(R)evolution vers une entreprise agile
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Transition vers une organisation agile Partage d'apprentissage pour faciliter une transition agile
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- 2. MERCI
- 3. Jérôme URVOAS Coach Agile & Coach Professionnel en Entreprise @JeromeUrvoas https://www.linkedin.com/in /jérôme-urvoas-194101136
- 4. « Lectra est le numéro un mondial des solutions technologiques intégrées – logiciels, équipements de CFAO et services associés – dédiées aux entreprises qui utilisent des tissus, du cuir, des textiles techniques et des matériaux composites dans la fabrication de leurs produits. »
- 5. INTRODUCTION
- 6. « Les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements. » Charles Robert Darwin 1809 - 1882
- 7. Toute entreprise peut être considérée comme un organisme vivant
- 11. Cycle en V RAD XP SCRUM LEAN IT ?
- 12. Personnes et interactions Logiciel qui fonctionne Collaboration avec le client Adaptation au changement Processus et outils Documentation exhaustive Négociation à partir d’un contrat Suivi d’un plan > > > > 4Valeurs http://agilemanifesto.org/iso/fr/manifesto.html
- 13. Abondance Satisfaction du Client Servir le client Engagement des employés Reconnus, engagés, employés heureux Création deValeur Maximiser le ROI et optimiser la trésorerie
- 14. PrincipesAgiles Principes “Classiques” Petits Lots Fonctionnalités développées en itérations courtes, de 2 à 4 semaines, et mises en production aussi souvent que possible. Versions conséquentes Livraisons à un rythme typique de 2 à 3 versions par an. Accepter le changement Accepter l’incertutude, s’adapter aussi bien aux changement externes (marché) qu’internes, en modifiant aussi bien les plans que les approches. Utiliser certains principes d’ingénierie pour faciliter les évolutiosn de la base de code. Faire référence au contrat, gérer des avenants Typiquement, contraindre fortement voire supprimer toute possibilité de changement significatif autre que l’abandon de certaines fonctionnalités. Suivre le plan initial, même si celui-ci s’est révélé faux (rétro-planning). Itérations et amélioration continue Les rétrospectives en fin d’itérations permettent aux équipes de s’introspecter, d’apprendre et de s’adapter en permanence. Leçons tirées uniquement à la Fin Le feedback négatif est rarement voire jamais formulé. Et s’il est formulé, c’est généralement trop tard (REX). Equipes petites, intégrées Des équipes de petite taille, pluridisciplinaires (simplifie la communication, permet à chacun d’avoir une vision d’ensemble, crée les conditions d’une discipline collective). Equipes en silo Les équipes sont organisées par fonction et communiquent à travers des documents. Focus sur le “HighestValue First” Le projet, le produit et la vision sont alignés en priorisant les développement en fonction des besoins métier. Le développement incrémental permet d’obtenir un ROI accéléré. Tout ou rien La phasage classique interdit de livrer quoi que ce soit avant que tout soit terminé.
- 15. Depuis quelques années, les frameworks d’agilité passée à l’échelle fleurissent : Modèle de spotify OpenAgile Adoption LeSS SAFe Nexus FAST
- 16. Chiffre Standish Group – Chaos Report 2015 CYCLE EN V AGILE
- 18. Une culture d’entreprise ne change pas … … elle évolue.
- 20. Visuel avec un livre …. Il était une fois HISTOIRE DETRANSITIONS AGILES
- 24. 2011 L’arrivée du Lean Software Development
- 25. Consultants Lean
- 28. 2013 Le déploiement du Lean Software Development
- 31. FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam
- 33. FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam
- 34. FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam
- 35. 2017 D’une R&D Agile à une Entreprise Agile
- 37. FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam FeatureTeam
- 38. R&D + Marketing
- 39. APPRENTISSAGES
- 41. INCARNEZ ET FACILITEZ DE L’INTERIEUR Aider à la « révélation du système » aux intervenants Aider à identifier, capitaliser et renforcer ce qui fonctionne Amener une prise de recul pour identifier ce qui ne marche pas Aider à identifier de nouvelles pistes et favorise un passage à l’action. Aider à développer des zones de « plasticité » dans l’organisation, plus propice au changement
- 42. IMPLICATION DU MANAGEMENT (ABANDON DU COMMAND AND CONTROL)
- 43. TROUVER UN EQUILIBRE ENTRE APPROCHE «TOP- DOWN » & APPROCHE « BOTTOM-UP »
- 46. AVOIR UNE APPROCHE PAR « PETIT PAS » EN CÉLÉBRANT CHAQUE VICTOIRE
- 47. STIMULER UNE CULTURE DE L’EXPÉRIMENTATION ET DE L’APPRENTISSAGE
- 52. FAITES PREUVE DE PATIENCE ET DE TENACITE
- 58. CONCLUSION
- 59. FAIRE DE L’AGILE ≠ ETRE AGILE
- 61. QUESTIONS?