Opciones acciones empleados

OPCIONES SOBRE ACCIONES
PARA EMPLEADOS

1. ANTECEDENTES

Hace pocos años, las opciones sobre acciones eran unos
instrumentos financieros sofisticados manejados en los
mercados de capitales.

 Su popularización se ha derivado de su inclusión en los
paquetes de retribuciones a ejecutivos . Sin embargo, hasta
hace relativamente poco, la mayor parte de la compensación de
dichos ejecutivos se componía de salario y de retribución variable
anual. (bono)

 A la fecha, los esquemas de retribución a largo plazo basados en
planes de opciones sobre acciones se han implantado, no sólo
en empresas anglosajonas -con mayor tradición en este tipo de
incentivos-, desde hace poco tiempo, estos planes han tenido una
relativa aceptación en las grandes empresas latinoamericanas.

 Las opciones sobre acciones han contribuido a la creación de
cierto “status” en las empresas que las han puesto en marcha,
pero ¿Cuál es su impacto a largo plazo?... Habría que
plantearse: ¿Están en línea estos incentivos con los
objetivos de negocio?

2. ¿QU É SON Y CÓMO SE VALORAN?
Las opciones se han originado en el entorno anglosajón; como
consecuencia, muchos de los términos que se emplean para
hablar sobre ellas son de terminología inglesa.

Existen dos tipos de opciones sobre acciones:

1. Las opciones tipo “call”, que otorgan al que las posee el
derecho, pero no la obligación, de comprar acciones de la empresa a
un precio previamente determinado durante el periodo de validez.

2. Las opciones tipo “pull”, que otorgan el derecho en este
caso, a vender las acciones a determinado precio durante su periodo
de validez.

 Por razones obvias, las opciones sobre acciones que se
incluyen en los paquetes retributivos de los ejecutivos son del tipo
“call”.

El precio de ejecución (strike price) de una opción puede ser:

 Igual al valor de la acción en el momento que se emite la opción
(at the money),

 Inferior (in the money),

 Superior (out of the money).

OPCIONES SOBRE ACCIONES PARA EMPLEADOS
Presentado por: C. P. José Luis Castro Zarazúa
Pág. 2

3. MODELO DE RETRIBUCIÓN
Un modelo de retribución debe tener como objetivos:

1. Alinear los intereses de los ejecutivos y de los accionistas.

2. Retener y motivar a los empleados considerados clave y cuya
presencia en el largo plazo es considerada esencial para el progreso
de la compañía.

3. Conseguir una mentalidad de obtención de resultados
equilibrada a corto y a medio plazo en todos los niveles y
fundamentados en Planes de Negocios por Unidad Estratégica y a
nivel Consolidado.

 Los métodos de remuneración tradicionales basados en una
retribución fija, o con un mínimo componente variable, tienen
algunos inconvenientes, si los enfrentamos a estos objetivos.

 El problema al que se enfrentan los accionistas de un negocio,
cuando contratan a un ejecutivo para que lo gestione, es
establecer la retribución necesaria para que éste se esfuerce
en mejorar el negocio.

 Si esta retribución solo fuera fija (y elevada), en función de las
características del mercado de trabajo al que pertenece, y se le
pagara al ejecutivo lo acordado si cumple con los lineamientos
generales y objetivos previamente definidos, existe el riesgo de
que éste no logre los resultados estipulados.

Pág. 3

Los sistemas de retribución variable basados en objetivos ,
solventan en parte este problema. Los accionistas pueden
observar el resultado del esfuerzo del ejecutivo en la
consecución de unos objetivos previamente acordados a través
de un Business Plan.

Sin embargo, existen algunos inconvenientes:

1. Los objetivos deben ser, por una parte, lo suficientemente amplios
para abarcar la complejidad de la gestión en un entorno cada vez más
cambiante y, por otra bastante simples para que sean transparentes y
fáciles de comunicar.

2. Existe el problema de la medición de resultados, basados en
informes contables que adolecen de resultados económicos reales por
Unidades de Negocios.

 La contabilidad general tradicional, tiene un problema
grave de subjetividad y, por tanto, de potencial manipulación.

 Para resolver este aspecto, existe la opción de aplicar el
EVA (Economic Value Added), tema que trataremos por separado,
por considerarlo como una alternativa interesante -y no excluyente-
a las opciones en acciones.

4. ESTRATEGIA Y DISE Ñ O DE SISTEMAS DE INCENTIVOS
BASADOS EN ACCIONES.

Pág. 4

Los motivos que pueden impulsar a una empresa a
implantar un plan de participación son múltiples, pero la
mayoría presentan un punto de confluencia: “hacer
converger las metas personales de los trabajadores con
las de la propia organización”.

Entre los objetivos de implantar un plan de incentivos
basado en acciones, frente a otros sistemas de
retribución, a mediano y largo plazo, destacan los
siguientes:

1. Hacer copartícipes a los empleados de la marcha de la
organización, asimilando el beneficio personal con el incremento del
valor de la empresa.

2. Conseguir, atraer y mantener a los profesionales más eficaces,
satisfaciendo sus oportunidades y expectativas de carrera
profesional.

3. Incentivar el esfuerzo y el rendimiento de los trabajadores, así
como su aportación a la organización.

4. Motivar a los empleados para la consecución de los objetivos
de la empresa.

5. Hacer converger los intereses de los empleados (enfocados al
corto y medio plazo) con los de sus accionistas (más enfocados al
largo plazo).

En el proceso de la puesta en marcha del plan, deben analizarse (con
carácter previo) distintos aspectos que los accionistas requieren tener en

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cuenta, a la hora de diseñar la forma de llevar a la práctica el plan de
participación. De manera esquemática, estos aspectos son los siguientes:

1. Redefinir la estructura organizacional. Simplificar y automatizar los
procesos claves.

2. Definir los objetivos a alcanzar, mediante la participación de los
empleados, a través de Planes de Negocios por Unidades Estratégicas.

3. Transformar los resultados contables en económicos y establecer las
cadenas de valor entre las UEN´s.

4. Verificar la razonabilidad de las cifras de los estados financieros
contratando a despacho internacional dictaminador para efectos fiscales y
financieros.

5. Desarrollar el concepto informático de ”Inteligencia de negocios”.

6. Consolidar el proceso de institucionalización.

7. De manera previa, deberá precisarse la estructura accionaria actual y
las políticas corporativas.

8. Valuar financieramente a la empresa, con base al plan de negocios
autorizado.

9. Analizar la factibilidad y conveniencia para los accionistas (timing y nivel
de institucionalización logrado) de ingresar en el mercado de valores.

10. Valorar los métodos alternativos de otorgar opciones de acciones a los
empleados, considerando diferentes perspectivas.

11. Analizar las implicaciones del plan de opciones propuesto en la empresa
y en los empleados

12. Poner en práctica el plan.

13. Iniciar el seguimiento de los resultados del plan de participación

 Es necesario el seguimiento de los efectos, tanto positivos
como negativos, de los modelos de participación que se
hayan considerado como los más adecuados para las
perspectivas de la empresa y de sus empleados.

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