Curso Seis Sigma Modulo I

1. UIA Curso de Seis Sigma Transaccional para Black Belts Primitivo Reyes Aguilar Módulo I

3. 1. Introducción

10. Estrategia de Seis Sigma en GE

11. Resultados de Seis Sigma en GE

12. Las fases DMAIC de 6 Sigma Medición Definición Mejora Control Análisis

14. Modelo DFSS para Seis Sigma

19. La Distribución Normal

20. Distribución gráfica de la variación – Curva normal LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA: Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: SIZE TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO TAMAÑO UBICACIÓN DISPERSIÓN FORMA . . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

21. La distribución Normal La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1. El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1. La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5. La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z. Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo la curva mostrada en la Tabla de distribución normal

22. La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal 2A1 La Distribución Normal Estándar z 0 1 2 3 -1 -2 -3 x x+  x+2  x+  3 x-  x-2  x-3  X

23. 68% 34% 34% 95% 99.73% + 1s + 2s + 3s Características de la Distribución Normal

25. El valor de Z Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población . En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z z = x -  

26. ¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 85.36 80 -1.42 0 Área bajo la curva normal

27. 0 1 86 87 85.36 ¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas? Área bajo la curva normal

29. _ X xi s Z LIE Especificación inferior LSE Especificación superior p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal Interpretación de Sigma y Zs

32. Areas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de  Mayor será la distancia entre X y LSE 3.4 ppm Fuera de LSE 4.5  X = Media  LSE Límite Superior de Especificación 99.999943% 99.9937% 99.73% 95.45% 68.27% +4  +5  +6  +1  +2  +3  -2  -1  -4  -3  -6  -5  0

33. Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo Largo Plazo LSE - Límite Superior de especificación LIE - Límite inferior de especificación 4.5 sigmas El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE 3.4ppm +4  +5  +6  +1  +2  +3  -2  -1  -4  -3  -6  -5  0

34. Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma . MEDIA ORIG. CORRIDA LSE Cpk PPM. lt Z.lt Z.st 1.50 3.4 4.5 6.0 1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo . 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s) 0.00 500,000 0.0 1.5 0.17 308,538 0.5 2.0 0.50 66,807 1.5 3.0 0.83 6,210 2.5 4.0 1.00 1,350 3.0 4.5 1.17 233 3.5 5.0 1.33 32 4.0 5.5

35. 2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa

38. Fuerzas y debilidades Fuerzas internas Debilidades internas Competencias distintivas Finanzas sólidas Liderazgo en el mercado Tecnología propietaria Ventajas en costo Habilidades de marketing Mfra. de clase mundial Habilidades técnicas del personal Imagen reconocida Habilidades en Web Muchas metas Falta de enfoque en la estrategia Instalaciones obsoletas Tecnología obsoleta Gerencia sin experiencia Problemas de Mfra. Poca habilidad en Mktg. Sin capital para crecer Poco flujo de efectivo I y D inadecuado No se implementa los planes

40. Oportunidades y amenazas Oportunidades externas Amenazas externas Expansión a nuevos mercados Ampliar líneas de productos Incursionar en nuevos productos Poca rivalidad industrial Mínimas regulaciones Nuevas tecnologías Ciclo de crecimiento positivo B2B en Interner E-Commerce Competencia global Productos sustitutos disponibles Lento crecimiento del mercado Requerimientos legales y regulatorios Ciclo recesivo Clientes o proveedores fuertes Nuevos competidores B2B en Internet E-Commerce

43. Organización para Seis Sigma

45. Estructura para Seis Sigma FUNCIONES OPCIONES Dirección Comité o consejo de apoyo Gestión de Seis Sigma Gte., Director, Master Black Belt Propietario de proceso Champion, patrocinador Patrocinador Propietario de proceso, Champion Asesor Black Belt, Master BB Líder de equipo Supervisor/Facilitador, Black Belt, Green Belt Miembro de equipo Green Belt, asociado

51. Fundamentos de Seis Sigma Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma

52. Gurús de la calidad que han influenciado en Seis Sigma Guru Contribución Philip B. Crosby Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad W. Edwards Deming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito Armand Feigenbaum Control total de calidad / Gestión e ID Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op. Joseph Juran ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto Walter A. Shewhart Causas asignables vs comunes, Cartas de control, ciclo PHVA, usar estadística para mejora Genichi Taguchi Función de pérdida, relación señal a ruido, Diseños de experimentos, diseños robustos

53. 3. Gestión de Procesos de negocio Primitivo Reyes / Septiembre 2004

56. Funciones vs proceso

57. Enfoque de procesos

58. PROCESO Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan Proceso: Salida PRODUCTO Entrada (Incluyendo recursos) Eficiencia Resultados contra recursos empleados ISO 9004:2000 Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000 Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad Actividades de medición y seguimiento

59. ¿Con quien? Personal involucrado ¿Con qué? Recursos, cap. ¿Cómo? Procedimientosy métodos ¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia Diagrama de tortuga

60. Mapa de procesos SIPOC

64. La cadena de valor de Porter Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Abastecimiento Utilidad Procesos de soporte Procesos primarios Logística de Entrada INSUMOS Opera - ciones Logística de Salida PRODUCTO Ventas / Merca-dotecnia Servicio

66. Diagrama de pulpo - Procesos COPs

71. Ejemplo del Diagrama de Kano Deleitador Satisfactor Insatisfactor

85. Ejemplo para un cajero ATM Requeri- mientos Impor- tancia % ciudad disponibles # mins. Sin com. % sin dinero % con bills $100 Sin cargo 5 Disp. En ciudades principales 4 9 9 Disponible 24*7 5 3 9 $cuando se necesita 4 9 Dinero en bills de $100 4 Y = MAYOR CTQ 9 COMOs Import 36 51 81 36

88. Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el Pareto Ordenando los números resultantes se observa que: El ensamble A, Operación B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIV’s) Rango de Importancia al Ciente 10 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 Entradas del Proceso Corto Tierra Resistencia Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Requisito Total 1 Ensamble A 10 10 262 2 Operación B 9 10 252 3 Ensamble C 10 6 218 5 Ensamble D 6 7 171 10 Ensamble E 4 8 168 9 Prueba Final 4 0 104 11 13 15 12 14 4 7 8 6 Causa y Efecto Matriz 9 9 8 6 7 8 9 Salidas o CTQ’s

90. Mapa conceptual Atender estos items

92. Gestión de Proyectos Seis Sigma 4. Gestión de proyectos P. Reyes / Septiembre 2004

101. Costos de calidad óptimos Costo total de calidad Costo de evaluación Más prevención Costo de falla CALIDAD DE CONFORMANCIA 100% C O S T O P R O D Al infinito

117. PERT (Program evaluation review technique)

120. Ejemplo de CPM

121. Ejemplo de CPM Tarea T. Normal T. Corto Costo Normal Costo Corto Costo/recorte/ semana A 4 3 2,000 3,000 1,000 B 4 3 1,000 1,200 200 C 8 6 12,000 15,000 1,500 D 3 1 500 700 100 E 6 5 200 1,000 800

122. Ejemplo de CPM

124. Gráfica de Gantt

159. Las nuevas 7 herramientas

161. DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO SALUD Descanso Relajamiento Diversión Comida Nutrición Calorías Cantidad Dormir Tiempo Qué tan bien ANIMO Cuidado Concentración Paciencia Calma Confianza Entusiasmo Orgullo Devoción Compostura Espíritu de lucha Planeación Juicio de la situación Teoría Reglas Sentido común Observación Experiencia en partidos Modelo Repetición Consejo Análisis Información Estudio del oponente Trabajo en equipo Forma Función Cooperación Calidad ESTRATEGIA Cantidad Itinerario Velocidad Potencia Movimiento Ejercicio TECNICA

162. Programación deficiente Capacidad instalada desconocida Marketing no tiene en cuenta cap de p. Mala prog. De ordenes de compra Compras aprovecha ofertas Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa Duplicidad de funciones Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Altos inventarios No hay control de inv..... En proc. Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Falta de prog. De la op. En base a los pedidos No hay com..... Entre las UN y la oper. Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Falta de control de inventarios en compras Influencia de la situación econ del país No hay com..... Entre compras con la op. general No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Influencia directa de marketing sobre compras Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’ No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Perdida de mercado debido a la competencia Constantes cancelaciones de pedidos de marketing No hay coordinación entre marketing operaciones Falta de comunicación entre las unidades del negocio

163. Cómo preparar un diagrama sistemático Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes. Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Meta Medio Meta Meta Medio Medio Meta u objetivo Medios o planes Medios o planes Medios Medios Medios

165. Matriz de Prioridad Matriz de Priorización Evaluación Efecto Factibilidad Prioridad D. Técnico 5 4 3 Jugadores Todo el equipo 5 5 Responsable FECHA Junio 99 Junio 99 Junio 99 Julio 99 Julio 99 Planeación A. Teoría B. Reglas 1. Estudio de estrategias 2. Cursos de capacitación 3. Estudiar al oponente 1.- Disciplina B. Sentido Común 1. Reglas del deporte 2. Reglas del torneo 2. Reglas del equipo Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo Todo el equipo Julio 99 Julio 99 4 3 3 Puntos 2 Puntos 1 Punto

169. PDCP ejemplo

170. Figura H . Caja de decisión 0.5 3 2 5 aplicación para mejora presupuesto aplicación presupuesto medir dimensiones hacer paros pedir plantilla 15 Construir plantilla mejorada solicitar verificación del plan ajustar producción 1 3 2 solicitar tubos forrados para test pequeño lote de tubos forrados subcomité de control de calidad medir datos de test pre-pedidos a compañías cooperadoras preparar muestras chequear muestras chequear pedido preparar plantilla hacer test de material de plantilla 1 2 0.5 0.5 administración chequea el stock procedimiento de cambio de especificación Realizar test 2 1 contactar la sección de planificación Procedimiento de cambio de especificación 2 0.5 0.5 2 3 contacto en lugar de trabajo recoger datos medir datos de tubos de acero Figura I. Diagrama de flechas para el tema “Reducción de pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo” 10 1 0.5 2 3 6 9 14 16 10 17 1 7 15 18 4 12 13 5 8 11 operación A operación B operación C operación E operación D operación F Procedimiento de cambio de especificación

171. 5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición

174. Identificación del cliente En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

199. Diagrama SIPOC – Ejemplo Suppliers Proveedores Mat. Primas Servicios Inputs Entradas Consultores Métodos Especificaciones Process Procesos Actividades de transformación Outputs Salidas Productos Servicios Customers Clientes Usuarios Distribuidores

200. DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo

203. La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

206. Diagrama de Pareto- Ejemplo

207. DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO SALUD Descanso Relajamiento Diversión Comida Nutrición Calorías Cantidad Dormir Tiempo Qué tan bien ANIMO Cuidado Concentración Paciencia Calma Confianza Entusiasmo Orgullo Devoción Compostura Espíritu de lucha Planeación Juicio de la situación Teoría Reglas Sentido común Observación Experiencia en partidos Modelo Repetición Consejo Análisis Información Estudio del oponente Trabajo en equipo Forma Función Cooperación Calidad ESTRATEGIA Cantidad Itinerario Velocidad Potencia Movimiento Ejercicio TECNICA Diagrama de afinidad

208. Diagrama de relaciones Programación deficiente Capacidad instalada desconocida Marketing no tiene en cuenta cap de p. Mala prog. De ordenes de compra Compras aprovecha ofertas Falta de com..... Entre las dif. áreas de la empresa Duplicidad de funciones Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes Altos inventarios No hay control de inv..... En proc. Demasiados deptos de inv..... Y desarrollo Falta de prog. De la op. En base a los pedidos No hay com..... Entre las UN y la oper. Falta de coordinación al fincar pedidos entre marketing y la op. Falta de control de inventarios en compras Influencia de la situación econ del país No hay com..... Entre compras con la op. general No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio Falta de coordinación entre el enlace de compras de cada unidad con compras corporativo Influencia directa de marketing sobre compras Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’ No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos Perdida de mercado debido a la competencia Constantes cancelaciones de pedidos de marketing No hay coordinación entre marketing operaciones Falta de comunicación entre las unidades del negocio

209. Diagrama de árbol o sistemático Primer nivel Segundo nivel Tercer nivel Cuarto nivel Meta Medio Meta Meta Medio Medio Meta u objetivo Medios o planes Medios o planes Medios Medios Medios

213. Programa de trabajo

215. 6. Metodología Seis Sigma Fase de medición

218. Tipos de información para proyectos FALLA PASA Circuito Eléctrico TEMPERATURE Termómetro Variables Atributos PASA NO PASA Caliper CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL 1 $10.00 $10.00 3 $1.50 $4.50 10 $10.00 $10.00 2 $5.00 $10.00 ORDEN DE ENVIO Error Tiempo

221. P. REYES

226. Diagrama de flujo / Análisis del valor Actividades sin valor agregado Actividades con valor agregado

236. Rendimiento de la capacidad real Recibo de partes del proveedor 45,000 Unidades desperdiciadas 51,876 Unidades desperdiciadas Correcto la primera vez Después de la inspección de recepción De las operaciones de Maquinado En los puestos de prueba - 1er intento 125,526 unidades desperdiciadas por millón de oportunidades 28,650 Unidades desperdiciadas 95.5% de rendimiento 97% de rendimiento 94.4% de rendimiento Y RT = .955*.97*.944 = 87.4% 1,000,000 unidades

238. Capacidad de los sistemas de medición

242. GR&R de Atributos - Ejemplo REPORTE Legenda de Atributos FECHA: 1 G = Bueno NOMBRE: 2 NG = No Bueno PRODUCTO: SBU: COND. DE PRUEBA: Población Conocida Persona #1 Persona #2 Muestra # Atributo #1 #2 #1 #2 % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION (3) -> 85.00% (4) -> 85.00% % DEL EVALUADOR (1) -> 95.00% 100.00% % VS. EL ATRIBUTO (2) -> 90.00% 95.00% Esta es la medida general de consistencia entre los operadores y el “experto”. ¡90 % es lo mínimo! Acuerdo Y=Sí N=No Acuerdo Y=Sí N=No % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO 1 G G G G G Y Y 2 G G G G G Y Y 3 G G G G G Y Y 4 G G G G G Y Y 5 G G G G G Y Y 6 G NG G G G N N 7 G G G G G Y Y 8 G G G G G Y Y 9 NG G G NG NG N N 10 NG NG NG G G N N 11 G G G G G Y Y 12 G G G G G Y Y 13 NG NG NG NG NG Y Y 14 G G G G G Y Y 15 G G G G G Y Y 16 G G G G G Y Y 17 NG NG NG NG NG Y Y 18 G G G G G Y Y 19 G G G G G Y Y 20 G G G G G Y Y

245. Capacidad de Proceso

246. Objetivos de la capacidad del proceso 1. Predecir que tanto el proceso cumple especificaciones 2. Apoyar a diseñadores de producto o proceso en sus modificaciones 3. Especificar requerimientos de desempeño para el equipo nuevol 4. Seleccionar proveedores 5. Reducir la variabilidad en el proceso de manufactura 6. Planear la secuencia de producción cuando hay un efecto interactivo de los procesos en las tolerancias

247. _ X xi s Z LIE Especificación inferior LSE Especificación superior p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

248. ¿Cómo vamos a mejorar esto? Podemos reducir la desviación estándar... Podemos cambiar la media... O (lo ideal sería, por supuesto) que podríamos cambiar ambas Cualquiera que sea la mejora que lleve a cabo, asegúrarse que se mantenga

249. Procedimiento 1. Seleccionar una máquina donde realizar el estudio 2. Seleccionar las condiciones de operación del proceso 3. Seleccionar un operador entrenado 4. El sistema de medición debe tener habilidad (error R&R < 10%) 5. Cuidadosamente colectar la información 6. Construir un histograma de frecuencia con los datos 7. Calcular la media y desviación estándar del proceso

250. Nigel´s Trucking Co. Teoría del camión y el túnel El túnel ( especificación ) tiene 9' de ancho. El camión ( variación del proceso ) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación. El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado Ancho 9´

251. Capacidad del proceso – Fracción defectiva La capacidad en función de la fracción defectiva del Proceso se calcula en función de la fracción defectiva para cada lado del rango de Especificación. Desv. Est. = Rango medio Constante d2 de acuerdo al tamaño de subgrupo en X-R

252. Capacidad del proceso – Fracción defectiva Zi = LIE - Media del proceso Desviación Estándar LSE - Media del proceso Desviación Estándar La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(-Zs) = Área en tabla Zs = Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)

253. Capacidad del proceso – Cp y Cpk La capacidad potencial del Proceso (Cp) es una medida de la variación del proceso en relación con el rango de Especificación. Cp = Tolerancia Variación del proceso = LSE - LIE 6 Desviaciones STD. Cpk es una medida de la capacidad real del proceso en función de la posición de la media del proceso (X) en relación con con los límites de especificación. Con límites bilaterales da una indicación del centrado. Es el menor de: Cpk = LSE - promedio del proceso 3 desviaciones STD y Promedio del proceso - LIE 3 desviaciones STD La relación de capacidad (CR) es la inversa del cálculo de Cp. Este índice le indica que porcentaje de la especificación está siendo usado por la variación del proceso. CR = Rango del proceso Tolerancia = 6 desviaciones STD LSE - LIE Capacidad Cp, Cpk y fracción defectiva

254. Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE ) / 6  Debe ser  1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE) Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | Z I - Z S | / 3 El Cpk debe ser  1 para que el proceso cumpla especificaciones

257. Variación a corto Plazo – Zst = Zlt + 1.5 Variación a largo plazo - Zlt Variación Global - Zbench.

258. Enfriador Variación a corto plazo - Las familias de variación han sido restringidas de tal manera que los datos considerados, sólo son los que se obtuvieron del subgrupo racional. Variación a Largo Plazo - Aquí todas las familias de variación exhiben su contribución en la variación del proceso general. Variación a Corto y Largo Plazo Variación de Medición DM = .03 Variación de Servicio DP = .20 Tiempo de respuesta 18.315 +/- 0.5 DPMO inicial: 150,000 ppm

259. Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma . MEDIA ORIG. CORRIDA LSE Cpk PPM. lt Z.lt Z.st 1.50 3.4 4.5 6.0 1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s) 0.00 500,000 0.0 1.5 0.17 308,538 0.5 2.0 0.50 66,807 1.5 3.0 0.83 6,210 2.5 4.0 1.00 1,350 3.0 4.5 1.17 233 3.5 5.0 1.33 32 4.0 5.5

261. Ejemplo de capacidad de proceso

263. Rendimiento de la capacidad real Recibo de partes del proveedor 45,000 Unidades desperdiciadas 51,876 Unidades desperdiciadas Correcto la primera vez Después de la inspección de recepción De las operaciones de Maquinado En los puestos de prueba - 1er intento 125,526 unidades desperdiciadas por millón de oportunidades 28,650 Unidades desperdiciadas 95.5% de rendimiento 97% de rendimiento 94.4% de rendimiento YRT = .955*.97*.944 = 87.4% 1,000,000 unidades