Los 7 Mandamientos Desarrollo Organizacional

1. Lic. Daniel Garcia Corbacho
““Técnicas para trabajar elTécnicas para trabajar el
Desarrollo Organizacional”Desarrollo Organizacional”
“Los siete mandamientos”“Los siete mandamientos”

2. ““ Para sobrevivir debemos aplicarPara sobrevivir debemos aplicar
lo que hemos aprendido de la experiencia,lo que hemos aprendido de la experiencia,
pero para crecer tenemos quepero para crecer tenemos que superarsuperar
constantemente lo que hemos aprendido en elconstantemente lo que hemos aprendido en el
pasado”.pasado”.
Brad BlantonBrad Blanton
¿Qué “grado de compromiso” tiene cada
uno de nosotros con su habilidad de
Aprender a Aprender?

3. Inducción
Toda actividad humana debe
generar un producto destinado a
satisfacer nuestro principal
instinto :
SOBREVIVIR

4. Inducción
Toda organización existe
porque presta un servicio útil a
la comunidad, recibiendo a
cambio:

5. Por lo tanto, cuanto más útil
sea el servicio que presta y así
sea percibido,
más valorización se obtendrá
para la organización y sus
integrantes.
Inducción
Utilidad del
Servicio

6. Por lo tanto.
Toda actividad humana
esta destinada a generar
un producto que nos
aporte valores de
sobrevivencia.
LA VENTA TAMBIEN
Inducción

7. Toda actividad humana debe
tener como finalidad la
obtención de un producto que
genere sobrevivencia a quien
la realiza y por lo mismo,
necesariamente, debe ser
extensiva a su entorno.
Inducción

8. Racionalidad
acerca de la
sobrevivencia
¿Cómo tiene que estar los
siguientes aspectos de
nuestra vida?
Inducción
Para que
nuestra vida
este bien

9. Cambio de los
paradigmas de
responsabilidad
De colectiva a individual
Inducción

10. Expectativas
de vida ExpectativaÉpoca
Inducción
18 años40.000 AC
25 añosRomanos
50 años1900
72 años1992
+ de 100 años2020

11. Trascender
Protegeremos a nuestros
asociados / clientes a
través del tiempo
PRIMER MANDAMIENTO

12. FACTORES QUE
ATENTAN CONTRA EL
CRECIMIENTO
INSTITUCIONAL

13. ENVEJECER ES OBLIGATORIO,
CRECER ES OPCIONAL.
Tome nota ...

14. • Incapacidad o miedo a decir "No sé".
• El facilismo de considerarse la victima y culpar a
los factores “externos” a la persona, de las
causas de los problemas que enfrentamos y no
podemos resolver.
• Dado como soy no puedo aprender eso.
• El fenómeno de la ceguera cognitiva. ( Cuando no
sabemos que no sabemos, reconocer la
“ignorancia”. Esta no es lo opuesto al aprendizaje;
es el “umbral del aprendizaje”).
• Querer tenerlo todo claro todo el tiempo.
• Tener adicción a las respuestas.
Factores que atentan contra el
crecimiento institucional

15. Factores que atentan contra el
crecimiento institucional
7. No asignarle prioridad al aprendizaje. (“No tengo
tiempo”).
8. La incapacidad de desaprender. (Pensamos que si
funcionó bien hasta ahora lo va a seguir haciendo).
9. Olvidarse que el cuerpo y la emoción juegan un rol
clave.
4. Creer que Aprender y Divertirse no son una mezcla
posible y poderosa.
5. Confundir Saber con Estar informado.
6. No dar autoridad a “otro” para que nos enseñe.
13.La desconfianza.
14.Creer que Saber es sinónimo de Tener la Verdad.

16. Asumiremos nuestra propia incapacidad
SEGUNDO MANDAMIENTO

17. Visión – Planificación
Causa
Origen de una situación o cosa.
Efecto
No ser el origen, sino el resultado de una
acción que no depende de uno.

18. Recuerde . . .
UnaUna visión de futuro sin acciónvisión de futuro sin acción
es simplemente un sueño.es simplemente un sueño.
Una acción sin visión de futuro carece deUna acción sin visión de futuro carece de
sentido.sentido.
Una visión de futuro puesta en prácticaUna visión de futuro puesta en práctica
puede cambiar el mundopuede cambiar el mundo..
Joel Barker
El poder de una visión en el negocio

19. VISIÓN DE SÍ MISMO ( PERSONAL Y DE LA TAREA )VISIÓN DE SÍ MISMO ( PERSONAL Y DE LA TAREA )
VISIÓN DE LA EMPRESA Y DE SU SECTORVISIÓN DE LA EMPRESA Y DE SU SECTOR
VISIÓN DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS SERVICIOSVISIÓN DE LOS PRODUCTOS Y DE LOS SERVICIOS
VISIÓN DEL MERCADO Y DE LA REALIDADVISIÓN DEL MERCADO Y DE LA REALIDAD
Focalización de la visión

20. Los resultados no son producto de la suerte
Los resultados son productos de la planificación
Recuerde :
Si no tiene un plan no sabe a donde va ,
por lo tanto llegará a cualquier parte.
Es mejor tener un plan que ningún plan y
el peor de los planes es mejor que ningún plan.
La planificación apropiada
previene un desempeño pobre.
Visión - Planificación

21. El diálogo refleja la importancia
del poder de una Visión.
Si no sabemos a donde queremos ir,
cualquier dirección es buena.
“Alicia en el país de la Maravillas”
Lewis Carroll
Un día Alicia llegó a una bifurcación en el camino
y vio el gato Cheshire sobre un árbol.
"¿Qué camino tomo ?“ le preguntó.
El gato le respondió con otra pregunta: "¿A dónde quieres ir ? “
“ ¡ No sé ! " contestó Alicia.
“ Entonces...“ dijo el gato. “ ¡ No tiene importancia que camino tomes ! "
Visión - Planificación

22. Costos de la no
planificación
Visión a corto
plazo
Falta de guías
Desperdicio de
tiempo
Desperdicio de
oportunidades
Desperdicio de
dinero
Falta de control
Situación
imprevista
Falta de una
medida de la
gestión
Imprevisiones y
gastos
improductivos
La importancia de planificar

23. Constituye un útil y
eficaz método para su
autodesarrollo.
Suministra una guía
clara a seguir.
Constituye un eficaz
elemento de control
de la situación.
Constituye un eficaz
instrumento
de comunicación
externa. Ayuda a crear una
mentalidad interna
orientada a la
rentabilidad.
Constituye un valioso
instrumento de
comunicación
interna.
Ventajas de la
Planificación
La importancia de planificar

24. “ La Educación es el principal motor del futuro “
Alain Touraine
Buenos Aires, 23 de octubre de 2002
“El contar con una visión aprendiente
es el mejor camino
para lograr un buen desempeño a largo plazo”
Reflexiones

25. Es mejor tener un plan que ningún
plan y
el peor de los planes es mejor que
ningún plan.
Por lo tanto asumiremos la
transformación de efecto a causa, de
inmovilización a movilización.
TERCER MANDAMIENTO

26. ¿Qué resultaría posible hacer hoy en
día en su Mutual,
pero que de hacerlo cambiaría
radicalmente lo que usted hace?
Paradigmas

27. ANTIGUA ADMINISTRACIÓN NUEVA ADMINISTRACIÓN
La persona seguía órdenes.
El grupo dependía del Gerente.
El grupo era un equipo porque las
personas se conformaban con la
dirección establecida por el Gerente.
Nadie disentía.
Las personas cooperaban reprimiendo
sus ideas y sentimientos. Actuaban
para quedar bien.
La persona contribuye con su iniciativa.
El grupo tiene la autoridad necesaria
para planear sus propias actividades.
El grupo es un equipo porque las
personas aprenden a colaborar a la luz
de su nuevo derecho a pensar por sí
mismas. La gente disiente y trabaja en
forma conjunta.
Las personas cooperan haciendo uso
de sus ideas y sentimientos.
Se relacionan con una comunicación
directa.
Orientaciones de la gerencia

28. "La vida es oscuridad cuando no hay impulso
y
todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento
y
todo saber es inútil cuando no hay trabajo
y
todo trabajo es rutinario si no existe el cambio"
Asumiendo el cambio

29. Douglas Smith, en su obra Taking Charge of Change menciona que :
“...la ignorancia sobre la íntima naturaleza de nuestra resistencia a
cambiar es lo que mata el cambio, y no la resistencia en sí misma...”.
La resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural.
Ahora bien, ¿Cuáles son los motivos que pueden ocasionarla?
NoNo
quererquerer
No poderNo poder
No conocerNo conocer
La resistencia al cambio

30. En la base de la pirámide, nos encontramos con que las personas
que no conocen lo suficiente, tienden a demorar el cambio, lo que
es percibido como cierta forma de resistencia.
La resistencia al cambio
NoNo
quererquerer
No poderNo poder
No conocer

31. La resistencia al cambio
NoNo
quererquerer
No poderNo poder
No conocer
Esta ignorancia esta generalmente
ocasionada por :
La falta de comunicación sobre el
proyecto de cambio.
En general se resiste cualquier tipo de
cambio si no se conoce en que consiste,
para que se lleva a cabo y cual es su
impacto en términos personales;
La visión demasiado parcializada del cambio.
En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al
cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de
influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin
considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su
conjunto.

32. La resistencia al cambio
NoNo
quererquerer
No poderNo poder
No conocer
Si las personas tienen suficiente
información sobre el cambio, pueden
ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que no pueden cambiar.
Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no
saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades
requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

33. La resistencia al cambio
NoNo
quererquerer
No poderNo poder
No conocer
 Las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar
todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
 La percepción de la falta de recursos, ya sea en medios
económicos o humanos;
 La sensación de que el verdadero cambio no puede producirse.
Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos
para encarar las iniciativas realmente necesarias.
Algunos factores que contribuyen a esto
son:
 El tipo de cultura organizacional que
castiga excesivamente el error.
 La falta de capacidad individual, que limita
el accionar concreto.

34. La resistencia al cambio
NoNo
quererquerer
No poderNo poder
No conocer
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en
las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que
consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de
su zona de comodidad.
Por último, si las personas conocen lo
suficiente sobre el cambio a encarar y se
sienten capaces de realizarlo, empieza a
tener mucha importancia la verdadera
voluntad de cambiar.

35. La resistencia al cambio
NoNo
quererquerer
No poderNo poder
No conocer
La incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente
predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus
resultados.
La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad
sobre lo que hacen. Los cambios califican y ofenden. Aparecen las
actitudes defensivas.
La necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben
encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de
las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
Estas reacciones pueden partir de
sentimientos tales como :
El desacuerdo. Las personas pueden estar
simplemente en desacuerdo en cuanto a las
premisas o los razonamientos sobre los que
se sustenta el cambio. Basan sus juicios en
modelos mentales muy cerrados o tienen
dificultades para abandonar hábitos muy
arraigados.

36. En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de
alguna forma y en alguna medida los sentimientos
mencionados, pero también es cierto que también pueden
aparecer algunos sentimientos positivos como :
 el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor,
 la liberación de los problemas del viejo orden y
 las expectativas de crecimiento o consolidación
personal.
La resistencia al cambio

37. Para hacernos cargo del cambio debemos comprender que cada uno
de nosotros
debemos pasar por tres etapas distintas para acomodarnos al cambio
ETAPA DE LOS FINALES
Necesitamos ser pacientes y sobreponernos al proceso de duelo
por el recuerdo de “ como eran las cosas antes “.
ETAPA NEUTRAL
Debemos aprender a vivir en la incertidumbre y evitar buscar
soluciones muy especiales y únicas.
ETAPA DEL INICIO
Debemos estar abiertos a los nuevos enfoques y tratar de dirigir
la energía negativa del cambio hacia resultados productivos.
Asumiendo el cambio - Síntesis

38. Todo empieza cuando se sale del
estado de comodidad,
y por cierto... eso no es sencillo.
Para ello usted deberá pasar de considerar el cambio
como algo más que “ interesante “ ;
deberá evaluarlo como algo “ importante “
Esta importante decisión se vincula con
la convicción personal y ella es sólo suya.
Luego, la llave para lograrlo se llama compromiso.

39. Al cambio lo veremos positivamente;
no como algo a lo que debemos temer o
resistirnos,
sino como una oportunidad de
auto - motivación,
innovación y capacidad de decidir y actuar.
COMPROMISO
CUARTO MANDAMIENTO

40. ¿Cómo se logran los resultados?

41. Es una unidad formada por dos o más personas
con habilidades complementarias
que se comprometen en un propósito común y
fijan objetivos y expectativas de desempeño,
de lo que se responsabilizan.
¿Qué es un equipo?

42. Todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.
El concepto de equipo conlleva
un sentido de misión y
responsabilidad compartida.
Los integrantes de los equipos
tienen objetivos comunes
El equipo suele tener funciones
de liderazgo compartidas.
Hay una responsabilidad
individual y mutua.
No hay estrellas individuales.
Todos supeditan sus intereses
en aras del conjunto.
El compromiso en un grupo
puede no ser tan fuerte como en
el equipo.
Los integrantes del grupo suelen
trabajar de manera
independiente.
Cuentan con un líder fuerte
Se destaca la responsabilidad
individual.
Suele haber estrellas.
Hay intereses personales.
GRUPO EQUIPO
Diferencia entre un grupo y un equipo

43.  Destacar el reconocimiento al grupo y las recompensas del
equipo más que de los individuos.
 Identificar y edificar con base en las fortalezas del conjunto.
 Generar confianza y una norma de trabajo en equipo entre los
integrantes.
 Consolidar las capacidades del conjunto para que anticipe y
enfrente los cambios de manera efectiva.
 Conferir autoridad al grupo para que realice su labor con la
menor interferencia.
Funciones claves en la formación de
equipos efectivos

44.  Inspirar y generar la motivación en el equipo para que
alcance niveles de desempeño elevados.
 Reconocer las necesidades individuales y de equipo y
atenderlas de manera oportuna.
 Alentar y apoyar las decisiones del equipo.
 Ofrecer a los equipos un trabajo que represente un desafÍo y
los motive.
Funciones claves en la formación de
equipos efectivos

45. Un equipo es un conjunto de personas,
que debe depender de la colaboración del grupo para que cada uno
de los miembros experimente el éxito óptimo y se alcancen las
metas,
que privilegia el resultado del TODO por encima de las partes,
que requiere de un liderazgo basado en la cooperación y la
participación de sus integrantes,
que tiene especialización en la tarea y división del trabajo y en el
que cada una de las personas carga una parte importante del trabajo
total, con un 100 % de responsabilidad por el éxito del grupo.
Trabajo en equipo

46.  OBJETIVOS COMUNES
 IDONEIDAD EN EL TEMA O LA TAREA
 GANAS DE HACER LAS COSAS BIEN ( MOTIVADOS )
 CONOCIMIENTO MUTUO
 CONFIANZA MUTUA
 DIFERENCIACIÓN DE ROLES O FUNCIONES
 TIEMPO COMPARTIDO
 EJERCICIO DEL LIDERAZGO
 IDEA DEL “NOSOTROS”
Características de los grupos de
trabajo eficientes

47. Si los equipos no aprenden, la organización no
puede aprender.
Una Organización inteligente y orientada al
aprendizaje,
es un ámbito donde la gente descubre
continuamente
cómo crea su realidad y cómo modificarla.
Trabajo en equipo

48. El aprendizaje en equipo es vital porque la
unidad fundamental del aprendizaje en las
Organizaciones modernas,no es el individuo,
sino el equipo.
Por lo tanto asumiremos el pensamiento en el
sentido que la resultante del trabajo en
equipo es mucho mas productiva, eficaz,
segura y confiable.
QUINTO MANDAMIENTO

49. ¿Qué significa Calidad Total?
Calidad de servicio y satisfacción del
cliente

50. Calidad del producto o servicio
¿Qué significa
Calidad Total?
Significado tradicional:
Significado amplio del
concepto calidad:
Calidad de trabajo, de servicio,
de producto, de proceso, de
atención, de definición de
objetivos, etc.
Calidad de servicio y satisfacción del
cliente

51. ¿Qué es la
Calidad de
Servicio?
Es una ventaja
estratégica
imprescindible para
competir en las
condiciones actuales del
mercado.
Calidad de servicio y satisfacción del
cliente

52. ¿Qué significa
Calidad Total?
Que todos los integrantes de la
organización evalúen sin pausa y
con sentido crítico como cada
trabajo, proceso, producto o
servicio puede mejorarse.
Calidad de servicio y satisfacción del
cliente

53. Escalas
Primordiales
De Procedimientos
De Personal
Calidad de servicio y satisfacción del
cliente

54. De Procedimientos
De Personal
Escalas
Primordiales
Consiste en los sistemas y
métodos establecidos para
ofrecer productos y/o
servicios
Calidad de servicio y satisfacción del
cliente

55. Consiste en la manera que
el personal de servicio se
relaciona con los clientes.
De Procedimientos
De Personal
Escalas
Primordiales
Calidad de servicio y satisfacción del
cliente

56. Personal
Procedimiento
A
Personal
Procedimiento
B
Personal
Procedimiento
D
Personal
Procedimiento
C
Calidad de servicio y satisfacción del
cliente

57. ““No nosNo nos
importa”importa”
PROCEDIMIENTOS
Lento
Poco coherente
Desorganizado
Caótico
Inconvenientes
PERSONAL
Insensible
Frío o impersonal
Apático
Distante
Sin interés
““El congelador”El congelador”
Calidad de servicio y satisfacción del
cliente

58. Usted es un número. “NosotrosUsted es un número. “Nosotros
estamos aquí para procesarlo”estamos aquí para procesarlo”
PROCEDIMIENTOS
Puntual
Eficiente
Uniforme
PERSONAL
Insensible
Apático
Distante
Sin interés
““Fabrica”Fabrica”
Calidad de servicio y satisfacción del
cliente

59. ““Nos estamos esforzando,Nos estamos esforzando,
pero en realidad nopero en realidad no
sabemos lo que estamossabemos lo que estamos
haciendo”haciendo”
PROCEDIMIENTOS
Lento
Poco Coherente
Desorganizado
Caótico
PERSONAL
Amistoso
Personal
Con interés
Con tacto
““Zoológico amistosoZoológico amistoso””
Calidad de servicio y satisfacción del
cliente

60. PROCEDIMIENTOS
Puntual
Eficiente
Uniforme
PERSONAL
Amistoso
Personal
Con interés
Con tacto
““Ud. nos interesa yUd. nos interesa y
le cumplimos”le cumplimos”
““Calidad de servicio alCalidad de servicio al
sociosocio””
Calidad de servicio y satisfacción del
cliente

61. Todos los integrantes de la organización
evaluarán sin pausa y con sentido crítico
como cada trabajo, proceso, producto o
servicio puede mejorarse en beneficio
del cliente.
SEXTO MANDAMIENTO

62. Comunicaciones

63. Receptor
Receptor
AnalizarImagenDecodi
ficar
Recibir
Emisor
EmitirCodificarImagenIdea
Emisor
Comunicaciones

64. Palabras 7%Palabras 7%
Comunicaciones

65. Palabras 7%Palabras 7%
Carisma 38%Carisma 38%
Comunicaciones

66. Palabras 7%Palabras 7%
Carisma 38%Carisma 38%
Gestos 55%Gestos 55%
Comunicaciones

67. ¿Como lo decimos?
La forma de decir algo es tan importante como lo que
queremos comunicar
Yo no dije que él robara el dinero!
Comunicaciones

68. ¿Como lo decimos?
Yo no dije que él robara el dinero!
¿Quien lo dijo?
Comunicaciones

69. ¿Como lo decimos?
Yo no dije que él robara el dinero!
¿Recuerda que yo haya dicho esto?
Comunicaciones

70. ¿Como lo decimos?
Yo no dije que él robara el dinero!
¿Quién lo robó?
Comunicaciones

71. ¿Como lo decimos?
Yo no dije que él robara el dinero!
¿Cómo lo consiguió?
Comunicaciones

72. ¿Como lo decimos?
Yo no dije que él robara el dinero!
¿Qué fue lo que robó?
Comunicaciones

73. Lo que repetiré es el
10%
Lo que quiero decir representa el
100%
Lo que pienso decir representa el
90%
Lo que supe decir representa el
80%
Lo que dije efectivamente representa el
70%
Emisor
Lo que incorporo es el 20%
Lo que admito es el
30%
Lo que entiendo efectivamente es el 40%
Lo que escucho es el
50%
Lo que oigo efectivamente es el 60%
Receptor
Comunicaciones

74. Mantendremos comunicaciones
constantes y permanentes con
nuestros socios, pilares
fundamentales del crecimiento de mi
organización.
SEXTO MANDAMIENTO

75. LOS SIETE MANDAMIENTOS
QUE GARANTIZAN EL ÉXITO

76. Lic. Daniel Garcia Corbacho
corcao sinectis.com.ar