Cahier d'inspiration réalisé en 2012 pour les entreprises alsaciennes.

1. Nouveaux espaces
Cahier d’inspiration
Jean Arnaud Desaulles - Décembre 2011

2. Sommaire
1. TIERS-LIEUX Page 3
a. Les centres de co-working Page 4
b. Les centres de télétravail Page 10
2. TRAVAIL A DOMICILE Page 17
3. NOUVELLES ORGANISATIONS INTRA ENTREPRISES Page 18
4. LOCAUX A VALEUR AJOUTEE SERVICES Page 20

3. Le terme de tiers-lieu désigne les espaces aspirant un environnement social différent de celui de
l’espace privé (le domicile et le travail) et celui de public (la rue, le parc), réunissant un nombre de
conditions permettant les rencontres informelles et favorisant la créativité des interactions sociales,
notamment à travers l’ouverture, la flexibilité, la viabilité, la convivialité et l’accessibilité.
D’après l’auteur du terme, l’urbaniste Ray Oldenburg, les tiers-lieux regroupent 8 principales carac-
téristiques qui leurs sont communes :
1. La neutralité du terrain (diversité, transversalité): les individus viennent et repartent comme ils
veulent, sans avoir besoin d’invitation. Il existe aucune restriction ou obligation en temps. La vie
dans ces lieux n’est pas mandatée et structurée comme dans les autres espaces, à la maison ou au
travail.
2. Le caractère égalitaire (égalité d’entrée): comme il n’existe pas d’exigence pour devenir membre,
les individus de diverses classes socio-économiques se retrouvent dans ces lieux, et trouvent l’oc-
casion de se connaitre en tant qu’individus au-delà de leurs statuts.
3. Conversation comme activité principale : “Rien ne définit mieux un tiers-lieu que les conversa-
tions qui s’y déroulent en son sein ; animé, vive, et engageant”. On y trouve un environnement qui
rend la conversation plus agréable.
4. Local et familier : les tiers lieux ont tendance à être bien placé, souvent à distance de marche des
uns et des autres. Ils sont aussi souvent ouverts longtemps, permettant aux individus de venir et
partir comme ils veulent.
5. L’animation : l’attraction principale est souvent due aux permanents qui donnent à l’espace son
ambiance caractéristique. Par rapport aux autres types d’espaces, les nouveaux arrivants sont les
bienvenus dans le groupe. Tout ce qui importe, c’est une présence permanente.
6. Profil bas : “En tant que lieu physique, le tiers-lieu est typiquement simple. Le fait de se sentir
chez soi prévaut dans la plupart des cas à l’apparence du lieu.
7. L’ambiance conviviale : les diverses fonctions de convivialité comme la machine à café, la nourri-
ture, contribuent à ce que l’ambiance soit légère et conviviale. Cette ambiance encourage les indivi-
dus à y rester plus longtemps et d’y revenir régulièrement.
8. Une maison loin de la maison : Au fond, les tiers-lieux sont des espaces où les individus se sen-
tent chez eux et ont le sens d’appartenance.
Les Tiers-Lieux
3

4. L’idée à l’origine est de permettre aux travailleurs indépendants de ne pas rester isolés chez eux et de pouvoir trouver, dans ce lieu et à travers ce réseau,
un espace de socialisation propre à l’entreprise. Les promoteurs de ces lieux ont pour référence mythique les cafés de la Mitteleuropa et de Saint-Ger-
main-des-Prés où artistes, écrivains et intellectuels étaient censés se retrouver autour d’un café ou d’une bière, dans un mélange créatif entre travail et
convivialité.
Les espaces de coworking existent depuis bientôt quatre ans. Ces espaces de travail partagé, troisième lieu, entre travail à domicile et travail en entreprise
s’étendent rapidement : on compte aujourd’hui une centaine de coworkings répartis dans plus de trente pays. Ils ont pour eux à la fois le confort du travail
à domicile et la richesse sociale du travail en entreprises.
À l’heure actuelle, certaines entreprises favorisent cette forme de travail pour des raisons évidentes d’économie, de flexibilité, mais aussi pour dynamiser
la créativité de leurs employés à travers les contacts et rencontres facilités dans un tel espace.
Les coworkings répondent, à l’origine, à l’accroissement rapide du nombre de travailleurs indépendants, qu’ils soient développeurs, designers, blogueurs,
architectes web, consultants en marketing ou auto-entrepreneurs. Cette communauté potentiellement précaire a besoin d’un réseau fort de solidarité et de
partage pour pouvoir se maintenir et partager des outils dédiés à cette forme de travail. Les coworkings, en tant qu’espace de travail, ont joué en ce sens
un rôle central en favorisant la structuration d’un véritable réseau de coworkers, facilitant échanges, coopération et créativité.
Le travail collaboratif et en réseau est un mouvement de fond porté par l’expansion des nouvelles technologies. Cette nouvelle forme de travail remet
fondamentalement en question les anciennes théories pyramidales du travail.
Les espaces de coworking
4

5. Exemples
5
La Cantine est le premier espace de travail collaboratif en réseau (« coworking space ») à Paris et Ile de France, relié
à d’autres structures en France, en région, ou à l’étranger (San Francisco, Barcelone, Sao Paulo, etc…).
Ce lieu, entièrement conçu pour le travail collaboratif, facilite les coopérations fluides. De plus, la Cantine s’ouvre
aux réseaux français et internationaux qu’ils soient des lieux de co-working, des plateformes artistiques, des lieux
alternatifs, des pôles de compétitivité, des laboratoires de recherches spécialisés, des écoles ou des université.
La cantine a pour but de faire se croiser des mondes qui travaillent dans des lieux éclatés afin de mutualiser les
moyens et les compétences entre développeurs, entrepreneurs, usagers, artistes, chercheurs et étudiants. C’est
donc un lieu de rencontre, d’informations, d’échange et de complémentarité entre des acteurs éclatés axé sur l’in-
telligence collective.
Espace permanent qui tend à devenir la référence et le centre de ressource pour les initiatives collaboratives mul-
tiples dans le monde et les nouvelles technologies, la cantine favorise le travail collaboratif en réseau en échangeant
avec des plates-formes innovantes et technologiques en France et à l’étranger.
Les Cantines
Vous souhaitez venir travailler à La Cantine ? trois types
d’espaces sont mis à votre disposition :
* Un open space de 14 postes de travail avec connexion à la
fibre optique.
* Un bureau partagé de 14 postes de travail individuels avec
connexion à la fibre optique.
* Un espace café ouvert à tous et gratuit.
Les tarifs (par personne) :
* journée 10€ TTC / carnet de 10 tickets à 90€ TTC
* demi-journée 7€ TTC / carnet de 10 tickets à 63€ TTC

6. 6
Un espace à louer totalement connecté et parfaitement vintage. 200 m2 destinés aux évènements, séminaires et manifestations d’entreprises…
La Bo[a]te, petite fabrique d’innovation, est un modèle atypique, issu de la démarche de professionnels du numérique, mobilisés par le désir de concevoir un espace différent, propice aux rencontres et aux confron-
tations, à la fertilisation et aux solidarités professionnelles.
Inspiré du modèle de Cantine, initié par Silicon Sentier, il consiste en un tiers-lieu à la croisée des usages et tendances, des besoins et des projets, propice à des rencontres informelles.
Son modèle mixte est ouvert à la cohabitation d’activités d’entreprise, autour de l’innovation et du numérique, d’actions de conseil et du développement d’un projet associatif, Made In La Bo[a]te, qui développe un
projet structurant autour de l’appropriation sociale des Tics.
Se croisent à la Bo[a]te : auto-entrepreneurs et artistes, artisanes et entreprises, associations et communautés, étudiants et start-ups, publics et acteurs de l’innovation.
Ce lieu offre aujourd’hui l’opportunité de se rencontrer et de concevoir ensemble ou de mutualiser désirs et compétences.
La Boate

7. Exemples
7
La Ruche d’entreprises, lieu d’innovation sociale
C’est un espace de travail collaboratif dédié aux entrepreneurs sociaux
et à l’innovation sociale. Qu’ils soient résidents, de passage ou buti-
neurs, tous portent un projet autour de l’innovation sociale ou environ-
nementale.
La Ruche n’est pas seulement un simple lieu de travail. Elle facilite les
rencontres, les échanges, permet de partager des outils collaboratifs et
des savoir-faire.
La Ruche Paris
Pour héberger son activité à la Ruche, il faut candidater.
Les critères sont : l’innovation sociale, la place donnée à la collaboration, le pragmatisme économique du projet
(solidité du business model). La sélection est réalisée par un comité de pilotage mêlant permanents de l’association,
cofondateurs et entrepreneurs résidents.
Il y a trois modèles de participations à la Ruche :
* Les résidents qui ont un bureau permanent
* Les pied-à-terre partagent des bureaux quelques jours dans le mois
* Les butineurs ont un accès réduit aux infrastructures de la Ruche. Les structures rattachées à la Ruche ont une
maturité diverse, elles sont majoritairement jeunes (90% de structures ont moins de 5 ans).

8. 8
L’Usine À Belfort, c’est la création d’un lieu unique en Franche-Comté, implanté au cœur de Techn’hom à Belfort, soit :
- au centre de 129 entreprises et environ 7050 salariés,
- au cœur de 2 universités comprenant 4200 étudiants.
- sur un Territoire comprenant 2631 entreprises individuelles et 423 auto-entrepreneurs enregistrés au premier semestre 2009.
Ce lieu neutre, ouvert, convivial, visible et de qualité sera mise à disposition d’un public issu à la fois de la sphère économique et culturelle, et ce selon deux orientations :
- Un espace de travail collaboratif en réseau (coworking) neutre, flexible et accessible financièrement pour rompre son isolement et favoriser son développement professionnel.
- Une vitrine pour les artistes et les entreprises locales avec pour objectif de développer des rencontres, une pédagogie réciproque entre ces deux mondes que tout oppose, a priori : encourager la
friction créatrice.
En bref, un nouvel outil de dynamisation pour le Territoire de Belfort, porteur d’emplois et surtout de valeurs sociales et sociétales pour :
- rompre l’isolement et favoriser le développement professionnel d’un public diversifié par le décloisonnement du monde social, économique et culturel.
- autonomiser les coworkers dans la définition de leurs projets par un apprentissage basé sur l’échange et susciter l’envie de créer et d’innover sur des territoires transversaux.
- développer le sens du partage, la volonté de construire ensemble dans une optique du « mieux vivre ensemble ».
Voici ce que l’Usine à Belfort vous propose :
* Un espace « open space » convivial et sympathique dans lequel travailler
* Au cour d’un parc d’activités de 130 entreprises
* Wifi, imprimante/scanner
* Machine à café, micro-onde, frigo
* Accès à la bibliothèque de l’Usine à Belfort
* Espace pause/détente café
* Salle de réunion
* Votre projet sur le mur de projets en ligne et dans les locaux.
* Inscription sur notre liste de diffusion et invitation à nos évènements.
* Des options supplémentaires : casier pour laisser du matériel sur place (50€ HT/mois), un bureau attitré (100€ HT/mois)
La Ruche de Beauvois http://www.lusineabelfort.fr/

9. Exemples
9
CoworkingLille
CoworkingLille est un réseau physique et virtuel qui s’adresse aux : Travailleurs indépendants, freelances, professions libérales, salariés, télétravailleurs, travailleurs nomades, porteurs de projet, responsables
associatifs, demandeurs d’emploi,... dans le but de créer une communauté d’échange et de collaboration et qui s’accordent sur les valeurs de travail collaboratif et d’innovation durable.
C’est un espace ouvert, qui accueille toute personne cherchant à développer son réseau, rencontrer de nouveaux collaborateurs, échanger sur ses pratiques et développer ses projets professionnels, professionels ou
associatifs.
Tous les usagers de l’espace bénéficient de :
* l’accès à l’espace du lundi au vendredi de 9 heures à 18 heures
* l’accès à l’Internet haut débit sans fil
* l’utilisation «raisonnable» d’une imprimante, fax, scanner et photocopieur (noir et blanc)
* l’utilisation sur réservation de la salle de réunion
* l’utilisation de l’espace de détente (café et eau)
* l’accès aux manifestations régulières

10. Les centres de Télétravail

11. Les centres de télétravail
11
HISTOIRE DU TELETRAVAIL
En 1950
Norbert Wiener, le père de la cybernétique, évoque le cas d’un
architecte vivant en Europe qui supervise la construction d’un
immeuble aux Etats-Unis sans avoir à se déplacer, grâce à
l’utilisation de moyens de transmission de données.
1965
Lawrence Roberts teste avec Thomas Merrill la première
connexion informatique longue distance, entre le Massachusetts
et la Californie.
1972
Alvin Toffler, dans son livre «Le choc du futur», annonce la
migration possible du bureau vers le domicile.
1973
Alvan, le premier micro-ordinateur réalisé en France, est doté de
4k de mémoire vive et d’une mémoire associative sur disque de
512k , un petit prodige pour l’époque.
1984
Steve Jobs d’Apple Computer, lance le Macintosh, le premier
micro-ordinateur personnel avec une interface graphique.
1989
Tim Berners Lee met au point le système d’affichage World
Wide Web. En 94, le web compte 10.000 serveurs et 10 millions
d’utilisateurs.
1992
Projet pilote de télétravail dans la fonction publique fédérale au
Canada.
1996
Lancement du site Cyberworkers.com, mise en relation d’offres et
de demandes en matière de télétravail.
1997
Naissance de la Charte européenne du travail à distance.
2002
Signature d’un accord-cadre sur le télétravail par les partenaires
européens.
2008
On recense environ 160 millions de sites web, 1 milliard
d’internautes dont 300 millions à leur domicile, l’ensemble avec
un taux de croissance annuelle évalué à 10 %.
Source : Journal du net
Rêve fantasmé à une époque, le télétravail est aujourd’hui devenu
une réalité économique, la sous-traitance une nécessité, pour
être plus compétitif et productif face aux grands groupes et à la
délocalisation.
C’est aussi une solution pour retrouver une qualité de vie et
participer au développement durable de notre environnement.
Il y a 4 types de «télétravailleurs» :
Les prestataires de services
Ce sont des freelances et des petites entreprises proposant leurs
services, généralement depuis leur domicile.
Les télécentres ou prestataires offshore
Ce sont des structures sous-traitant certaines fonctions de
l’entreprise, comme la relation clients, la saisie de données,
le développement informatique. Pour être compétitifs, les
télécentres sont délocalisés dans des pays où la main d’oeuvre est
moins chère.
Les nomades
Ce sont des télétravailleurs salariés, qui pendant leurs
déplacements continuent à collaborer avec leur entreprise
en accédant ponctuellement à son système d’information à
distance.
Les salariés
Ce sont des cadres employés par une entreprise dont l’organisation
leur permet de travailler depuis chez eux. Cependant, il faut noter
que les télétravailleurs salariés non cadres exerçant à plein temps
depuis chez eux sont des privilégiés. L’accord interprofessionnel
signé en France le 19 juillet 2005 est encore très peu appliqué par
les entreprises. Certaines le pratiquent comme IBM, Microsoft,
EDF, ou Renault…

12. 12
Un bâtiment de 400 m2 de la zone d’activité de Reichstett abrite le premier télécentre de la CUS. Situé 4, rue de l’Artisanat, il est déjà occupé par quelques entreprises, dont les salariés de GreenIvory,
la start-up haguenovienne, qui s’y réunissent une fois par semaine.
Des projets
D’autres télécentres sont prévus pour mailler le territoire de la communauté urbaine de Strasbourg. Le prochain lieu devrait se situer sur le campus de l’UdS, Université de Strasbourg et sera géré par
la DUN, Direction des usages numériques.
Des télécentres prendront place sur la presqu’île Malraux et derrière la gare de Strasbourg, mais également en dehors de la CUS, à Haguenau, à Wissembourg, Colmar et Mulhouse. Le principe d’im-
plantation pourra être flexible et des villes ou villages pourront être connectés rapidement, notamment grâce à un partenariat avec le pôle régional «Aménagement de la Maison» qui a conçu un espace
modulaire spécialement aménagé pour héberger un télécentre.
Des partenaires
Ce projet se concrétise grâce à l’action du groupe Ten4Alsace, le Thinktank Economie Numérique pour l’Alsace, dont la séance plénière s’est déroulée avant l’inauguration, qui a porté ses réflexions
autour de différents pôles, dont celui du télétravail animé par Jean-Christophe Uhl, de la société UBI.
L’inauguration a eu lieu en présence de Jean-Christophe Uhl, secrétaire général de la société UBI (Uhl Bonaventure informatique), Georges Schuler, maire de Reichstett, Claude Graebling, maire de la
Wantzenau et également vice-président de la CUS en charge des technologies de l’information et de la communication.
La soirée, organisée par Jean-George Perrin, s’est poursuivie avec le premier Demo Alsace, un nouveau type d’événement dont l’objectif est de montrer les usages des nouvelles technologies.
Le portail du télétravail en Alsace est désormais accessible en suivant ce lien : www.bureau-mobile.fr
Centre de télétravail de Reischtett

13. Exemples
13
La cordée à Lyon
La Cordée est fière de vous annoncer la création de son premier espace de travail, à Lyon (métro Charpennes) !
Lumineux et chaleureux, il a pour vocation d’accueillir tous types de travailleurs : de l’entrepreneur au freelance en passant par le télé-travailleur, du graphiste au juriste en passant
par le traducteur. L’idée sous-jacente étant la suivante : plus il y a de diversité parmi les membres, plus les échanges entre eux pourront être intéressants, fructueux, productifs.
L’accès à l’espace se fait grâce à un système de badges, il est donc ouvert 24h/24. Si l’envie vous prenait de travailler un samedi soir à 3h du matin (bien qu’il s’avère qu’on soit
plutôt un dimanche matin à ce moment-là…), libre à vous !
Vous y trouverez :
* du café et du thé illimités
* des salles de réunion
* un scanner/fax/photocopieur/imprimante
* un comptoir à fournitures diverses
* des membres joyeux
* un poisson également joyeux
* de la verdure
* un espace détente rempli de journaux
* des casiers pour laisser vos affaires
Connaissant bien le caractère aléatoire du travail nomade, La Cordée se veut extra-flexible : les abonnements sont modifiables ou résiliables d’un mois sur l’autre.

14. 14

15. Exemples
15
Avec les Smart Work Centers, la ville d’Amsterdam veut réduire la surface de ses bureaux de moitié
C’est un fait, toutes les métropoles sont aujourd’hui lancées dans une compétition effrénée visant à fouler la première marche du podium des villes durables. Amsterdam ne fait pas exception à la règle
avec son ambition de parvenir à réduire de 40 % ses émissions de gaz à effet de serre d’ici 2025, par rapport aux niveaux de 1990. La ville a lancé le programme Amsterdam Smart City, comportant pléthore
d’actions pour diminuer son empreinte carbone. L’une des plus innovantes consiste à inciter les agents de la ville à se rendre dans des Smart Work Centers, afin de diminuer les effets désastreux des migrations
pendulaires quotidiennes sur leur qualité de vie et sur l’environnement.
Dans le cadre d’un projet pilote de trois ans amorcé en 2008, la ville a fait le pari de devenir un employeur exemplaire en incitant fortement ses salariés… à ne pas se rendre au bureau. Ou en tout cas à leur en
donner le choix. A travers ce programme d’incitation, la ville s’est engagée dans une approche systémique du « travail intelligent » : « en donnant aux employés la possibilité de diminuer leurs trajets, on leur offre une
façon de travailler plus durable. Leur qualité de vie s’améliore et l’employeur en retire des bénéfices », explique Frans-Anton Vermast, conseiller pour la stratégie de la planification urbaine bas carbone du programme
Amsterdam Smart City. Derrière cette approche de management séduisante, la collectivité ne cache pas des ambitions plus pragmatiques puisqu’elle souhaite diminuer la surface de son foncier d’un tiers au cours
des premières années et de moitié à terme.
Pour y parvenir, l’initiative s’appuie sur le réseau déjà bien maillé de Smart Work Centers. Ces lieux de travail collectifs, où des indépendants côtoient des salariés mobiles dans une atmosphère de travail à la fois
studieuse mais conviviale, ont l’avantage non négligeable d’offrir pléthore de services complémentaires. Garderies, consignes, services bancaires, cafeteria, salles des réunion… avec pour seul mot d’ordre, la flexi-
bilité. Des sites situés à proximité de zones d’habitation, où « on apporte le travail au travailleur et pas l’inverse », note Bas Boorsma, directeur du programme Connected Urban Development chez CISCO, à l’initiative
de ces centres nouvelle génération avec la ville d’Amsterdam.
Chaque année, la ville achète ainsi un crédit d’heures dans chacun de ces lieux dans lesquels la ville a initié un partenariat, pour offrir à ses agents des moyens similaires à ce qu’ils pourraient trouver en se rendant
au bureau tous les matins. Des salles équipées d’ordinateurs et des iPads ont également été mis à disposition des plus mobiles d’entre eux. Les employés peuvent ainsi choisir aujourd’hui de se rendre dans l’un
des 30 centres de travail situés dans la ville et en périphérie, pour travailler ou organiser une réunion, afin de gagner du temps sur leurs trajets. Cette nouvelle façon de concevoir le travail est pour les autorités un
moyen de stimuler l’innovation et de bousculer positivement le côté ronflant de l’institution publique.
Des freins venus de la hiérarchie
Mais la démarche est plus complexe qu’il n’y paraît : malgré cette proposition offerte à tous les employés municipaux, les principaux freins viennent de l’encadrement : « Nous avons remarqué qu’il fallait surtout
changer la culture de l’employeur car ce dernier veut être en contact permanent avec ses employés », sous-entendu pour pouvoir contrôler leur travail effectif. Cependant, la ville peut aujourd’hui se targuer d’avoir
réussi à convaincre 8 % de ses employés de passer en mode « Smart Work Center », tout en visant un chiffre raisonnable de 15 %. Celle que l’on surnomme la Venise du Nord souhaite, au-delà de ce travail de sen-
sibilisation, faire entrer ses employés dans une démarche vertueuse : « en incitant les personnes à se déplacer plus intelligemment, vous les sensibilisez également à entrer dans le projet de ville intelligente. Vous
les rendez conscients de la façon dont ils peuvent réduire leurs émissions dans leur vie professionnelle tout en les incitant à reproduire ce schéma dans leur vie quotidienne », souligne encore Frans-Anton Vermast.
Si la ville n’a aujourd’hui pas encore beaucoup de données chiffrées à fournir pour appuyer les premiers résultats, il n’en reste pas moins que l’investissement concédé à ce programme, lourd dans un premier temps,
semble payant. Pour chaque agent, le gain en productivité atteindrait en effet les 20 jours par an. Un bénéfice colossal à l’échelle d’une collectivité qui compte aujourd’hui plus de 21 000 agents. Reste encore à la
ville à déterminer ce qu’elle fera de ses bâtiments publics devenus inoccupés. En faire du logement social ? « A Amsterdam, 70 % des habitations sont déjà des logements sociaux », affirme Frans-Anton Vermast. Un
autre chiffre qui devrait laisser pantois les responsables de collectivités locales françaises.

16. » Nom : Cubes & Crayons
» Création : 2008
» Pays : Etats-Unis
» Fondatrice : M.F. Chapman
» Adresse : Cubes & Crayons
Menlo Park Campus
1122 Crane Street Menlo Park
California 94025
» Cotisation mensuelle : 40$
» Projets d’ouvertures : 3
» Site : www.cubesandcrayons.com
Cubes et crayons
Mère de deux enfants, Félicity Chapman, une californienne de 40 ans a toujours privilégié le télétravail pour être au plus prêt de sa progéniture. Mais voilà,
pour des rendez-vous importants ou bien pour se concentrer sur des gros dossiers, difficile de travailler dans de bonnes conditions avec ses enfants parfois
capricieux et sans cesse en quête d’affection et d’attention. Et elle ne trouvait pas suffisamment de baby-sitter pour faire garder sa fille. De cette situation lui est
venue une idée de business. Elle a créé Cubes & Crayons, une entreprise qui s’adresse aux parents télétravailleurs. Sur un même lieu, ils disposent de bureaux
et d’une crèche dans des pièces attenantes. Les parents ont à disposition bureaux, salles de réunion, Internet, fax et téléphone, tout ce qu’il faut pour travailler
dans de bonnes conditions. La garderie est encadrée par un personnel qualifié qui s’occupe de tout. Des repas comme des animations. Mieux, même avec un
rendez-vous de dernière minute à l’extérieur, les clients peuvent laisser leur enfants quelques heures, même si le principe veut que les télétravailleurs soient au
plus près de leurs petits.
L’offre de Cubes & Crayons est adaptée à chaque client, en fonction de ses besoins. Que ce soit pour une journée ou pour quatre dans la semaine, toutes les
réservations se font par téléphone ou par Internet. 10 heures par semaine pendant un mois reviennent à 600$, soit 460 €, pour un enfant et son parent. A noter
que ce service n’est possible qu’avec les enfants de moins de cinq ans.
Cubes & Crayons s’est implantée dans le fond de la baie de San Francisco et se revendique donc comme une véritable communauté. Les télétravailleurs, tous du
même quartier, peuvent échanger leurs idées, et s’enrichir. Félicity Chapman explique même que Cubes & Crayons peut-être une bonne solution pour les mères,
qui ne veulent pas quitter le monde professionnel ou abandonner l’entreprise qu’elles ont créée, tout en s’occupant de leurs enfants. Les enfants adorent, ils
savent que leurs parents travaillent, mais ils savent aussi qu’ils sont à côté au cas où. À l’heure actuelle, Cubes & Crayons a un seul emplacement, mais devant
le succès de la formule, Félicty Chapman

17. Travail à domicile
17
La société I-Scape, spécialisée dans les abris de jardin propose aux particuliers un nouveau bureau,
facile à installer.
Et que diriez-vous d’un abri où l’on range habituellement pelles et râteaux, au fond de votre jardin…
forcément.
Simple à installer, pratique d’utilisation, l’abri est constitué de toute une palette d’outils (sans mau-
vais jeu de mot) utile pour le bureau : plan de travail, prises informatiques, moquette, éclairage,
chauffage. Facturé à partir de 7500 euros, il est destiné, pour l’instant aux 3 millions de britanniques
qui travaillent à domicile, recherchant un endroit calme et isolé (des bruits extérieurs et air condi-
tionné en cas de froid ou chaleur) pour travailler.
www.innovant.frLa population britannique étant de plus en plus nombreuse à se conformer au télé-
travail, la société I-Scape va s’ouvrir un marché qui devrait faire des émules.
Une idée à méditer. Je me pose quand même une question sur la sécurité du système.
* Pays d’origine : Royaume Unis
*
* Site Internet : www.i-scape.co.uk

18. Steelcase a développé un réseau de showrooms vivants appelés «WorkLifes». Chacun d’eux est à la fois une entité commerciale et un showroom.
Steelcase WorkLife
La notion de WorkLife est née d’une idée propre à Steelcase. Elle consiste à appliquer à sa propre structure les connaissances et le savoir-faire relatifs aux modes de travail, aux espaces et aux besoins des utilisateurs,
dans le but de :
* Démontrer les domaines d’application des produits, des savoirs et des services proposés par Steelcase
* Faire comprendre aux clients le rôle-clé de l’aménagement des espaces de travail dans le succès des entreprises
* Accompagner la stratégie de Steelcase en faisant des bureaux et de l’aménagement d’espaces des outils de vente à part entière.
* Créer des espaces de travail propices à la performance, aux interactions, à l’expérimentation des nouveaux modes de travail.

19. Nouvelles organisations intraentreprises
19
«4 générations dans les mêmes bureaux = conflit des générations ?
Septembre 2008
Comment répondre à la guerre des talents et au conflit des générations ?
Comment souhaitez-vous travailler aujourd’hui ? Si vous posez cette question à des personnes qui travaillent dans des bureaux, vous obtiendrez
les réponses les plus diverses ; parce que selon l’âge, on n’a pas le même point de vue sur son travail.
En tant que spécialiste des espaces de travail, Steelcase a identifié les besoins des quatre générations. Les conclusions des études menées sont
à même d’aider les collaborateurs, ainsi que les sociétés qui les emploient, à mieux travailler ensemble. C’est une mission essentielle, car nous
allons bientôt entrer dans une « guerre des talents ». L’Europe va perdre 50 millions de travailleurs pour cause de départ à la retraite, alors que 20
millions de personnes seulement arriveront sur le marché du travail. Et ces générations partagent les mêmes espaces de travail.
Les quatre générations considérées se définissent comme suit : les traditionalistes, nés entre 1928 et 1945 ; les baby-boomers, nés entre 1946
et 1964 ; la génération X, née entre 1965 et 1978 et la génération Y, née entre 1979 et 2000. Afin d’en savoir plus sur les besoins spécifiques de
chaque génération, sur sa perception des autres et sur la façon dont la cohabitation se fait, Steelcase a mené avec l’institut IPSOS une étude qui
couvre les quatre générations dans six pays européens. L’objectif était, d’une part, d’identifier les conflits potentiels et, d’autre part, de créer des
espaces de travail multigénérationnels susceptibles de répondre aux différents besoins et de favoriser une meilleure collaboration.
Outre les différences générationnelles, d’autres facteurs influent sur les modes de travail ainsi que sur les perceptions que chacun a des autres.
Le rôle du travail dans la vie et l’attitude face au travail ont connu une mutation profonde au cours des dernières décennies. Les attentes des
entreprises ont beaucoup évolué au fur et à mesure que la complexité au travail allait croissant. La technologie, elle aussi, a énormément évolué
en 30 ans, elle a complètement transformé la façon de travailler et de communiquer au bureau. Les espaces de travail se sont internationalisés.
Enfin, le développement durable gagne de plus en plus d’importance, incitant les entreprises à repenser leur organisation et leur flexibilité.
Les espaces de travail, ainsi que la façon dont les entreprises les aménagent et les utilisent, vont devenir des facteurs-clés de rétention des ta-
lents. En effet, à brève échéance, la relève ne couvrira pas les départs de collaborateurs âgés ; or avec ces départs, c’est tout un patrimoine de
précieuses expériences qui partira lui aussi.
Nos espaces de travail actuels ne répondent pas aux besoins de ces collaborateurs si différents de par leur âge et leurs préférences. L’espace et
les effectifs sont souvent considérés comme des facteurs de coûts accrus, et à ce titre toujours comprimés. Dans une telle situation, investir in-
telligemment dans les espaces de travail, c’est s’ouvrir les portes de l’avenir. Plutôt que de réduire les coûts liés au personnel et aux équipements
de bureau, il va s’agir de plus en plus d’optimiser les performances individuelles. Il s’agit de créer des environnements de travail collaboratifs,
propices à la communication (afin d’assurer une transmission en douceur des connaissances, dans les deux directions) tout en offrant à chaque
génération un espace parfaitement adapté à ses attentes. Steelcase a identifié des principes d’aménagement qui permettent aux entreprises de
créer des espaces de travail multigénérationnels performants tout en les faisant évoluer pour répondre aux nouveaux besoins des générations
montantes.»
Sources : Steelcase

21. Locaux avec VA services
21
Les conciergeries d’entreprise en pleine ascension
Par : Laure Marcus
Inconnue en France il y a moins de dix ans, la conciergerie d’entreprise fait de plus en plus d’émules. Baisse du stress, gain de productivité, fidélisation : faciliter la
conciliation vie privée / vie professionnelle devient une priorité pour beaucoup d’employeurs. Pas étonnant, donc, que le concept des services aux salariés ait le vent en
poupe.
Le principe de la conciergerie est simple : l’entreprise paye un accès physique ou virtuel à une offre de services, évitant aux salariés d’avoir à se déplacer. Les prix des
services, moins chers que ceux du marché, restent à la charge des salariés. Parmi les services les plus courants, citons le pressing, la cordonnerie et le bien-être, ainsi
que l’assistance téléphonique administrative, juridique et fiscale ou encore les aides familiales (trouver une femme de ménage, une nounou, un plombier...).
Mutualiser les services
Quant au type de conciergerie, là aussi, l’employeur a le choix. Les conciergeries physiques sont les plus haut de gamme, puisqu’un local leur est dédié au sein de l’en-
treprise, avec un ou plusieurs concierges. Les conciergeries téléphoniques ou en ligne sont évidemment moins coûteuses.
Autres solutions pour faire baisser les tarifs : la mutualisation - plusieurs PME voisines partageant alors la même conciergerie - ou le temps partiel - le concierge étant
présent quelques jours dans la semaine.
Un bon rapport coût / bénéfices
Aujourd’hui, les professionnels des ressources humaines connaissent le concept et en comprennent l’intérêt. La conciergerie d’entreprise est avant tout un moyen de
fidéliser sans passer par des hausses de salaires. Mais elle peut aussi être un argument d’attraction lors du recrutement. Elle apparaît par ailleurs comme une réponse
aux demandes des nouvelles générations. Les femmes, de leur côté, sont particulièrement motivées à l’idée de bénéficier d’une prestation permettant un meilleur équi-
libre de vie.
La conciergerie offre, en outre, un bon rapport coût / bénéfice perçu, puisque le coût par salarié représente une prime salariale minime. Elle peut ainsi permettre de
compenser un gel des salaires. C’est également un outil de compensation en cas de déménagement, notamment si l’entreprise quitte la ville pour une zone sans com-
merces. Enfin, à travers la communication et les évènements qui lui sont liés, elle se révèle être un outil de mobilisation des collaborateurs, qui peut faciliter par exemple
une réorganisation ou une fusion.
Faire participer les salariés
Pour lancer sa conciergerie, deux démarches sont possibles : soit l’entreprise mène en interne une étude préalable pour définir ses besoins et choisit ensuite son presta-
taire, soit elle se repose sur le prestataire pour mener les études préalables. La communication est d’ailleurs un élément clé. Elle peut être réalisée par le prestataire qui
s’imprègne alors du message RH pour relayer l’information sur différents supports et organiser un petit évènement à l’occasion du lancement.
La mise en place opérationnelle dure généralement entre quatre et sept semaines pour une conciergerie physique et entre une à deux semaines pour une conciergerie
dématérialisée. Ensuite, il s’agit de faire vivre la conciergerie en l’enrichissant de nouveaux services, et en arrêtant ceux qui sont le moins utilisés. Afin de bien cibler les
services pertinents, les prestataires proposent des enquêtes mensuelles ou trimestrielles pour recueillir l’avis des employés. Un diagnostic essentiel puisque le retour sur
investissement d’une conciergerie se mesure à la satisfaction des collaborateurs.