Notas usad

1. Aprendizaje Organizativo y
Pensamiento Sistémico
SESIÓN 1
miércoles, 08 de septiembre de 2004
Sala Olabeaga 2
Elaborado por Javier Ruiz tras asistir al curso “Foundations for Leadership”,
impartido por Peter Senge en Boston, Mayo 2004

2. Competencias clave
para el aprendizaje
de los equipos
CONVERSACIÓN
ASPIRACIÓN REFLEXIVA
COMPRENDER LA
- Dominio Personal - Modelos mentales
COMPLEJIDAD
- Visiones compartidas - Diálogo
- Pensamiento Sistémico

3. CORE LEARNING
CAPABILITIES
FOR TEAMS
REFLECTIVE
ASPIRATION CONVERSATION
UNDERSTANDING
- Personal mastery - Mental Models
COMPLEXITY
- Building shared visions - Dialogue
- Systems thinking

4. REACTIONS
EVENTS
PATTERNS OF
BEHAVIOR
SYSTEMIC STRUCTURE
Physics Mental Models

5. PERSONAL MASTERY
••The development & application of self knowledge
The development & application of self knowledge
••The capacity to clarify and create what is most important
The capacity to clarify and create what is most important

6. PERSONAL MASTERY: GUIDELINES
• Develop an understanding and fluency with underlying principles of the
creative process
• Work with the forces rather than against them
• Employ an structure that resolves in favour of what you want
• Have a vision for your life based on personal values

7. PRINCIPLES FOR VISIONING
• What you want, not getting away from you don’t want
• What you want, not simply what seems possible
• Results vs process
Exercise

8. CREATIVE TENSION

9. STRUCTURAL CONFLICT
Key points
• Tension seeks resolution
• Energy flows along the path of least resistance
• Beliefs area a powerful element of structure
• Structural conflict: two or more tension-resolution systems with
mutually exclusive points of resolutions (1)
• Structure you are unaware of tends to exert control

10. LANGUAGE FOR SYSTEMS THINKING
• Balancing processes (B)
• Reinforcing processes (R)
• Delays

11. SCIENCE NATURE
E
A B C
G D F

12. BALANCING PROCESSES
Condition
Delay
Action B
Discrepancy
Goal

13. Delay: taking actions, the consequences are not immediate
We take actions before knowing the
delays

14. REINFORCING PROCESSES (R)
Con frecuencia, en los ciclos de equilibrio,
uno de los factores (resultado) evoluciona de forma asintótica.
Ello revela la existencia de procesos o ciclos de refuerzo ocultos.
Cuando ello ocurre, no aplicar más de lo mismo

15. EL PROBLEMA DE LA CONTRATACIÓN (I)
Assigning more
& best people to
get contracts
B
Not enough
contracts

16. EL PROBLEMA DE LA CONTRATACIÓN (II)
delay
Assigning more +
& best people to Hurting existing
get contracts projects due to:
+ R - resources reduction
- unsatisfied customers
B
+
Not enough -
contracts
delay
Fundamental
Fundamental
solution (?)
solution (?)

17. ARQUETIPO “AUMENTO DEL PROBLEMA / ADICCIÓN”
Descripción
El síntoma de un problema se aborda mediante la aplicación
El síntoma de un problema se aborda mediante la aplicación
Solución
de una solución sintomática oode una solución más profunda..
de una solución sintomática de una solución más profunda..
Sintomática
Cuando se aplica una solución sintomática, el síntoma remite oo
Cuando se aplica una solución sintomática, el síntoma remite
s desaparece, lo que alivia la presión para buscar yyaplicar una
desaparece, lo que alivia la presión para buscar aplicar una
B1 s solución aala raíz del problema. Con el tiempo, el síntoma aparece
solución la raíz del problema. Con el tiempo, el síntoma aparece
de nuevo, yyse aplica otra tanda de soluciones sintomáticas en un
de nuevo, se aplica otra tanda de soluciones sintomáticas en un
R3 círculo vicioso que adopta la forma de un ciclo de refuerzo en 8.
o círculo vicioso que adopta la forma de un ciclo de refuerzo en 8.
Síntoma Efecto Las soluciones sintomáticas aamenudo producen efectos
Las soluciones sintomáticas menudo producen efectos
del Problema colaterales que desvían la atención de soluciones más profundas.
Colateral colaterales que desvían la atención de soluciones más profundas.
o
Retraso
Directrices
B2 • •Los síntomas de los problemas se detectan con mayor facilidad
Los síntomas de los problemas se detectan con mayor facilidad
que otros elementos de la estructura.
que otros elementos de la estructura.
s o • •Si el efecto colateral se ha convertido en el problema, puedes
Si el efecto colateral se ha convertido en el problema, puedes
Solución estar tratando con una estructura de adicción.
estar tratando con una estructura de adicción.
Profunda • •A menudo, una solución es sintomática ooprofunda dependiendo
A menudo, una solución es sintomática profunda dependiendo
de la perspectiva de cada uno.
de la perspectiva de cada uno.
Explora el problema desde diferentes perspectivas con objeto de
Explora el problema desde diferentes perspectivas con objeto de
adoptar una comprensión más amplia del mismo, yyde cual puede
adoptar una comprensión más amplia del mismo, de cual puede
ser la solución profunda aala raíz del problema.
ser la solución profunda la raíz del problema.

18. LEADER OF INFERENCE
Take actions
Adopt beliefs
Draw conclusions
Make assumptions
Select data
All data
“Reality”

19. CONVERSATIONS
Intention
• learning
• valid information
Assumptions
• I may be part of the problem
• Other’s perspective may be valid
• Differences are genuine
opportunities
Actions
• Share data + reasoning
• Inquire into other’s news, data and reasoning
• Make dilemmas discussables
• Design experiments

20. ARQUETIPOS DE SISTEMAS
Pensamiento sistémico
Adaptado de Daniel H. Kim, Pegasus Communications Inc.

21. ARQUETIPO “REDUCIENDO OBJETIVOS”
o Descripción
Pressure to En una situación de reducción de objetivos, el gap entre el
Goal En una situación de reducción de objetivos, el gap entre el
lower Goal rendimiento deseado yyla realidad actual, puede resolverse, bien
rendimiento deseado la realidad actual, puede resolverse, bien
tomando acciones correctoras para lograr el objetivo, bien reducir
tomando acciones correctoras para lograr el objetivo, bien reducir
B2 el objetivo.
el objetivo.
s
s El gap se resuelve aamenudo por reducción gradual del objetivo.
El gap se resuelve menudo por reducción gradual del objetivo.
Al cabo del tiempo, el nivel de rendimiento disminuye
Al cabo del tiempo, el nivel de rendimiento disminuye
progresivamente. Esta disminución puede suceder tan
progresivamente. Esta disminución puede suceder tan
Gap gradualmente, incluso sin acciones deliberadas, que la
gradualmente, incluso sin acciones deliberadas, que la
o organización ni tan siquiera es consciente de su impacto.
organización ni tan siquiera es consciente de su impacto.
s
B1 Directrices
Corrective
Actual Action • •Las cifras de disminución del rendimiento normalmente son
Las cifras de disminución del rendimiento normalmente son
indicadores de que el arquetipo “reduciendo objetivos” ocurre,
indicadores de que el arquetipo “reduciendo objetivos” ocurre,
s yyque no se están tomando acciones correctoras.
que no se están tomando acciones correctoras.
• •Un aspecto crítico para evitar el escenario de “reducción de
Un aspecto crítico para evitar el escenario de “reducción de
objetivos” es determinar qué conduce aala fijación de objetivos.
objetivos” es determinar qué conduce la fijación de objetivos.

22. ARQUETIPO “ESCALADA”
Resultado
s o Resultado s
s de A
de B
Acción Posición relativa
B1 Acción
de A de A respecto a B B2
de B
s
Amenaza Amenaza s
para A o s para B
Descripción Directrices
En una situación de escalada, una parte (A) toma
En una situación de escalada, una parte (A) toma
acciones para contrarrestar una amenaza percibida.
acciones para contrarrestar una amenaza percibida. Para romper una estructura de escalada, formula las
Para romper una estructura de escalada, formula las
Esas acciones son entonces percibidas por la otra
Esas acciones son entonces percibidas por la otra siguientes cuestiones:
siguientes cuestiones:
parte (B) como generadoras de desequilibrio en el
parte (B) como generadoras de desequilibrio en el - -¿Cual es la medida relativa que sitúa una parte frente
¿Cual es la medida relativa que sitúa una parte frente
sistema, yypor tanto fuente de amenaza. Entonces, B
sistema, por tanto fuente de amenaza. Entonces, B
aala otra? ¿Puedes cambiarla?
la otra? ¿Puedes cambiarla?
responde para reducir el desequilibrio, creando aasu
responde para reducir el desequilibrio, creando su
- -¿Cuáles son los retrasos significativos en el sistema
¿Cuáles son los retrasos significativos en el sistema
vez un desequilibrio desde la perspectiva de A. La
vez un desequilibrio desde la perspectiva de A. La que pueden distorsionar la verdadera naturaleza de la
que pueden distorsionar la verdadera naturaleza de la
dinámica de las dos partes, cada una tratando de lograr
dinámica de las dos partes, cada una tratando de lograr amenaza?
amenaza?
un sentido de “seguridad”, se convierte en un proceso
un sentido de “seguridad”, se convierte en un proceso - -¿Cuáles son las asumciones profundas que subyacen
¿Cuáles son las asumciones profundas que subyacen
de escalada de tensión en ambos sentidos, que adopta
de escalada de tensión en ambos sentidos, que adopta tras las acciones tomadas en respuesta aala amenaza?
tras las acciones tomadas en respuesta la amenaza?
la forma de 88con dos bucles de equilibrio.
la forma de con dos bucles de equilibrio.

23. ARQUETIPO “SOLUCIONES RÁPIDAS QUE FALLAN”
s
Síntoma del B1 Solución
Problema rápida
o
s Re
tr
R2 aso
Consecuencias s
no deseadas
Descripción Directrices
En una situación de “solución rápida que falla”, el
En una situación de “solución rápida que falla”, el • •Romper un ciclo de refuerzo de esta naturaleza requiere
Romper un ciclo de refuerzo de esta naturaleza requiere
síntoma de un problema clama por una solución. Ésta es
síntoma de un problema clama por una solución. Ésta es reconocer que la solución rápida apenas alivia el síntoma,
rápidamente adoptada, lo que alivia el síntoma. Sin reconocer que la solución rápida apenas alivia el síntoma,
rápidamente adoptada, lo que alivia el síntoma. Sin
embargo, la solución produce consecuencias colaterales yyes preciso adoptar el compromiso de resolver el
es preciso adoptar el compromiso de resolver el
embargo, la solución produce consecuencias colaterales problema real ahora.
problema real ahora.
que, tras un retraso, causa la aparición nuevamente del
que, tras un retraso, causa la aparición nuevamente del
síntoma en su nivel inicial ooincluso con mayor
síntoma en su nivel inicial incluso con mayor
• •Una estrategia doble de atacar con la solución rápida que
Una estrategia doble de atacar con la solución rápida que
intensidad. Esta evolución nos conduce aaaplicar la
intensidad. Esta evolución nos conduce aplicar la
alivia el síntoma, yyplanificar la adopción de soluciones de
alivia el síntoma, planificar la adopción de soluciones de
misma oosimilar medida de nuevo.
misma similar medida de nuevo.
raiz al problema fundamental ayudará aaasegurar que no
raiz al problema fundamental ayudará asegurar que no
estés atrapado en un ciclo perpetuo de resolver los
estés atrapado en un ciclo perpetuo de resolver los
Este ciclo de refuerzo de soluciones rápidas es la esencia
Este ciclo de refuerzo de soluciones rápidas es la esencia problemas creados por las soluciones de ayer.
de “soluciones rápidas que fallan”. problemas creados por las soluciones de ayer.
de “soluciones rápidas que fallan”.

24. ARQUETIPO “CRECIMIENTO E INFRAINVERSIÓN”
s o
Esfuerzo Demanda
de crecimiento
R1 B2 Estándar de
(o rendimiento)
Rendimiento
Impacto de un
s o Factor Limitante s s
Capacidad B3 Necesidades de
inversión percibidas
so
s
tra
Inversión en
Re
Re
s
tr
capacidad
as
Descripción
o
En una situación de “crecimiento eeinfrainversión”, el
En una situación de “crecimiento infrainversión”, el
crecimiento se aproxima aaun límite que podría ser
crecimiento se aproxima un límite que podría ser Directrices
eliminado oopospuesto si se acometieran inversiones
eliminado pospuesto si se acometieran inversiones
para incrementar la capacidad. • •Indagar en las convicciones que dominan las decisiones
Indagar en las convicciones que dominan las decisiones
para incrementar la capacidad. para invertir en incrementos de capacidad. Si el
para invertir en incrementos de capacidad. Si el
rendimiento pasado domina como consideración, intentar
rendimiento pasado domina como consideración, intentar
Sin embargo, como resultado de las políticas oolos
Sin embargo, como resultado de las políticas los
retrasos en el sistema, la demanda (o el rendimiento) se equilibrar esa perspectiva con una mirada nueva aala
equilibrar esa perspectiva con una mirada nueva la
retrasos en el sistema, la demanda (o el rendimiento) se
demanda yyaalos factores que conducen aasu crecimiento.
demanda los factores que conducen su crecimiento.
degrada, limitando nuevo crecimiento. Ello conduce aa
degrada, limitando nuevo crecimiento. Ello conduce
una mayor contención de inversiones ooincluso aauna
una mayor contención de inversiones incluso una
reducción de la capacidad, causando incluso un peor • •Si existe un potencial de crecimiento, construye nueva
Si existe un potencial de crecimiento, construye nueva
reducción de la capacidad, causando incluso un peor
rendimiento. capacidad para anticiparte aafutura demanda.
capacidad para anticiparte futura demanda.
rendimiento.

25. ARQUETIPO “LÍMITES AL ÉXITO”
Limitaciones
s o
Esfuerzos R1 Acción
Rendimiento B2
Limitante
s s
Descripción Directrices
En una situación de “Límites al éxito”, acciones de
En una situación de “Límites al éxito”, acciones de • •Este arquetipo resulta de la máxima ayuda cuando se
Este arquetipo resulta de la máxima ayuda cuando se
crecimiento conducen inicialmente al éxito, lo que usa anticipadamente ante cualquier problema, para ver
usa anticipadamente ante cualquier problema, para ver
crecimiento conducen inicialmente al éxito, lo que cómo los efectos acumulativos de un éxito continuado
induce todavía más aatales acciones. Al cabo del tiempo,
induce todavía más tales acciones. Al cabo del tiempo, cómo los efectos acumulativos de un éxito continuado
sin embargo, el éxito en sí mismo causa la aparición de
sin embargo, el éxito en sí mismo causa la aparición de pueden conducir aaproblemas futuros.
pueden conducir problemas futuros.
límites en el sistema, los cuales reducen progresivamente
límites en el sistema, los cuales reducen progresivamente
las mejoras en resultados. Dado que el éxito activa la
las mejoras en resultados. Dado que el éxito activa la • •Usar este arquetipo para explorar cuestiones tales como
Usar este arquetipo para explorar cuestiones tales como
¿Qué tipo de presiones están emergiendo en la
acción limitante yyel rendimiento disminuye, la tendencia
acción limitante el rendimiento disminuye, la tendencia ¿Qué tipo de presiones están emergiendo en la
organización como resultado del crecimiento?
es focalizarse aún más en las acciones que condujeron
es focalizarse aún más en las acciones que condujeron organización como resultado del crecimiento?
al éxito inicial.
al éxito inicial. • •Buscar vías para aliviar presiones ooeliminar límites
Buscar vías para aliviar presiones eliminar límites
antes de que exploten “tics” en la organización.
antes de que exploten “tics” en la organización.

26. ARQUETIPO “ÉXITO DEL EXITOSO”
Éxito
Éxito
s o de B
s de A
R2 s
R1 Asignación a
A en vez de a B
Recursos Recursos
para A s o para B
Descripción
Directrices
En una situación de “éxito del exitoso”, dos oomás
En una situación de “éxito del exitoso”, dos más
individuos, grupos, proyectos ooiniciativas, compiten
individuos, grupos, proyectos iniciativas, compiten
por un conjunto limitado de recursos para lograr el éxito. • •Identificar las razones por las que el sistema se
Identificar las razones por las que el sistema se
por un conjunto limitado de recursos para lograr el éxito. configura para crear sólo un ganador.
configura para crear sólo un ganador.
• •Evitar la formación de la parte izquierda del arquetipo
Evitar la formación de la parte izquierda del arquetipo
Si uno de ellos comienza aatener más éxito (o es
Si uno de ellos comienza tener más éxito (o es
focalizando esfuerzos yyrecursos en un grupo, para evitar
focalizando esfuerzos recursos en un grupo, para evitar
históricamente más exitoso) que los demás, tiende aa
históricamente más exitoso) que los demás, tiende
crear una competición del tipo “ganador que logra todo”.
acumular más recursos, incrementando la probabilidad crear una competición del tipo “ganador que logra todo”.
acumular más recursos, incrementando la probabilidad
de continuar con el éxito. Su éxito inicial justifica la • •Encontrar formas de hacer cooperar aalos equipos, en
Encontrar formas de hacer cooperar los equipos, en
de continuar con el éxito. Su éxito inicial justifica la vez de enfatizar la competencia.
vez de enfatizar la competencia.
obtención de más recursos, aala vez que reduce las
obtención de más recursos, la vez que reduce las
opciones de los demás, incluso si constituyen mejores • •Identificar objetivos que definen el éxito aaun nivel
Identificar objetivos que definen el éxito un nivel
opciones de los demás, incluso si constituyen mejores
opciones. superior que el de los jugadores individuales A yyB.
superior que el de los jugadores individuales A B.
opciones.

27. ARQUETIPO “TRAGEDIA DE LOS RECURSOS COMUNES”
s
Ganancia B5 Descripción
neta para A
s En una situación de “tragedia de los recursos comunes”, los
En una situación de “tragedia de los recursos comunes”, los
individuos hacen uso de recursos comunes mediante acciones
individuos hacen uso de recursos comunes mediante acciones
R1 para su propio disfrute oobeneficio, sin preocuparse por el
para su propio disfrute beneficio, sin preocuparse por el
Recursos impacto colectivo de las acciones de cada uno. Llegado un
impacto colectivo de las acciones de cada uno. Llegado un
s Actividad Limitados punto. La suma de toda la actividad de los individuos
punto. La suma de toda la actividad de los individuos
o
de A sobrecarga los recursos comunes yytodas las partes implicadas
sobrecarga los recursos comunes todas las partes implicadas
experimentan una reducción de beneficios. Los recursos
R3 experimentan una reducción de beneficios. Los recursos
comunes pueden incluso llegar aacolapsarse.
comunes pueden incluso llegar colapsarse.
Actividad Ganancia S
so
ra
o por actividad
total
t
Re
individual
s R4 Directrices
Actividad o • •Las soluciones efectivas aaeste arquetipo nunca se
Las soluciones efectivas este arquetipo nunca se
s de B encuentran aanivel individual.
encuentran nivel individual.
• •Formular preguntas tales como: ¿Cuáles son los incentivos
Formular preguntas tales como: ¿Cuáles son los incentivos
B6 de los individuos para persistir en sus acciones? ¿Pueden
R2 de los individuos para persistir en sus acciones? ¿Pueden
hacerse más reales eeinmediatas aalos actores individuales
hacerse más reales inmediatas los actores individuales
las pérdidas comunes en el largo plazo?
las pérdidas comunes en el largo plazo?
Ganancia
s • •Encontrar vías para reconciliar las recompensas individuales
Encontrar vías para reconciliar las recompensas individuales
en el corto plazo con las consecuencias acumulativas del
en el corto plazo con las consecuencias acumulativas del
neta para B largo plazo. Puede ayudar aaello la creación de un cuerpo
largo plazo. Puede ayudar ello la creación de un cuerpo
s gubernativo cuya misión sea velar por la sostenibilidad de los
gubernativo cuya misión sea velar por la sostenibilidad de los
recursos.
recursos.