soportados en el estrategia de Traumático liderazgo implantación de cambios. Cambio Se apoya en el aprendizaje natural de la Evolutivo organización Se trata de hacer uso de la oportunidad del Cambio Mediante acciones intencionadas y fijadas cambio Planificado en el tiempo Suma los dos anteriores en la toma de conciencia de la organización, suaviza el KIKAI efecto del cambio traumático y añade Change sensibilidades por la diversidad y la fuerza de la responsabilidad social, junto a los requerimientos de la globalización. Culture & development
  6. 6. “VIR” COMO EJE VERTEBRADOR 5 Las organizaciones más duraderas no siempre son las que mejores resultados Los cambios en la económicos han logrado históricamente. En la obra “Creative destruction” se mostró hecho paradójico usando los mismos indicadores que los analistas de manera de pensar mercado, los medios de comunicación y los accionistas. de las personas, Aspectos como la rigidez, ausencia de innovación o falta de visión en el medio y largo plazo explicaban los ascensos, descensos, muerte o desaparición de las impactarán lo que en su organizaciones. actitud en piensanyysus su La naturaleza de la persona cambia al ritmo que lo hacen las condiciones de vida. Cuando cambian las condiciones de vida, cambiamos nuestra psicología y forma de conductas. conducta. ver el mundo para adaptarnos a los nuevos requerimientos. Y por tanto en los resultados. Los VIR (Valores de Interpretación de la Realidad) vertebran el proceso de análisis y acción KIKAI haciendo uso de variables de trazo cultural y sus indicadores Culture & development
  7. 7. VERTEBRACIÓN EN LOS NIVELES 6 Los valores de NIVEL TECNOLÓGICO PROCESOS / ESTRUCTURA / TECNOLOGÍA interpretación de la realidad (VIR) son el eje central e integrador para las NIVEL SOCIOLÓGICO AUTORIDAD Y CONVIVENCIA variables KIKAI. Vertebran los niveles en los que tiene presencia la PENSAMIENTO CREENCIA cultura, durante TRASCENDENCIA todo el proceso de análisis y acción KIKAI. Culture & development
  8. 8. NUESTRO ENFOQUE DE TRABAJO 7 Feedback Nuevos tiempos producen nuevas formas de pensar Mapa Mapa Territorio Territorio Deseo Deseo Analizamos Obtenemos de la Reflejamos los objetivos, estrategia población de la anhelos y visiones de negocio y cultura organización las correspondientes La labor KIKAI deseada con la alta puntuaciones a también a mapa y dirección, dejando las variables territorio. consiste en definido su presente culturales objeto aproximar tres y aspiración. de estudio, en su percepción y interpretaciones realidad. diferentes de la realidad Recomendaciones yylíneas de actuación Recomendaciones líneas de actuación Dirigidas a acercar los tres escenarios anteriores, consiguen implicar personas con organización y conectar presente con deseo. Culture & development
  9. 9. HERRAMIENTAS 8 as En cualquiera de revist las intervenciones Ent s de cultura y ós t i co gn cambio KIKAI, la Dia metodología os utilizada es Vide s innovadora y el Ju ego uso de sus es ng Taller chi herramientas Co a pautado y s rm es Clip estructurado Info durante todo el proceso de diálogo KCS – reflexión - acción Culture & development
  10. 10. ESTRUCTURA DEL PROCESO EN DOS BLOQUES 9 5 CON CINCO 4 MOMENTOS 3 2 ción d e FUNDAMENTALES 1 ión de sentac s y E xplota s y canale tas Pr e do ien ida resulta ciones herram Un proceso de Recog ción nda para rma r ecome mes y ntar n de etecció s de info te de en infor im pleme análisis y de acción D n releva ación s icación e puntal ra niz tallere s y Expl alta la orga d o rizar que quedará ctu por la ión En estru ones orienta monito impreso y que no se direcc y en re laci de cias detiene en la relevan ció n menta reflexión, sino que Imple & llega a la mejora de ck Anális is F eedba resultados desde su & es inicio en dacion recom Culture & development
  11. 11. SUPUESTOS DE APLICABILIDAD 10 Entornos de fusiones y adquisiciones (M&A) SIEMPRE QUE SE Internacionalización de Empresas BUSQUE Introducción de nuevas líneas de negocio Nuevos requerimientos del mercado HACER Integración de nuevas tecnologías de trabajo Post re-estructuraciones + Profesionalización en empresas familiares Nuevos equipos CON Contextos de rápido crecimiento (SU&FG) Coherencia y alineación de planes de desarrollo de RRHH - Redefinición del modelo de negocio o del negocio en sí mismo Y sobre todo cuando la implantación encuentra resistencias Culture & development
  12. 12. PARTENARIADO DE DIRECCIÓN GENERAL 11 Una permanente Optimización de recursos internos. invitación a Las organizaciones necesitan que la gente pueda combinar su conocimiento técnico con el de los demás, sus habilidades de forma sinérgica y sus estilos de manera constructiva, obtener y efectiva e integradora. sostener una Con compromisos mutuos. ventaja competitiva a Las líneas maestras de implantación de estrategia, pasan de la estrategia de la alta dirección, por la comunicación y reflexión efectiva en todos los niveles a compromisos través de la mutuos de acción. implicación y conexión de las Como mejor soporte de su liderazgo. personas con la Reconoce el valor de la individualidad a todos los niveles, adaptándose a las diferentes personas, grupos y situaciones. misión Hace uso del espectro cultural de manera intuitiva, inspirando y reconociendo como organizacional liderar a la gente bajo sus particulares formas de ver, entender y responder a su entorno. Culture & development
  13. 13. CON LAS PERSONAS COMO PROTAGONISTAS 12 Moviliza la energía de la gente en un mismo sentido. El valor Hacer siempre uso de la energía a favor se consigue con el conocimiento de los estratégico se diferentes estilos y creando unas relaciones efectivas con los mismos. traduce en Permite a la dirección de RRHH pasar de socio a intérprete. términos de Definiendo, consiguiendo resultados claros y midiendo su aportación en valor impacto económico demostrable. Es en el cambio a través de la cultura donde los RRHH mayor ventaja potencial financiero- pueden obtener, pues es su involucración en la creación, transformación o traslación operativo y en de esta, donde la contribución se hace más srelevsante para la organización. términos de Y dota de herramientas para la acción. congruencia Benchmark de puestos, perfiles de gente y su óptimo posicionamiento, selección, formación, desarrollo y ajuste en la gestión y el diseño de estructuras organizativas. Son herramientas que van a la par con la estrategia, creando el plan de actuación coherente que hace avanzar a la organización desde los objetivos a los resultados. Culture & development
  14. 14. MÁS INFORMACIÓN Javier Llorente Pallarés Culture & development consulting ℡ 670 774 194 ℡ myeffort.consultant@gmail.com www.myeffort.es Culture & development

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