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有效的管理者書摘(鄭建立)
- 2. 序
• 本書研究有些什麼是有效的管理者所做而一般人
所不做的，又有些什麼是一般人常做而有效的管
理者所不做的。
• 有效性是可以學的，而且也是必須學的。
• 有效性不是天生俱來的，而是一種學而後能的本
領。
• 即使不說我們的生存有賴於有效的管理者，至少
我們個人的幸福是有賴於有效的管理者。
• 有效性是可以學到的，但有效的管理者卻不多見。
- 3. 目錄
• 第一章 有效性是可以學會的 • 第四章 如何發揮人的長處
– 一、為什麼我們需要有效性的管理 – 一、用人之所長的管人原則
者？ – 二、如何運用上司的長處
– 二、何謂管理者？ – 三、如何發揮自己的長處
– 三、管理者面對的現實 • 第五章 有效的工作次序
– 四、對有效性的認識 – 一、專心的作用
– 五、有效性可以學會嗎？ – 二、如何擺脫昨天
• 第二章 認識自己的時間 – 三、先後次序的考慮
– 一、時間對管理者的壓力 • 第六章 決策的方法
– 二、如何診斷自己的時間 – 一、有關決策的個案研究
– 三、消除浪費時間的途徑 – 二、決策方法的五個要素
– 四、如何善用自己的時間
• 第七章 如何做有效的決策
• 第三章 我能貢獻什麼？ – 一、個人見解和決策的關係
– 一、管理者的基本任務 – 二、反面意見的運用
– 二、如何使專家的工作有效 – 三、對電腦的看法
– 三、正當的人群關係
• 第八章 結論
– 四、有效的會議
- 4. 第一章 有效性是可以學會的
• 管理者的本分
– 求效(to effect)
– 管理(to execute)
• 管理者做事必須有效。
• 一個人的才能，唯有透過有條理、有系統
的工作，才能所為有效。
• 智力、想像力及知識，都是我們重要的資
源，唯有「有效性」才能將這些資源轉化
為成果。
- 5. 一、為什麼我們需要有效性的管理者？
• 「有效性」乃是「知識工作者」(knowledge
worker)的一種特殊技術；
• 「體力工作」(manual worker)而言，我們所重視
的只是「效率」(efficiency)。所謂「效率」，可
以說是「把事情做得對」(to do things right)的能
力，而不是「做對的事情」(to got the right thing
done)的能力。
• 唯有對組織真正有貢獻，才算是有效。
• 唯有從事於「對」的工作，才能使工做有效。
• 知識工作者必須自己引導自己，朝向績效和貢獻，
即必須引導自己朝向有效。
- 6. • 「想」正是經理的本分；他既然是在「想」，他就是在
「做」。
• 人都需要激勵，知識工作者的激勵，有賴於他具有效性及
能有成就。知識工作者他生產的只是知識、創意和資訊，
只有透過另一位知識工作者，把他的產品當作「投入」，
轉換為另一種「產品」，才會有實際的意義。再偉大的智
慧，如果不能應用在行動上，也將是毫無意義的資料。
• 知識工作者是一項「生產要素」，透過此生產要素，今天
的高度開發的社會和經濟，才得以擁有及保持其優勢。
• 知識工作者的生產性，意指「做對的事情」的能力；也就
是有效性。
- 7. 二、何謂管理者
• 在一個現代的組織裡，每一位知識作者如果能夠
由於它的職位和知識，對該組織負有貢獻的責
任，因而能實質地影響該組織的經營及達成成果
的能力者，就是一位管理者。
– 企業機構言，也許是推出一項新產品，或擴大某一市
場的佔有率。
– 醫院言，也許是對病人提供更妥善的醫療。
• 管理者不以執行命令為滿足，必須作決策。負有
提供貢獻的責任。既具有知識，便應較旁人具有
更好的做正確決策的能力。只要他有一天身為管
理者，他就不能忘記他的標準、他的目標和他的
貢獻。
- 8. • 企業界的主管人員，大都是管理者；但並
非所有的主管都是管理者。
• 在知識組織中，需要主管人員，同樣也需
要「專業貢獻人」(individual professional
contributors)，來出任負有職責、決策和職
權的職位。
– 越戰步兵上尉：「…責任總是歸我的，但是行
動的決策則由在場上的各人自己決定。」在游
擊戰場上，每一個人都是「管理者」。
- 10. 三、管理者面對的現實
• 管理者現實：一方面要求他們有效性，一方面卻
又使他們極難達成有效性。必須面對四類非其本
人所能控制的現實難題：
– 1.管理者的時間很容易會變成「屬於別人的時間」。
– 2.管理者除非能夠毅然改變生活和工作的現實因素，否
則將被迫忙於日常作業。
– 3.管理者本身處於一個「組織」之中。唯有在別人能夠
利用管理者的貢獻時，管理者才能有效。
– 4.管理者常係處於一個組織之「內部」。
- 11. 四、對有效性的認識
• 要想提高管理者的業績、成就和滿足。唯
一的路徑，將只有靠提高有效性。
• 人只要在某一重要領域具有特長，便能用
之於該領域之工作。
• 我們所該努力的，是學會如何善用那些專
精於某一領域的人。我們既不能求資源供
應的增加，就當求資源效果的增加。所謂
有效性，就是使能力和知識的資源，能夠
產生更多更好成果的一種手段。
- 13. 有效性的課題太重要了
• 一位管理顧問師除了知識以外，別無任何權力，
但管理顧問師卻必須有效，不然將一無所成。
• 有效的管理顧問師，都有賴於委託機構的內部人
士能合作完成工作。
• ＝＞他們卻有一項共同點：人人都具有做「對的
事情」的能力。
• 有效的管理者，「異」中有「同」，他們都能發
揮有效性的共同習慣。
• 有效性是一蓊後天的習慣，是一種實務的綜合。
- 14. 五種成為有效的管理者的心智習慣
• 1.有效的管理者知道他們的時間花用在什麼地方。他們所
能控制的時間至為有限，他們會有系統地工作，來善用這
有限的時間。
• 2.有效的管理者重視對外的貢獻。他並非為工作而工作，
而是為成果而工作。
– ()首先問：「期望我有什麼成果？」
– ()一開頭考慮應做的事。
– ()一開頭就探究工作的技術和工具。
• 3.有效的管理者重視「長處」，包括自己的長處，他們上
級主管的長處、同僚的長處，和部屬的長處。
– 他們還重視環境情勢的長處，重視「能」做的是什麼，而不介意
缺點。
– 他們不會從自己所「不能」的地方開始。
- 15. • 4.有效的管理者集中精力於少數主要的領域，會為自己設
定優先次序，而且堅守其設定的優先次序。
– 「何者當先則先之。」此外別無它途，否則必將一事無成。
• 5.有效的管理者必須作有效的決策，事關處事的系統問
題，是適當順序之下的適當步驟。他們需要的是正確的
「戰略」，而不是令人眼花撩亂的「戰術」。
– ()一項有效的決策，必須是在「議論紛紛」的基礎上作成的判
斷；
– ()不是在「眾口一詞」的基礎上作成的判斷；
– ()快速的決策多為錯誤的決策。
– ()真正不可或缺的決策，數量必不多，但必屬基本性的決策。
- 16. 第二章 認識自己的時間
• 計畫常只是紙上談兵，常只是良好的意願
而已，很少轉為成就。
• 有效的管理者不是從他們的任務開始，而
是從掌握時間開始。
– 不以計畫為起點，認清楚自己的時間花在甚麼
地方才是起點。
– 管理自己的時間，減少非生產性工作所佔用的
時間。
– 再將「可自由運用的時間」，由零星而集中成
連續性的時段。
- 18. • 時間是一項限制因素。
– 任何生產程序的產出限度，決定於最稀有的資源，在「工作成就」
的生產程序裡，最稀有的資源，就是時間。
• 時間也是最特殊的一項資源，不能以其他的方式取得更多
的時間。
• 時間的供給，絲毫沒有彈性，時間永遠是最短缺的。
• 時間完全沒有替代品。
• 任何事情都少不了時間，這是古往今來無所不在的道理。
• 有效的管理者最顯著的特點，就是在他們能夠珍惜時間，
但是人卻最不善於管理自己的時間。
- 19. 一、時間對管理者的壓力
• 管理者受到壓力，不得不花費一些時間在
非生產性的和浪費性的事務上。
• 以管理者的任務來說，即使是只想獲得最
低程度的有效性，也必須在每一樁任務上
至少要耗用相當的「整批時間」，否則即
浪費，如果將時間分割開來零星使用，縱
然時間相同，結果時間必將不夠。
• 人都是時間消費者，但大多數的人卻是時
間浪費者。
- 20. • 對一位知識工作者，我們卻需要坐下來與他共同討論應該
做些什麼，為什麼該做，我們也許才明白他的成績，這就
費時間了。
• 知識工作者只能自己訂自己的方向，故而他必須瞭解別人
期望他的成就是什麼，原因是什麼，他也必須瞭解別人需
要利用他的知識產出。知識工作者需要資料，需要討論，
還需要指導他人。他不但需要佔用他的上司的時間，也同
樣需要佔用他同級同事的時間。
• 知識工作者欲求成果和績效，必須著眼於整個組織的成果
和績效。
– 將他的視線由工作轉到成果上；
– 由他的專長轉到外界，唯有外界才是績效的表現之所在。
- 22. 二、如何診斷自己的時間
• 第一步，記錄其時間耗用的實際情形。
– 登記時間必須在處理某一工作的「當時」立即加以記錄，而不能
事後憑記憶補記。
• 第二步，要做有系統的時間管理。─需先將「非生產性」
的和「浪費時間」的活動找出來，消除這類的活動。
– 1.找出什麼事根本不必做，那些事做了也全然是浪費時間，無助
於成果。將時間記錄拿出來，逐項逐項地問：「這件事如果不做，
有何後果？」假如認為「不會有任何影響」，那麼這件事便該立
刻取消。
– 2.「在時間記錄所載的活動中，那一項可以另請他人辦理而一樣
做得好？」
• 授權：把可由別人做的「授」給別人，因此才能做真正應由自己做的
事。
– 3.有一項浪費時間的因素：管理者自己在浪費別人的時間。
• 人總有一種傾向，高估自己地位的重要性，認為許多事非躬親不可。
- 23. 三、消除浪費時間的途徑
• 1.找出由於缺乏遠見而產生時間浪費的因素。
– 應注意的癥候是，一而再、再而三出現的同樣的「危
機」。
– 同樣的危機如果出現了第二次，絕不應再讓它出現第
三次了。
– 同一危機如果重複出現，往往是疏忽和懶散所造成。
• 2.人員過多，也常造成時間浪費。
• 3.組織不健全，其徵象是會議太多。所謂會議，
是靠集會來商議，是組織缺陷的一種補救措施。
• 4.資訊功能的不靈。
- 25. • 第一步應先估計他究竟有多少「自由時
間」，才是他真正自己的時間，然後保留
出相當分量的一段連續性的時間來。
• 時間管理必須持之以恆。有效的管理者不
但經常記錄和經常分析他的時間，而且還
要以他自己的「自由時間」為基礎，對每
一重大工作都訂定一個完成限期。
- 28. 第三章 我能貢獻什麼？
• 有效的管理者，必注重貢獻。他會眼光朝上，
使自己的工作朝向目標。他強調的是責任。
• 重視貢獻，是有效性的關鍵。
– 有效性包括：自己的工作─其內容、其水準及其影
響力。
– 自己與他人的關係─對上司、對同事和對部屬。
– 各項工作的運用，會議或報告等。
• 一個重視貢獻的人，一個注意對成果負責的人，
儘管他位卑職小，他還是可以位列於「高階
層」。因為他以整體的績效為己任。
- 29. 一、管理者的基本任務
• 重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本
身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效。
同時也才能使他注意於「外界」；唯有「外界」才是產生成果的所在。
• 每一個組織部們都是需要三個主要方面的績效：直接的成果、價值的
實現、和未來的人力發展。
– 直接成果通常是最為具體可見，是最首先考慮的。(直接成果之於一個組
織，猶如營養食物之於人體)
– 一個組織還必須有價值的承諾與實現(還需有維他命和礦物質)，建立技術
權威或為社會大眾尋求最好的商品和服務。
– 組織如不能持續存在，就是失敗，所以一個組織必須今天準備明天的接
棒人。下一代的人是站在他們前輩的肩頭，再開創新的高峰，以作為再
下一代的基線。
• 一位管理者能重視貢獻，正是人才發展最大的動力。管理者倘能重視
貢獻，便自能使與其共事的每一個人，各自調整他們的眼光和標準。
- 31. • 對貢獻的承諾，就是對有效的承諾。沒有此項承諾，則
必將有虧於其服務的組織，也必將有虧於與其共事的同
仁。
• 在出任一項新職時，不能因應或不願因應新職位的需要
而改變。自以為過去做得成功了，因此一仍舊貫，則必
然遭到失敗。職務有了改變，他所要貢獻的成果也一錠
改變，而且新職位所要求的上述三類績效之間的相對比
重也會改變。能適應新職而變，乃在於他們能適應不同
的價值承諾而變。
– 如能替本公司造就「明日」的經理人才，那才是最有意義的
貢獻。僅只有發展人才的政策，是沒有用的；認真執行這項
政策，才是我應有的貢獻。
– 一位管理者的職位愈高，則在對「外」方面所需的貢獻夜愈
大。
– 美國大學校長有一樣通病：過於重視內部的行政管理和籌措
經費之類的事物。以大學來說，學生就是學校的「顧客」，
但大學校長及其他行政主管們從來沒有和他門的顧客建立關
係。
- 32. 二、如何使專家的工作有效
• 知識工作者，尤該重視貢獻。他生產的是：構想、資料和觀念。
知識工作者通常是一位專家，唯有他對某一方面很精通，他才
能有效，他必須有所專長，必須使他本人有效。他必須了解他
的產出供甚麼人使用；也必須了解使用的人應該知道些甚麼，
才能有效使用專家的產出，而產生效果。擁有知識的人，實負
有應使別人能夠了解他們的責任。
– 他們應問同事、上司和部屬：「你認為我應該有些甚麼貢獻，才
能幫上你的忙，使你能更有『你自己的』貢獻？你在甚麼時候需
要我的貢獻？你怎樣需要我的貢獻？甚麼方式的貢獻？」
• 所謂「通才」，應該也是一位專家；是一位能將其所專的一小
領域與其他廣大知識領域聯繫的專家。一位專家只要能肩負貢
獻的責任，當必能使其所專精的知識配合整體，他儘管不依定
能將若干知識統合唯一，但他避知道應該了解別人的需要、別
人的方向、別人的限度、和別人的理解，已使別人能夠應用他
自己的成果。─自大病是敗壞性疾病，會損害知識，會損害知
識的完美和效用。
- 33. 三、正當的人群關係
• 良好的人權關係的真義：在自己的工作上和人
際關係上均能重視貢獻，他便能有良好的人群
關係，唯有能酌眼於貢獻，他的人群關係才具
有生產性。
• 馬歇爾將軍(George C. Marshall)、史隆
(Alfred P. Slone, Jr.)、杜瑞斯特(Nicholas
Dreystadt)，都能忠誠待人，令人樂於親近，
他們和長官僚屬之間的人群關係，都建立在
「貢獻」之上。
- 34. 有效人群關係基本條件
• 意見溝通
– 不屬是要聽自己他所想聽的；而不是對方所說的。
– 常問部屬：「我們的組織和我，應該期望你有怎樣的貢獻呢？我們該期
望你做些甚麼？你的知識和能力，應該怎樣做最大的發揮？」
• 團隊合作
– 著眼於貢獻，可以建立側向的溝通，因之，能夠促成團隊合作。
– 在一個知識組織中，主要有賴於知識不同和技術不同的專家組成的團隊，
工作才能有效。
• 自我發展
– 個人自我發展的成敗，大部分以是否重視貢獻為基礎。
– 「我對本組織能有甚麼最大的貢獻？」=「我需要怎樣的自我發展？我應
該研求甚麼知識和技能，才有助於我對本組織的貢獻？我應該將我的那
些優點用在我的工作上？我應替自己設定怎樣的標準？」
• 培養他人
– 知識工作者的成長，乃是隨著自己對自己所定的要求在成長。
- 35. 四、有效的會議
• 管理者總不免要參加討論會、協跳會和簡報會等各
種會議。會議正是管理者每日使用的管理工具。他
一定堅持開會必須有所真正的貢獻。
– 我們為什麼要有這次會議？是為了某項決策？是為了
宣佈甚麼？還是為了澄清我們應該做些甚麼？
• 有效的管理者在會議開始時，會先說明會議的目的
和要求達成的貢獻。
• 主持會議可以是宣布某些重要事項，也可以是與大
家共同討論；但是卻不得一面要求大家發表意見而
同時又堅持自己的意見。無論如何，最重要的，是
在於從一開始就把焦點放在貢獻上。
- 36. • 重視貢獻足以消除管理者的一項基本問題：遇事頭
緒紛紜，一團混亂，以致弄不清何者為是、何者為
非。重視貢獻是一項組織的源源。重視貢獻，使管
理者能掌握事項的關聯。
• 管理者的先天弱點，一則在於必須依賴他人，二則
是屬於組織之內。重視貢獻，可將此一弱點轉變為
力量，而能創造出一個堅強的工作團隊來。
• 我們常有一種傾向：為組織內部所惑，跳不出組織
之外。重視貢獻，才能使管理者的視線從「勤奮、
工作、和內部關係」轉移於「外界」；轉移於組織
的成果。
• 著眼於貢獻，就是著眼於有效性。
- 38. 一、用人之所長的管人原則
• 擇人─他的用人決策，不在於如何減少人的短處，
而在於如何發揮人的長處。
– 求其人之所長，而不在求其人之為「完人」。(林肯)
– 所謂「樣樣皆通」，必然一無是處。
– 美國鋼鐵之父卡內基(Andrew Carnegie)的墓誌銘：
「一位知道選用比自己能力更強的人來為他工作的人，
安息在此。」
– 有效的管理者知道他們之所以用人，是用人來處事，
而不是用人來投主管之所好。
– 校長之所以應聘為校長，本在於使第一流的教師或學
者能夠教學有效。
- 39. • 有效的管理者從來不問：「他能跟我合得來嗎？」而問的
是：「他貢獻了些什麼？」
• 他們從來不問：「他不能做什麼？」而問的是 ：「他能
做些什麼？」
• 知人之所長以及用人之所長，是合乎人性的。
• 人最特殊的天賦：竭盡所能於一件活動，於一個專門領域，
於一項成就的能力。避免忽略人的卓越性。
• 重視一個人的長處，是要求所用之人能有績效。
• 真正「苛求」的主管─事實上是懂得用人的主管，大抵都
是「苛求的主管」，總是先發掘一個人最能做些什麼，再
來「苛求」他做些什麼。
• 所謂組織，是一種工具，用以發灰人的長處，並中和人的
缺點，使其成為無害。
- 40. • 人群關係的專家們有一句俗語：「你要僱用一個人的
『手』，就得僱用他『整個的人』 」
• 一個人不可能只有長處；必然也有短處。
• 管理者往往以為他們首要的任務不在於因人設事，而在於
因事用人。防止這一錯誤，最常見的解決辦法，是「因人
設事」。然而也許比原先的錯誤還糟，須知職位應該是客
觀的，職位應憑任務而定，而不應因人而定。 「因人設
事」的結果，必然造成大家都是「人不適職」。
• 因事用人才能為組織選用具所需的各色人等，才能容忍各
色人等的脾氣和個性。內部關係才能以「任務」為重心，
而非以「人」為重心。
• 用人應著眼於所用之人能有績效，而不在於所用之人肯順
從己意。
- 41. 避免陷入因人設事的四原則
• 1.不會將職位設計成只有上帝才能勝任的職位。
– 凡是一個職位，先後由兩人或三個擔任都失敗了，這
就必是一個不合常人的職位，這職位必需重新設計。
– 有效的管理者，首先務必求其各項職位的妥善設計。
– 唯有「常人」足以完成「非常之事」的組織，才是好
的組織。
• 2.職務的要求須嚴，而涵蓋須廣。
– 知識工作者職位的設計，還應該能夠使人「及早」發
現自己是否適合該一職位。
– 凡是最能充分發揮其長處，而且最受到挑戰的人，其
工作必為最起勁，也必最能有所成就。
– 主管凍結了青年人的熱情─他們將職位設計得涵蓋太小
了。
- 42. • 3.用人該先看人能做些什麼，而不是先看職位的要求是甚麼：有效的
管理者，在決定將某人安置於某一職位之前，得先仔細考慮這個
「人」；而且他對於其「人」的考慮，還不該將擬安置的「職位」連
在一起。
– 年年考績，年年歸檔。
– 面談考評。
– 日本的管理者不能開除人，只有從部屬中去發掘能做事的人。他們看人，
只看人之所長。
– 我們所能測度的，只有績效，所應該測度的，也只有績效。
– 有效的管理者與眾不同的考績方式：
• 列出對某人過去職務和現在職務所期望的貢獻；
• 再把某人的實際績效紀錄，與此項貢獻相對照。然後檢討下列四項
– (1)此人對什麼工作已有好的表現？
– (2)此人還有些什麼工作可能有好的表現？
– (3)為了充分發揮其長處，此人應該再多學些什麼？再取得些什麼？
– (4)如果我有個兒子或女兒，我願意讓我的子女在此人的指導下工作嗎？
» a.如果認為願意，為什麼？
» B.如果認為不願意，為什麼？
- 43. • 4.有效的管理者知道在用人之所長的同時，並須
容人之所短。
– 有效的管理者會問：「此人在某一方面是否確有長處？
他的長處，是否確為某一任務所需？此人如果擔當此
一任務，是否確能表現得與眾不同？」
– 有效的管理者用人，是著眼於機會，而非著眼於問題。
開創一個有效的組織，也能夠激發熱情和忠忱。
– 所謂「少不了某人」，其原因不外三點：
• 某人其實並不行，不過是管理者沒有對他苛求而已。
• 由於管理者本人的能力太差，而實際上是誤用了某人的才幹，
在勉強支持他的生存。
• 本來潛存有某項嚴重問題，幸賴誤用某人的才幹而將該項問題
掩蔽住了。
– 只有經得起績效考驗的人，才是可予提升的人。
- 44. – 日本所謂的終身僱用和西方國家的文官制度，都沒有將能力欠佳
的人解職的規定，正是一項嚴重的缺點─也是一項不必要的缺點。
– 馬歇爾將軍用人原則：時常自問：「此人能做些什麼？」只要能
做些什麼，則其人的一切缺點都屬次要。任何一項人事任命都是
一個睹注，但是只要以「某人能做些甚麼」為根據，這至少是合
理的賭注。
– 主管對部屬的工作負有責任(道義、職權和地位)，也掌握了部屬前
途發展的權力。
– 他應該協助部屬得到應有的發展。
– 組織必須為每一位成員服務，使每一位成員都能憑其才幹而達成
成就，而不必顧念其所短。
– 用人唯才，事關管理者本身的有效性遺組織的有效性，更事關今
天在知識工作的世界中，個人和社會的有效性。
- 45. 二、如何運用上司的長處
• 是在於運用上司的長處。
• 大凡上級主管的能力不夠，部屬通常是無法爬升上去
的。
• 凡是成功而升遷得快的主管，則其部屬也將是最容易
成功的。
• 運用自己的上司的長處，正是部門自身有效性的關鍵。
唯其如此，身為部屬者才能全力推行及完成其本身的
見解。
• 要使上司能展其所長，並不能以「唯命是從」的方式
做到，應該從「以是為是，以非為非」著手，將自己
的見地，用一種能為上司所接受的方式向上司提出。
• 有效的管理者瞭解他的上司也是「人」。常問：「我
的上司究竟能做些什麼？他曾有過些什麼成就？要使
他發揮他的長處，他需要知道些什麼？他需要我完成
什麼？」
- 46. • 有效的管理者知道他的上司是「人」，所以也必知
道他的上司一定自有一套有效的方式，他會設法探
尋出上司的這套方式。所謂方式，也許只是某種態
度和某種習慣。但是那些態度和習慣，卻都是事實。
• 兩型人：讀者型(readers)和聽眾型(listeners)。
• 所以要了解上司的長處，並發揮其長處，當需有適
當的適應。談到適應，是考量「如何」提出，而不
是考量提出「什麼」。
– 向上司提出各種資料，應考量的是先後順序，而不是
輕重是非。
– 俗語說：「觀人易，察己難。」觀察別人，我們都是
「專家」。協助上司展其所長，是促使管理者有效的
最好方法。
- 47. 三、如何發揮自己的長處
• 有效的管理者確能了解他們的限制，但是他們也應
該了解自己能做的和該做的確實極多，有效的管理
者確能勇往直前。
• 有效的管理者會發掘機會─「我到底能做些什麼？」
他準能找出許許多多重大的工作。
• 發揮自己的長處，對自己的能力和工作習慣，也有
同樣重要的意義。
• 有效的管理者順應自己的習性，而不會勉強自己。
他注意的是自己的績效，自己的成果，從而發展出
自己的工作方式來。人的性情卻往往是事情成敗的
重大關鍵。我們要求有效，就得以了解自己能做些
什麼為基礎，然後以最適合自己的方式做下去。
- 48. • 在一個組織中，有效性的每一面，都是「機會的開發，
問題的消失」。有效的管理者，對於每一個人都視為是
一個「可以開發的機會」，包括他本人在內。他知道唯
有長處才能產生成果，而弱點只能造成頭痛─縱然沒有
短處，也不能產生什麼。有效的管理者，知道任何一個
人群的團體，其標準乃取決於領導人的績效，只肯讓真
正的才幹來決定領導的績效。
– 多年來，誰有沒有打破四分鐘跑一英哩的紀錄。但是後來羅
傑‧班尼斯特(Roger Bannister)打破紀錄了。
• 提高領導人的水準易，但提高全體人員的水準難。掌握
住最能完成突出任務的人才、最具能力的人才，賦予領
導人的地位、賦予「制定標準」的地位、賦予創造績效
的地位。這就有賴於重視人的長處，而不介意其缺點。
• 管理者的任務不在於重新改造人類，乃在於運用每一個
人的才幹，使一以當十，十以當百，發生相乘的效果。
(聖經按才幹受責任的故事─馬太福音第二十五章14至
30節)
- 49. 第五章 有效的工作次序
• 有效性如果有什麼秘訣的話，秘訣就是
「專心」。
– 有效的管理者做事時必「先其所當先」(first
things first)
– 而且「專一不二」(do one thing at a time)
• 為什麼需要專心？
– 一在於管理者職務的特性
– 一在於人之所以為人的特性。
- 51. • 有些人一事無成，而實際上他們卻做得吃力。
– 第一，他們低估了完成一件任務所需的時間。他們總
以為事情一定順利，總不免出乎意料之外。
• 所謂「意料之外」者，正應該在我們「意料之中」。
• 而所謂意料之中，往往從來沒有令人愉快的意外。
• 所以，有效的管理者對時間需求的估計寧可有餘，而不可不足。
– 第二，一般的管理者(往往也是不大有效的管理者)，總
喜歡趕工─而趕工的結果，總不免使進度更形落後。有
效的管理者不願賽跑。他們按部就班，穩定前進。
– 第三，一般的管理者喜歡將若干件要事同時著手。結
果對每一件要事，他們都無法獲得足夠的「最低整批
時間」。只要任何一件要事受阻，全部要事也跟著受
阻了。
- 53. 二、如何擺脫昨天
• 管理者專心一志第一原則是不念「昨天」，不念那不再有任何
生產性的昨天。
• 所謂「今天」，乃是「昨天」所作決策和所採行動的結果。但
是我們至少可把昨天遺留下來的，不再能產生成果的工作，盡
量減少。
• 《成果管理》(Managing for Results)所謂「管理自我從事自以
為是的虛功的投資」(investments in managerial ego)，好像那
些都是神聖的業務。這類業務最需要無情的檢討，否則組織的
血液都流失到這種自我之中了。
– 管理病，極易「老化」─政府的每一項法案、每一個機構、每一個
計劃，均必視為「臨時性質」，過一定年限後便該自動失效。
– 任何計畫如果無法證明其確屬有效性及需要性，便該立即放棄。
– 「這件事現在還有繼續做的價值嗎？」
- 54. • 有效的管理者打算舉辦一項新的業務，一定先行刪
除一項原有的業務。
– 是為了確保該組織的「重量管制」(weight control)而已。
必須保持適當的「體型」。
– 要準備克服重大困難的手段，唯一靠得住的辦法只有
靠最有才幹的人來主持。對於新業務，應責成確能證
明具有能力的人來擔任。
– 任何一個組織都必須時時注入新血，問題是新人不宜
用於風險最大之處，用在「比高階層略低」的職位，
用在已有成規或已有明確了解的職位。
– 要「布新」，必從「除舊」著手。任何一個組織，都
不缺乏新的創意。所缺乏的只是創意的實行。
• 杜邦公司(Du Pont)從來不將其有限的人力和資金，用來保衛
昨天。
- 55. 三、先後次序的考慮
• 明天可做的是一定很多，必然多到非現有
的時間所能應付；明天可做的事也必多，
也必然多到非現有人力所能承擔─何況我們
還得勻出時間和人力，來克服各種困難和
危機。
• 「何者當先」以及「何者宜後」的決策了。
關於優先的決策，應以什麼因素基礎？─由
管理者決定，還是由壓力來決定？
- 56. • 按壓力來決定優先─往往總是為了昨天
– 將犧牲許多重大的要務─必將沒有時間來完成一件任務
中最耗時間的部分─將決策轉化為行動的過程。
– 除非組織中人人都能以某一任務為己任，除非人人都
能以新方式來處理其原有的工作，除非人人都確認有
成擔心工作的必要，也除非人人都能將主管的新計畫
化為他們的日常工作，否則任何任務均必無法達成。
– 組織中的高階層，必將不肯做任何決定。大凡一件新
任務，必不是為了解決昨天的困難，而是為了一個新
的明天。
– 壓力也者，總是著眼於組織之「內」的；壓力之所以
為壓力，種於過去而非重於未來；重於困難之克服而
非重於機會之開拓；種於眼前可見而非重於真實情
況；重於緊急事項而非重於攸關事項。
- 57. • 設定優先，不是問題的癥結。
– 設定優先，至為容易，誰都可以設定。
– 問題的癥結，乃在於「優後」(posteriorities)。
所謂「優後」，不是「何者當先」，而是「何
者當後」。
– 所謂「暫行緩辦」，實際就是「永遠不辦」。
一件事情因決定「緩辦」而終至於「不辦」，
對管理者來說也是一樁不大體面的事。他們雖
然知道某件事情並不一定第一優先，可是一經
決定其為「優先」，則將可能是一大冒險。
- 58. • 決定「何者當先、何者宜後」，重要的不
在於分析，而在於勇氣。憑勇氣，才是決
定優先的要點所在。
– 重將來而不重過去；
– 著重於機會，而非著重於困難；
– 選擇自己的方向，而不跟隨別人；
– 取法乎上，以求有突出性的非常表現，而不僅
求安全與易做。
- 59. • 一位有效的管理者，只是專一於當前的某
一任務，而不輕易承諾其他任務。他會檢
討情勢，隨情勢之變易，在決定下一步的
優先。
• 「專心」是一分勇氣，敢於決定真正該做
和真正先做的工作，以運用時間及掌握情
勢的勇氣。
- 60. 第六章 決策的方法
• 有效的管理者，做的是有效的決策。
• 有效的管理者不做太多的決策，他們所做的，都是重大的
決策。
– 分辨何者為例行性，何者為策略性；不重視「解決問題」。
– 最高層次、觀念的少量重大決策，他們努力於找出情中的「常
數」。
– 他們需要決策的衝擊，而不是決策的技巧；他們需要好的決策，
而不是巧的決策。
– 知道最費時的不是決策的本身，而是決策的推行。
– 一項決策如果不能演化成為「工作」，則不成其為決策，至多只
是一種良好的意願。
• 有效的決策固然是以最高層次的觀念理姐為基礎，但是決
策的推行必須力求接近工作階層，必須力求簡單。
- 62. – 2nd觀念：一個全國性的電訊事業，絕不能以傳
統的「自由企業」視之；絕不是一個無拘無束
的事業。唯一的方法便是所謂的「公眾管制」。
– 2nd大決策：一項有效的、誠摯的和有原則的
「公眾管制」，應屬符合貝爾公司的利益，且
事關公司的存亡。
• 倡導管制及評等的觀念，以期能有公平合理的「公
眾管制」 ，一方面確保公眾利益，同時又能使貝爾
公司順利經營。
- 63. – 3rd觀念：以一個獨佔性民營企業必須自強不息才能保
持活力的觀點為出發點。
– 3rd大決策：替公司成立貝爾研究所，成為企業界最成
功的科學研究機構之一。
• 一個獨佔性企業雖然沒有「對手」，但是應該以「將來」作為
「對手」。
• 貝爾研究所是第一所有意促使「今天」變成「落伍」的研究機
構。
• 所謂研究，應該是「破壞者」，目的在摧毀「今天」，創造一
個不同的「明天」。
– 4th大決策：開創了一個大眾資金市場。
• 「莎莉姑媽」(Aunt Sally’s)
- 65. 二、決策方法的五個要素
• 1.確實瞭解問題的性質，是否確屬「常態」，唯
有建立一種規則或原則的決策始能解決。
• 2.確實找出解決問題所需的規範；換言之，應找
出問題的「邊界條件」。
• 3.應仔細思考確能滿足問題規範的正確途徑。然
後再考慮必要的妥協、適應及讓步事項，以期該
決策能被接受。
• 4.決策方案，應同時兼顧其確能執行的方法。
• 5.注意在執行的過程中，搜集回饋資料，以印證
決策的適用性及有效性。
- 68. 常犯的錯誤
• ◎我們常犯的錯誤，在於誤將「例常問題」視為一
連串的「偶發問題」；沒有瞭解問題癥結所在的
基礎，其結果自是失敗與無效。
• ◎另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊
病復發，因而仍舊應用舊原則。
• ◎第三種常見的錯誤，是對基本問題的界定，似是
而非。
• ◎最後一種情形，是只看到問題的部分，而沒有看
清全貌。
– 「一知半解」有時比「完全不知」更為可怕。
- 69. • 一位有效的決策人，碰見了問題，總是先假定該
問題為「例常性質」。先假定該問題是一種表面
症候，另有其更基本的問題在。
• 社會生活及政治生活中，最顯著的一項事實是：
暫時性之事物所具有之永久性。
• 有效的經營者他會從更基本、更高層次的，及更
廣泛的觀念上去另謀解決；他會建立一項正卻的
原則。
• 一位決策人，卻常常要留意是否有非常事件的出
現。
- 70. 2.邊界條件：確實了解決策應遵循的規範
(最難)
• 決策的目標是什麼？
• 最低限度應該達成甚麼目的？
• 應該滿足什麼條件？
• 探求邊界條件的方法，是探求「解決某一
問題應有甚麼最低需要」。
• 有效的管理者明瞭，一項不能符合邊界情
況的決策，必是無效和不適當的決策。
• 不符邊界條件的決策，有時比一項符合
「錯誤的邊界條件」的決策更加誤事。
- 71. • 在各種不同的可能決策中，欲看出
– 何項決策最具危險(所謂最危險的決策，就是勉
強可行的決策，唯有在一切情況順利下，才可
能答成的決策)；
– 也必須了解邊界條件。
• 如果一項決策必須同時符合兩項互相衝突
的規範，則該項決策跟本不是決策，只是
寄望於奇蹟。
- 74. 4.採取行動：化決策為行動
(最費時)
• 誰應該瞭解此項決策？
• 應該採取什麼行動？
• 誰採取行動？
• 這些行動應如何進行，才能使實施的人確
能實施？
– 某一決策需要怎樣的行動承諾，需要怎樣的工
作劃分，以及有些怎樣的人才可用。
- 75. 5.反饋機制：建立一項資料回饋制度
• 決策中建立一項資料回饋制度，以便經常對決策
所預期的成果作實際的印證。
• 決策是「人」作的；而「人」總免不了錯誤；至
多在短時間內沒有錯誤。
• 即使最好的決策，也有錯誤的可能；即使最有效
的決策，也會時過境遷，歸於無用。
• 我們需要組織化的資料，作為回饋。我們需要數
字，也需要報告。可是反饋機制不能反映實際情
況，如果不肯親自察看，那麼我們之缺乏有效性，
也就不該怨誰了。
- 77. 一、個人見解和決策的關係
• 「見解為先」：有效的管理者都知道一項決策不
是從搜集事實開始，而是先有自己的「見解」
(opinions)。
– 見解乃是「尚待驗證的假設」 ：見解不能獲得證實，
則將無價值可言。
– 要確定什麼才是事實，必須先確定事實的「適用性」
的準則，尤其是有關衡量的準則。
– 決策之有效與否，才是關鍵的所在，也是常引起爭論
的所在。
– 決策的第一步如果是事實的搜集，那是走不通的。
- 78. • 有效的管理者鼓勵大家提出見解，培養成
為一種習慣，問對問題：
– 認清需要觀察些什麼？
– 需要研究些什麼？
– 需要驗證些什麼？
• 最關鍵性的問題應該是：
– 最適切的規範是什麼？─問題本身衡量和決策
的衡量。
- 79. • 明確承認「見解為先」做為基礎─這是必要的做法。
• 「尚待驗證的假設」為起點─決策程序如此
– 「假設」是不必辯論的；卻必須經得起驗證的。
– 經得起驗證的「假設」，才值得我們重視；經不起驗證者，就只
有放棄了。
• 鼓勵大家提出見解，深思其見解，認清其見解經過實證後
的結果。
– 要驗證某一假設是否為真，我們該知道些什麼？
– 「要驗證某一見解，應有些怎樣的事實？」他會培養成為一種習
慣：
• 認清需要觀察些什麼？
• 需要研究些什麼？
• 需要驗證些什麼？
• 最關鍵性的問題應該是：「最適切的規範是什麼？」
- 80. • 「最適切的規範是什麼？」
– 問題本身的衡量
– 決策的衡量
– Ex.麥拉瑪拉「例外原則」來管理─後勤制度為之改
觀。
• 回饋，是決策前的回饋。
– Ex.企業投資為例，通常有許多衡量方法。
• 其一，衡量投入資金需時多久始能收回；
• 其二，衡量投資的獲利力；
• 其三，衡量投資利益的「現值」。
- 82. 二、反面意見的運用
• 為什麼該有反面意見，主要有三個理由：
– 第一，唯有反面意見，才能保衛決策者不致陷身為組織的俘虜。
• 避免為「看來有理，但卻有疵」的看法所征服。
– 第二，反面意見的本身，正是決策所需的「另一方案」。
• 才能得到「替代方案」，以供他選擇和決定。
• 才能在萬一決策行不通時不致於迷惘。
– 第三，反面意見足以激發想像力。
• 想像力就正像水一樣，必須扭開「水龍頭」才會流出。而激發爭辯的
「反面意見」，正是想像力水管的水龍頭。
• 鼓勵反面意見，正是啟發他本人的想像力，啟發他共事者的想像力。
• 反面意見能把「持之有故，言之成理」者，轉化為「正確」，再把
「正確」轉化為「良佳的決策」。
- 83. • 有效的管理者絕不認為某一行動方向為「是」，其他行動
方向均為「非」。
• 他也絕不堅持己見，以自己為「是」，以他人為「非」。
• 第一步：會先找出為什麼各人有不同的意見。
• 將瞭解「對方」作為他探求「另一方案」的方法。
• 見解的衝突，正是他的「工具」；運用此一「工具」，他
才能保證自己看清問題的每一面。
• 有效的管理者還得再問一個問題：「我們是不是真需要一
項決策？」
– 有時候不作任何新決策，可能正是最好的決策。
– 決策的反面，是不作任何決策；有時候不作任何改變，我們仍能
自己維護自己。
- 84. • 所作的決策，大部分介乎兩者之間
– 大多數不是「隨他去吧，船到橋頭自然直」；
– 以不至於到不作新決策便將無可救藥的程度。
– 我們的問題，通常多是如何「改進」，而不是如何作徹底的變更。
– 雖不作新決策，我們同樣能夠生存，但有了新決策，我們將更能
轉入佳境。
• 作決策的兩項原則
– 如果利益遠大於成本及風險，就該行動。
– 行動，或不行動；切忌只作一半或折衷。
• 一位管理者之所以受聘為管理者，並不是要他做他「喜歡
做」的事，而是要他做他「應該做」的事─尤其是他做有
效的決策。
- 86. 第八章 結論
• 全書論旨
– 一、管理者的工作，必須有效。
• 組織及管理者均以績效為目標；組織和管理者的績效，本身便
是目標。
– 二、有效性是可以學會的。
• 不是教科書，有效性人人可「學」，但卻無人可「教」。
• 有效性不是一門「課程」；卻是一種自我訓練。
• 隨時不忘問「一個組織的有效性是些什麼？一位
管理者處理其時間及工作時的有效性是什麼？」
• 從未問「為什麼需要有效性」─這是不必要的問
題，這是理所當然的事。
- 88. 一、有效性的第一步──
是一項「技術」
• 應詳細記錄時間的耗用。是項工作雖不能稱之為「機械性
的」(mechanistic)，但卻是「機械式的」(mechanical)，
是管理者肯開始的第一步。
• 分析時間的記錄，及消除種種不必要的時間浪費，有賴管
理者採取某些行動，和初步的決策。
– 管理者改變其行為
– 改變其與他人的關係
– 改變其所關切的事項
• 衡量各項耗用時間的工作項目的輕重
• 衡量各項工作目的的輕重
– 結果必將改變管理者的工作水準和品質
• 管理者也許得採用一種檢查表，每隔數月檢討一次。攸關
管理者對時間(管理工作最稀有的資源)運用的效率。
- 89. 二、有效性的第二步──培養管理者的自省
是管理者應將眼光放在貢獻上
• 培養管理者的自省：為什麼他的組織聘他為管理者？他應
該對組織有什麼貢獻？
– 由技術進入到觀念
– 由機械進入到分析
– 由效率進入到成果
• 責己以嚴：以高標準來要求自己
– 想到自己的目標及組織的目標
– 關切個人及組織的價值
• 要求管理者負責，而不是要求以部屬自居，以能得到其上
級主管的滿意而自得。
• 管理者能著眼於貢獻，則其所重視的不僅為「方法」，而
將是「目的」和「目標」。
- 90. 三、有效性的第三步──行為態度的問題
發揮人的長處
• 對「人」的尊重：尊重「自己」，也尊重
「他人」。
• 表現於行動的一種價值系統。
• 力行以求知
• 自我發展的實踐。
• 管理者能發揮人的長處
– 使個人目標與組織需要相融合
– 使個人能力與組織成果相融合
– 使個人成就與組織機會相融合
- 92. 五、有效性的第五步──
研究有效的決策重心在於合理的行動
• 路標
– 訓練和發展他們自己的判斷力
• 有效的決策─本質上是一種行動的規範
– 有賴於一定的步驟
– 也有賴於分析的能力
• 管理者的有效性
– 「自我發展」遠比「訓練」重要得多。知識、技巧和
習慣，不論其學到什麼程度，如果不能先發展自己的
有效性，終將對他不會有太大的幫助。
– 管理者必須增進其知識與技巧
– 必須養成種種新的工作習慣
– 也必須放棄舊的工作習慣
- 93. 有效的管理者的自我發展
• 管理者，並沒有什麼值得自豪，都是做他
自己應該做的工作。
– 今天的組織，需要由「常人」來做「非常事」。
– 目標並不高，我們只要「肯」去做，就一定
「能」做到。
– 有效管理者的自我發展，是個人的真正發展，
促使我們由「技巧」培養成為「態度」、「價
值」和「品格」；由「程序」進而為「承諾」。
