Perbaikan produktivitas selangkah demi selangkah secara berkesinambungan akan memperkuat Team work di perusahaan sehingga lama kelaman menjadi budaya kerja perusahaan yang ber etos kerja sangat baik dan produkif karena dilandasi saling kerjasama ditempat kerja menuju Visi melalui misi yang dijabarkan dalam aktivitas sehari-hari perusahaan.

1. KAIZEN
改善
Disampaikan pada acara :
DIKLAT DASAR PRODUKTIVITAS
25 JULI 2014
H. JANUSUSILO,SE,MM
• Kasie. Kajian Produktivitas
• Konsultan Peningkatan Produktivitas (APO Certified)
• Master Trainer SCORE- ILO
Hp.08158806948
E mail : janususilo68@yahoo.com.sg
Direktorat Produktivitas dan Kewirausahaan
Ditjen Binalattas - Kemnakertrans

2. SEJARAH KAIZEN
• Pencipta konsep kaizen, atau perbaikan terus-menerus, adalah
almarhum Dr W. Edwards Deming, ahli statistik Amerika yang membuat
banyak kunjungan ke Jepang di tahun-tahun berikutnya
Perang Dunia II. Karya Dr Deming begitu luas dianggap sebagai kekuatan
pendorong di belakang kebangkitan dari Ekonomi Jepang selama ini
bahwa salah satu penghargaan paling didambakan Jepang kemudian
bernama Hadiah Deming.
Ironisnya, usaha Amerika menunjukkan sedikit minat dalam karya Dr
Deming sampai akhir 1970-an ketika Jepang mulai ekspor membuat
dampak yang nyata pada perekonomian.
• Kaizen dipopulerkan oleh Masaaki Imai melalui bukunya Gemba Kaizen
pada tahun 1986. Kaizen sebenarnya merupakan sebuah konsep atau
mindset, agar orang selalu berpikir dan berusaha membuat lebih baik dari
yang sudah ada, dengan melakukan pengamatan di tempat kerja atau
Gemba. Kaizen merupakan salah satu kunci sukses keunggulan bersaing
produk Jepang di dunia.

3. KONSEP KAIZEN
• Mengapa Kaizen dapat membuat seseorang menjadi luar biasa?
Konsep pemikiran Kaizen adalah bahwa setiap orang ahli pada
pekerjaannya masing-masing. Setiap orang dianggap luar biasa pada
bidang kerjanya masing-masing. Karena itu, setiap orang diharapkan
dapat memberikan sumbang saran dan upaya untuk melakukan
perbaikan yang berhubungan dengan pekerjaannya.
• Kaizen merupakan sebuah istilah yang cukup populer dalam
manajemen Jepang, terutama di bidang industri. Jadi, semua orang
di pabrik, mulai dari manajer sampai karyawan atau karyawati di
level bawah, dianggap ahli dan mampu melakukan perbaikan.
Dalam bahasa Inggris, padanannya adalah Continuous Improvement
(CI), yang dapat diartikan usaha untuk terus-menerus melakukan
perbaikan.

4. PENGERTIAN
• Kaizen (改善?) merupakan istilah dalam bahasa Jepang yang bermakna
"perbaikan berkesinambungan".
• Philosophy kaizen berpandangan bahwa hidup kita hendaknya fokus pada
upaya perbaikan terus-menerus.
• Pada penerapannya dalam perusahaan, kaizen mencakup pengertian
perbaikan berkesinambungan yang melibatkan seluruh pekerjanya, dari
manajemen tingkat atas sampai manajemen tingkat bawah.

5. KONSEP UTAMA KAIZEN
1. KAIZEN dan Management
2. Proses VS Hasil
3. Siklus PDCA/SDCA
4. Kuaitas Yang Utama
5. Bicara Dengan Data
6. Proses selanjutnya adalah Pelanggan
Do
Std
Act Check
P
D
C
A

6. Kaizen & Manajemen
Dalam kaizen manajemen memiliki dua fungsi utama :
• Pemeliharaan : Kegiatan pemeliharaan teknologi, sistem manajemen, dan standar
operasional yang ada sekaligus menjaga standar tersebut melalui pelatihan serta
disiplin dengan tujuan agar semua karyawan dapat mematuhi prosedur
pengoperasian standar (Standard Operating Procedure-SOP) yang telah ditetapkan.
• Perbaikan : Kegiatan yang diarahkan pada meningkatkan standar yang ada.
Kedua fungsi ini disimpulkan sebagai Pemeliharaan dan Perbaikan Standar.

7. KAIZEN dan TEKNOLOGI
Ketika uang menjadi faktor kunci, inovasi menjadi mahal
KAIZEN menekankan upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, team work,
keterlibatan dan disiplin adalah langkah praktis pendekatan biaya rendah untuk
perbaikan

8. KAIZEN DAN INOVASI
Perbaikan ini sendiri dapat terbagi menjadi kaizen dan Inovasi.
Kaizen bersifat perbaikan kecil yang berlangsung oleh upaya
berkesinambungan,
Inovasi merupakan perbaikan drastis sebagai hasil dari
investasi sumber daya berjumlah besar dalam teknologi atau
peralatan.

10. PROSES VS HASIL
1. Kaizen mendorong proses berfikir
2. Kaizen fokus pada upaya manusia
3. Sebuah proses yang berorientasi pada pendekatan : PDCA,
SDCA,QCD,TQM,TPM
4. Strategi kaizen telah gagal dibanyak perusahaan hanya karena
proses diabaikan
5. Elemen yang sangat penting dalam proses Kaizen adalah
Komitmen dan keterlibatan Top manajemen

11. MENGIKUTI SIKLUS PDCA/SDCA
• Langkah awal pada proses Kaizen adalah mebangun siklus PDCA
• Plan merujuk untuk membangun target untuk perbaikan
• Do. Merujuk pada pelaksaan perencanaan
• Check merujuk untuk menentukan apakah pelaksanaan sesuai dengan
tracknya
• Act /Tindakan mengacu melakukan standardisasi dan mencegah terulangnya
masalah awal atau untuk menetapkan target untuk perbaikan baru
• Siklus PDCA berputar terus menerus
• Manajemen harus memulai PDCA dengan menetapkan tujuan yang
menantang secara berkelnjutan
• Sebelum bekerja dengan PDCA semua proses langsung harus stabil

12. • Setiap saat ketidak normalan terjadi pada proses langsung, harus dipertanykan :
1. Apakah terjadi karena kita tidak memiliki standar ?
2. Apakah terjadi karena tidak mengikuti standar?
3. Apakah terjadi karena standard tidak memadai?
• SDCA menstandarisasi dan menstabilkan proses saat ini
• PDCA memperbaiki proses saat ini
• SDCA merujuk kepada pemeliharaan dan PDCA merujuk untuk perbaikan, hl ini
menjadi dua (2) tanggung jawab utama management
Lanjutan

15. MENEMPATKAN KUALITAS YANG PERTAMA
1. Dari kulitas, biaya dan pengiriman, yang seharusnya selalu menjadi
prioritas tertinggi
2. Konsep membutuhkan komitmen manajemen
3. Manajer sering menghadapi godaan untuk membuat kompromi
dalam memenuhi persyaratan pengiriman atau pemotongan biaya

16. BERBICARA DENGAN DATA
1. KAIZEN adalah sebuah proses pemecahan masalah
2. Masalah harus dipahami dan diakui
3. Pemecahan masalah tanpa data adalah sangat tidak ilmiah dan tidak
objektif
4. Pengumpulan, verifikasi dan analisa data untuk perbaikan , sangat penting

17. PROSES SELANJUTNYA ADALAH PELANGGAN
1. Proses selanjutnya harus selalu diaggap sebagai pelanggan
2. Merujuk kepada dua jenis pelanggan ; internal dan eksternal
3. Setiap individu dalam praktek organisasi ; pelanggan ekternal akan menerima
kualitas barang dan jasa yang tinggi sebagai suatu hasil

18. SYSTEM UTAMA KAIZEN
1. Sistem utama berikut harus di tempatkan agar berhasil mencapai
startegy KAIZEN
2. Total Quality Control/ Total Quality Management
3. System Produksi Just In Time (JIT)
4. Total Productive maintenance (TPM)
5. Penyebarluasan Kebijakan
6. Siystem Saran (SS)
7. Aktvitas Kelompok (SGA)

19. TQC/TQM
1. salah satu prinsip manajemen Jepang adalah TQC dalam pengembangan
awal
2. ini telah berkembang menjadi suatu sistem yang mencakup semua aspek
manajemen dan sekarang disebut sebagai TQM - istilah yang digunakan
secara internasional
3. TQC / TQM tidak boleh dianggap sebagai kegiatan kontrol kualitas semata :
hal tersebut karena telah berkembang sebagai strategi untuk membantu
manajemen untuk menjadi lebih kompetitif dan menguntungkan dengan
membantu untuk memperbaiki/meningkatkan semua aspek bisnis
4. "T" berarti total, artinya melibatkan semua orang dalam organisasi
5. "Q" berarti kualitas, memiliki prioritas tetapi ada tujuan lain juga - yaitu
biaya dan pengiriman
6. "C" mengacu pada pengendalian atau pengendalian proses
7. Dalam penerapan TQC / TQM proses kunci harus diidentifikasi, dikendalikan
dan ditingkatkan terus menerus dalam rangka meningkatkan hasil

20. The 7QC Tools
●Graphs ：Clarify the characteristics of data
●Pareto Charts ： Identify the importance of causes
●Cause and Effect Diagram ： Identify the relation of causes and
effect
●Check Sheet ： Check the content of items and record
●Histogram ： Classify the distribution of data
●Scatter Diagram ： Identify the relationship of two types
●Control Chart ：Find out the abnormal condition
●Stratification： Identify the deference of population and classify by each population.
＜ Considerable Points ＞
The７ QC tools were utilized traditionally for the problems of quality control that wete
arises in shop floor/work areas.

21. PDCA Cycle : Plan Stage
1. To find a problem and select theme
A B C Characteristics
UCL
LCL
Pareto (ABC Analysis) Histogram Control Chart
2. To find the cause of the problem and identify the reason why the theme was selected
Cause A Cause B Cause C
Cause D Cause E Cause F
3. To Study what is the most influential factor and analysis the present situation ―Ⅰ
A B C
Pareto ( ABC Analysis) Distribution
Cause & Effect Diagram
4. To Study what is the most influential factor and analysis the present situation ―Ⅱ ( “ 5W1H” )
●Why ・・・・・・Necessity
●What ・・・・・・Objectives
●Where ・・・・・・Place
●When ・・・・・・Time Limit
●Who ・・・・・・Person in Charge
●How ・・・・・・Method

22. PDCA Cycle : Do Stage
5. To implement the remedial measure plan
●The plan should be implemented as it is. The remedial measures should be well communicated to everyone concerned.
6. To check the result
PDCA Cycle : Check Stage
A B C Characteristics
UCL
LCL
Pareto (ABC Analysis) Histogram Control Chart
PDCA Cycle : Action Stage
7. To prevent the recurrence of the same problem
●“Standardization” to establish or revise standards.
8. Reflect in next planning stage
●To be reflected in the next plan.

24. POGRAM KAIZEN
Kaizen menekankan pada upaya manusia, moral, komunikasi, pelatihan, kerja sama,
Pemberdayaan dan disiplin diri, yang merupakan pendekatan peningkatan
berdasarkan akal sehat, berbiaya rendah
Hal yang menarik pada Kaizen adalah melibatkan semua orang, mulai dari manajer
sampai karyawan/karyawati pada level bawah, mengandalkan pengamatan di tempat
kerja, dilakukan dengan biaya yang cukup murah, dan berhasil meningkatkan
keunggulan bersaing produk di bidang mutu dan harga. Selain itu, juga menanamkan
mindset untuk selalu berpikir ke arah yang lebih baik, untuk selalu belajar dan
memperbaiki diri.

26. A. KOMITMEN DAN ORIENTASI
Komitmen Kualitas
Sasaran akhir kaizen adalah tercapainya Kualitas, Biaya, Distribusi (Quality, Cost,
Delivery -- QCD), sehingga pada praktiknya kaizen menempatkan kualitas pada
prioritas tertinggi.
Kaizen mengajarkan bahwa perusahaan tidak akan mampu bersaing jika kualitas
produk dan pelayanannya tidak memadai, sehingga komitmen manajemen terhadap
kualitas sangat dijunjung tinggi.
Kualitas yang dimaksud dalam QCD bukan sekedar kualitas produk melainkan
termasuk kualitas proses yang ditempuh dalam menghasilkan produknya.
Orientasi Proses
Kaizen menekankan bahwa tahap pemrosesan dalam perusahaan harus
disempurnakan agar hasil dapat meningkat, sehingga dapat disimpulkan bahwa filsafat
ini mengutamakan proses. Dalam kaizen dipercaya bahwa proses yang baik akan
memberikan hasil yang baik pula.

27. B. LANGKAH PENERAPAN KAIZEN
• PDCA/SDCA
Salah satu langkah awal penerapan kaizen adalah menjalankan siklus
Plan-Do-Check-Act (PDCA) untuk menjamin terlaksananya
kesinambungan kaizen. Siklus ini terdiri atas :
• Rencana (plan) Penetapan target untuk perbaikan dan perumusan
rencana tindakan guna mencapai target tersebut.
• Lakukan (do), Pelaksanaan dari rencana yang telah dibuat.
• Periksa (check) ; Kegiatan pemeriksaan segala prosedur yang telah
dijalankan guna memastikannya agar tetap berjalan sesuai rencana
sekaligus memantau kemajuan yang telah ditempuh.
• Tindak (act) Menindaklanjuti ketiga langkah yang ditempuh
sekaligus memutuskankan prosedur baru guna menghindari
terjadinya kembali masalah yang sama atau menetapkan sasaran
baru bagi perbaikan berikutnya.

28. Lanjutan
• Kaizen dijalankan melalui proses dan siklus PDCA atau Plan-Do-Check-
Action, yaitu merencanakan, melakukan, mengevaluasi, melakukan
Preventive Action (PA atau tindakan pencegahan) dan Corrective Action
(CA atau tindakan perbaikan). Dengan adanya siklus PDCA ini, terutama
dari adanya CA dan PA, maka standar dan hasil kerja semakin lama akan
semakin baik.
• Kaizen dapat dilakukan pada seluruh proses, apakah pada P, D, C, atau A.
Tetapi pada praktiknya, Kaizen lebih banyak dilakukan pada proses Action,
yaitu CA dan PA. Pada CA dan PA, akan muncul rekomendasi, apakah ada
saran perbaikan untuk P, D, dan C.

29. C. BERBICARA DENGAN DATA
Masalah yang terjadi baru dapat ditemukan pemecahannya dengan
mengumpulkan dan mengobservasi berbagai data yang berkaitan dengan
masalah tersebut.
Tanpa adanya data yang terintegrasi dan relevan, manajemen tidak dapat
menemukan solusi yang paling efektif.
D. PROSES ADALAH KONSUMEN
Terdapat dua macam konsumen dalam kaizen:
• Konsumen internal; Konsumen yang berada di perusahaan.Yang dianggap
sebagai konsumen internal adalah proses, sehingga proses harus
diperhatikan dan diperlakukan layaknya konsumen secara nyata.
• Konsumen eksternal; Konsumen yang berada di pasar, baik individu
maupun organisasi.

30. E. PRINSIP KAIZEN
1. Pola Pikir terbuka
2. Memelihara sikap positif
3. Menolak alasan
4. Mencari pemecahan masalah
5. Selalu bertanya, Mengapa? Mengapa? Mengapa?
6. Tidak ada pertanyaan yang asal/bodoh
7. Mengambil tindakan
8. Segera menerapkan ide2
9. Jangan mencari kesempurnaan
10. Kerjakan apa yang dapat dilakukan sekarang, dengan sumberdaya yang dimiliki
11. Gunakan pengetahuan yang dimiliki seluruh tim
12. Tenaga ahli sering didapat dari workshop pabrik
13. Abaikan rangking kepangkatan
14. Seluruh anggota tim memiliki hak yang sama
15. Setiap orang harus berkontribusi
16. Lakukan segera

31. • Kaizen secara fundamental berbeda dari prosesterus-menerus perbaikan tradisional
karena hampir seluruhnyaberdasarkan tindakan.
• Tim dibebankan dengan baik mengembangkan dan menerapkan solusi mereka;
mereka menciptakan proses atau mengubah proses yang ada, meninggalkan proses
baru di tempat kerja .
• Kaizen adalah sangat banyak proses hands-on.
• Tim peserta tidak hanya rencana, mereka membersihkan peralatan, alat-alat
semacam, memindahkan mesin (dalam batas-batas keselamatan),
merakit, membangun, dan menjalankan proses.
• Mereka lelah, mereka merasa frustrasi, dan mereka mendapatkan kotor bersama-sama.
Rank tidak manajer diakui-pabrik dan pejabat perusahaan bekerja
berdampingan dengan operator mesin untuk menemukan dan melaksanakan yang
terbaik dari ide-ide mereka.
• Tugas tim ini adalah untuk membuat perubahan terjadi. Untuk membuat dan
meninggalkan di tempat baru cara melakukan sesuatu

32. G. TRAINING KAIZEN
1. Dalam rangka mengimplementasikan Kaizen, tim harus dibentuk untuk melihat tempat kerja.
2. Karyawan dalam Tim Kaizen perlu dilatih dalam logika Kaizen.
3. Yang mendasari Kaizen adalah bahwa hal itu membuat karyawan menjadi menyadari bahwa
dengan menggunakan keterampilan mereka untuk meningkatkan proses, hasil dalam bisnis
menjadi lebih sukses, yang cocok untuk keamanan pekerjaan berarti lebih bagi karyawan.
4. Kaizen membutuhkan membawa karyawan bersama-sama untuk melihat pada pekerjaan mereka,
bagian, dan proses, untuk mewujudkan perubahan yang akan membantu kinerja.
5. Sedangkan lean manufacturing melihat masalah produksi, Kaizen dapat diterapkan untuk bisnis
apapun.
6. Sistem produksi Jepang secara inheren berdasarkan logika bahwa majikan akan selalu menjaga
karyawan, mereka dapat diterapkan ke perusahaan Barat, tapi kita harus ingat perbedaan sosial
antara budaya dan tidak melihat pada keuntungan jangka pendek .
7. Kaizen dapat menjadi media yang baik untuk meningkatkan hubungan karyawan-majikan.
8. Karena perbedaan budaya barat antara Jepang dan Barat, disarankan untuk memiliki seorang
pemimpin tim dalam
tim Kaizen Anda. Hal ini untuk memastikan tim berperilaku seperti yang Anda inginkan. Mengapa?
Nah jika Anda mengambil sekelompok orang erat bekerja sama individu dan memberitahu mereka
untuk berhenti bekerja dan melihat lingkungan mereka, mereka akan membutuhkan seseorang
untuk membujuk dan membimbing mereka untuk membawa perubahan, atau etika tim akan
hancur.

33. 9. Pemimpin tim selama semua sesi Kaizen menjadi anggota tim yang sama, sementara
pada saat yang sama;
10. pemimpin tim akan memberikan back-up dukungan kepada tim.
11. Pemimpin tim akan menjadi individu yang memastikan etika Kaizen
karyawan dengan memiliki kunjungan rutin dengan tim Kaizen.
12. Idealnya pemimpin tim harus datang dari dalam tim karyawan, tapi bisa disarankan
untuk memiliki jumlah karyawan dari
departemen yang berbeda dari perusahaan dilatih logika Kaizen dan kemudian
ditempatkan dalam sekali berbeda lingkungan untuk memimpin tim.
13. Tanggung jawab keberhasilan atau kegagalan harus ditempatkan pada masing-masing
tim Kaizen,
14. Harap diingat Kaizen adalah strategi jangka panjang, yang berarti karyawan akan
pada interval reguler tidak bekerja pada cara membentuk nilai tambah, tetapi
pekerjaan yang mereka lakukan adalah untuk meningkatkan produktivitas dalam
jangka panjang.
15. Itu perlu bagi karyawan menghabiskan banyak waktu di tim Kaizen perlu dijelaskan
untuk atasan langsung mereka

34. PENERAPAN
Ingat bahwa peristiwa kaizen difokuskan tiga sampai lima hari terobosan
peristiwa yang umumnya meliputi kegiatan sebagai berikut:
• Pelatihan
• Mendefinisikan masalah / tujuan
• Mendokumentasikan kondisi saat ini
• Brainstorming dan mengembangkan negara masa depan
• Implementasi
• Mengembangkan rencana tindak lanjut
• Menyajikan hasil
• Merayakan keberhasilan

35. H. PERBAIKAN YANG KONSTAN
1. Dalam bisnis apapun, manajemen menciptakan standar yang harus diikuti karyawan untuk
melakukan pekerjaan.
2. Di Jepang, memelihara dan meningkatkan standar adalah tujuan utama manajemen. Jika Anda
meningkatkan standar, itu berarti Anda kemudian menetapkan standar tinggi yang Anda amati,
mempertahankan dan kemudian mencoba untuk memperbaiki. Ini merupakan proses tanpa akhir.
Jika Anda tidak mempertahankan standar, itu pasti akan tergelincir kembali, memberikanefek "dua
langkah maju, satu langkah mundur ".
3. Perbaikan abadi hanya akan tercapai ketika orang bekerja untuk standar yang lebih tinggi. Untuk ini
Alasannya, pemeliharaan dan perbaikan manager Jepang bergandengan tangan melakukan
perbaikan.
4. Secara umum, semakin tinggi jabatan manajer adalah, semakin dia harus peduli dengan perbaikan.
5. Di tingkat bawah, seorang buruh kasar dapat menghabiskan hari hanya mengikuti instruksi. Namun
saat ia menjadi lebih baik dalam pekerjaannya, ia mulai berpikir tentang cara-cara untuk
meningkatkan, atau membuat pekerjaannya lebih mudah.
6. Dalam melakukan hal ini, ia menemukan cara untuk membuat karyanya lebih efisien, sehingga
menambah peningkatan secara keseluruhan dalam perusahaan.
7. Nilai perbaikan jelas. Dalam bisnis, setiap kali perbaikan yang dibuat, mereka pada akhirnya akan
mengarah pada kualitas yang lebih baik dan produktivitas.
8. Peningkatan adalah proses, proses dimulai dengan mengenali kebutuhan, dan kebutuhan menjadi
jelas ketika Anda
mengenali masalah. Kaizen menempatkan penekanan pada masalah-kesadaran dan akan membawa
Anda ke identifikasi masalah.

36. I. PROBLEM SOLVING
• jika tidak ada masalah, maka tidak ada potensi untuk perbaikan.
• Ketika Anda menyadari bahwa ada masalah, Kaizen sudah bekerja.
• Masalah sebenarnya adalah bahwa orang-orang yang menciptakan masalah sering
tidak langsung terganggu oleh itu, dan dengan demikian cenderung tidak peka
terhadap masalah.
• Dalam situasi manajemen sehari-hari, Naluri pertama adalah untuk menyembunyikan
atau mengabaikan masalah daripada untuk memperbaikinya.
• Hal ini terjadi karena suatu masalah dengan baik, sebuah masalah! Secara alami, tak
seorang pun ingin dituduh telah menciptakan masalah.
• Namun, jika Anda berpikir positif, Anda dapat mengubah setiap masalah menjadi
kesempatan berharga untuk perbaikan.
• Jadi, menurut Kaizen filsafat, ketika Anda mengidentifikasi masalah, Anda harus
memecahkan masalah itu. Setelah Anda memecahkan masalah, Anda, pada dasarnya,
melampaui yang ditetapkan sebelumnya oleh standar. Hal ini menyebabkan
kebutuhan untuk menetapkan baru, standar yang lebih tinggi dan merupakan dasar
untuk Kaizen
konsep.

37. J. STANDARISASI
1. Jika Anda tidak terlebih dahulu menetapkan standar, Anda tidak pernah bisa
memperbaiki standar itu.
2. Harus ada standar yang tepatpengukuran untuk setiap pekerja, setiap mesin, setiap
proses dan bahkan setiap manajer.
3. Untuk mengikuti strategi Kaizen berarti membuat usaha yang terus menerus untuk
memperbaiki standar.
4. Untuk Kaizen, standar yang ada hanya untuk lampaui oleh standar yang lebih baik.
5. Kaizen benar-benar didasarkan pada peningkatan konstan dan revisi.
6. Tidak semuanya dalam proses atau lingkungan kerja harus terukur dan standar.
Kadang-kadang, pabrik-pabrik Jepang menggunakan satu titik standardisasi. Setiap
pekerja melakukan banyak tugas, tetapi hanya satu dari tugas-tugas yang perlu
distandarisasi.
7. Standar satu-titik ini sering ditampilkan di tempat kerja sehingga pekerja selalu sadar
itu.
8. Setelah standar diikuti untuk sementara waktu, itu menjadi sifat kedua untuk
melakukan tugas untuk memenuhi standar. Pada saat itu, standar lain dapat
ditambahkan. Standardisasi adalah cara menyebarkan manfaat dari perbaikan
seluruh organisasi. Dalam lingkungan disiplin, semua orang, termasuk manajemen
sadar standar mereka
.

38. K. SISTEM SUMBANG SARAN/SS
1. Kaizen mencakup setiap bagian dari bisnis. Dari tugas buruh untuk pemeliharaan mesin
dan
fasilitas, Kaizen memiliki peran untuk dimainkan . Semua perbaikan pada akhirnya akan
memiliki efek positif pada sistem dan prosedur. Banyak eksekutif Jepang atas percaya
bahwa Kaizen adalah 50 persen dari pekerjaan manajemen,
2. Kaizen adalah tugas semua orang! Hal ini penting bagi manajemen untuk memahami
peran pekerja di Kaizen, dan
mendukung sepenuhnya. Salah satu kendaraan utama untuk melibatkan seluruh
karyawan di Kaizen adalah melalui penggunaan sistem saran.
3. Sistem Saran tidak selalu memberikan pengembalian ekonomi langsung, tetapi tampak
sebagai lebih dari sebuah penguat semangat. Moral dapat ditingkatkan melalui kegiatan
Kaizen karena melibatkan semua orang dalam memecahkan masalah.

39. Lanjutan
4. Di banyak perusahaan Jepang, jumlah saran yang dibuat oleh setiap pekerja
adalah
dipandang sebagai refleksi dari upaya pengawasKaizen. Ini adalah tujuan dari
manajer dan supervisor untuk datang
dengan cara-cara untuk membantu menghasilkan lebih banyak saran oleh
para pekerja. Manajemen bersedia untuk memberikan pengakuan terhadap
karyawan untuk membuat upaya untuk meningkatkan, dan mereka mencoba
untuk membuat pengakuan ini terlihat.
5. Seringkali, jumlah saran yang diposting secara individual di dinding tempat
kerja dalam rangka mendorong persaingan di antara pekerja dan di antara
kelompok-kelompok. Sebuah pabrik khas Jepang memiliki ruang yang
disediakan di sudut masing-masing lokakarya untuk kegiatan publikasi yang
terjadi di tempat kerja. Beberapa ruang dapat disediakan untuk tanda-tanda
yang menunjukkan sejumlah saran yang dibuat oleh pekerja atau kelompok,
atau bahkan memposting saran yang sebenarnya. Contoh lain adalah untuk
menampilkan sebuah alat yang telah diperbaiki sebagai hasil dari saran
pekerja. Dengan menampilkan hal- perbaikan, pekerja di wilayah kerja lain
dapat mengadopsi ide-ide perbaikan yang sama

40. GAME KAIZEN

49. MANFAAT PENERAPAN KAIZEN
1. Kaizen mengurangi limbah di daerah seperti persediaan, waktu tunggu, transportasi,
gerak pekerja, keterampilan karyawan,
2. Kelebihan produksi, kualitas dan kelebihan dalam proses.
3. Kaizen meningkatkan pemanfaatan ruang, kualitas produk, penggunaan modal,
komunikasi, kapasitas produksi dan retensi karyawan.
4. Kaizen memberikan hasil segera. Alih-alih berfokus pada perbaikan padat modal
besar, Kaizen
berfokus pada investasi kreatif yang terus-menerus memecahkan sejumlah besar
masalah kecil. Proyek modal besar dan perubahan besar masih akan dibutuhkan, dan
Kaizen juga akan meningkatkan proses proyek modal, tapi nyata
5. kekuatan Kaizen adalah dalam proses yang sedang berjalan terus-menerus membuat
perbaikan kecil yang meningkatkan proses dan mengurangi limbah.
6. Kaizen didasarkan pada keyakinan bahwa orang yang melakukan pekerjaan tertentu
sering akan tahu lebih baik daripada orang lain,termasuk atasan mereka, bagaimana
pekerjaan yang dapat diperbaiki; dan bahwa mereka harus diberi tanggung jawab
untuk
membuat perbaikan-perbaikan.
7. Daerah produksi tidak berarti satu-satunya daerah dalam perusahaan dimana kaizen
dapat diimplementasikan

50. SUCCESS STORY
KAIZEN IMPLEMENTATION

51. GAME SS

52. KESIMPULAN
• Peningkatan adalah tujuan dan tanggung jawab setiap pekerja, dari CEO untuk para
pekerja manual, di setiap kegiatan, setiap hari, setiap saat.
• Melalui upaya kecil tapi terus-menerus setiap orang, pengurangan yang signifikan
dalam biaya dapat dicapai melalui penurunan lembur.
• Menyadari manfaat sebenarnya dari Kaizen harus membentuk strategi jangka
panjang, yang menyetujui bahwa dengan melibatkan karyawan dalam menciptakan
proses yang lebih baik, kita semua manfaat.
• Menyakinkan karyawan untuk percaya bahwa mereka adalah ahli nyata bahwa kita
dapat mencapai 'sebuah perubahan yang lebih baik'. jangka pendek
• Kaizen tidak dapat berjalan. Hal ini dapat dinyatakan bahwa kebijakan kualitas baru
seperti Six Sigma, merupakan perpanjangan dari Kaizen.