1. Jan Devos
Hogeschool West-Vlaanderen – HOWEST
ELIT
UGent – FEA
Onder het promotorschap van:
prof. dr. ir. H. Van Landeghem, UGent
prof. dr. ir. D. Deschoolmeester, UGent

2. Agenda
 Uitgangspunten
 Doelstellingen
 Onderzoeksvragen en onderzoeksaanpak
 Verkenning – literatuuronderzoek en enquête
 Deductie – vertrouwen versus controle in KMO‟s
 Inductie – een raamwerk voor ICT-bestuur in KMO‟s
 Toetsing – de “Lemon”-markt
 Conclusies
 Vraagstelling
© Jan Devos - 2

3. Uitgangspunten: KMO’s
KMO‟s werden tot 1970 grotendeels verwaarloosd
• 1959 Theory of the growth of the firm (E. Penrose)
• 1970 Oliecrisis (keerpunt)
• 1973 Small is beautiful (Schumacher)
• 1980 Downsizing & Outsourcing trends
• 1990 Internet – “the virtual organization”
• 2005 The World is Flat (Friedman)
• 2011 Emergent Collectives, Sociale Media, Open Source, …
Enterpreneurial Capital (ondernemingskapitaal)
Twee miskende visies op KMO‟s:
• Ruggengraat van de meeste economieën (Europa, SBA)
• Geen tweedeklassers: innovatieontwikkeling, tewerkstelling en regionale
verankering.
© Jan Devos - 3

4. Uitgangspunten: ICT-mislukkingen
© Jan Devos - 1

5. Uitgangspunten: ICT-mislukkingen
• Publiek geheim
• Veel onderzoek naar het fenomeen
• 1967, Management misinformation systems, (Ackoff)
• 2010, Project failure en masse: a study of loose budgetary control in ISD
projects (Conboy)
1994 1996 1998 2000 2004 2006 2009
Mislukt 31% 40% 28% 23% 18% 19% 24%
Over tijd/budget 53% 33% 46% 49% 53% 46% 44%
Succes 16% 27% 26% 28% 29% 35% 32%
Source: Standish Group
© Jan Devos - 5

6. Uitgangspunten: ICT-bestuur
ICT-bestuur - IT Governance
• Sinds de jaren 90
• Weinig duidelijkheid over het begrip
• Link met de principes van goed bestuur (corporate
governance)
• Link met strategische ICT
• Risico management, Performance management, Value
delivery, Resource management, IT-Alignment …
• Bestaande methodes niet tot nauwelijks theoretisch
onderbouwd en niet geschikt voor KMO‟s
(Cobit, ITIL, PMboK, PRINCE2, ISOxxxxx, ...)
© Jan Devos - 6

7. Doelstellingen
© Jan Devos - 7

8. Doelstellingen
© Jan Devos - 8

9. Strategische ICT-artefact
• Strategisch Informatiesysteem
“developed to support, change or enable Business
Processes and Business Strategies”. (Porter)
• Heeft een diepgaande impact op zowel het
strategische, tactische als operationele niveau van
de organisatie.
Voorbeeld: Enterprise Systems (ERP)
CRM, SCM, …
© Jan Devos - 9

10. Doelstellingen
1) Uitbreiding van kennis over KMO’s, ICT-
bestuur en ICT-mislukkingen
2) De link tussen gefaalde ICT-projecten en de
principes en mechanismen van ICT-bestuur in
KMO’s verduidelijken
© Jan Devos - 10

11. Onderzoeksvragen
De onderzoeksvragen:
1) Waarom falen ICT-projecten in KMO‟s?
2) Hoe falen ICT-projecten in KMO‟s?
3) Hoe managen KMO‟s hun ICT-projecten?
4) Is er onvoldoende ICT-bestuur in KMO‟s?
© Jan Devos - 11

12. Onderzoeksaanpak
- Kwalitatief onderzoek Meervoudige fasen Instrumentarium
- Epistemologisch pluralistisch 1) Verkennend - Literatuurstudie
(positivistisch / interpretatief)
2) Verklarend - Enquête
- Methodologisch pluralistisch
(gevallenstudies / enquêtes) 3) Concluderend - Statistiek
- ICT-artefact wordt bekeken als 4) Toetsend - Deductie: theoretische
een socio-technisch systeem patroonherkenning
- KMO‟s gedragen zich „anders‟ - Inductie: theorieopbouw op
dan GO‟s basis van gevallenstudies
© Jan Devos - 12

13. Onderzoeksontwerp

14. Agenda
 Uitgangspunten
 Doelstellingen
 Onderzoeksvragen en onderzoeksaanpak
 Verkenning – literatuuronderzoek en
enquête
 Deductie – vertrouwen versus controle in KMO‟s
 Inductie – een raamwerk voor ICT-bestuur in KMO‟s
 Toetsing – de “Lemon”-markt
 Conclusies
 Vraagstelling
© Jan Devos - 14

15. Waarom een verkennende fase ?
• Duidelijke afbakening van de eenheid van analyse (KMO‟s)
▫ Vorm de groep van KMO‟s een te onderscheiden groep bij het verklaren van
ICT fenomenen?
• Wat is er beschikbaar aan gecumuleerde wetenschappelijke
kennis over ICT en KMO‟s?
▫ Welke ICT-fenomenen zijn er voornamelijk onderzocht in de literatuur?
• Welke theorieën worden er gebruikt om ICT-fenomenen
(mislukkingen, implementaties, adoptie, …) te verklaren en
te voorspellen?
• Toetsing van de haalbaarheid van de onderzoeksvragen.
© Jan Devos - 15

16. Literatuuronderzoek: conclusies
• Bestaand onderzoek naar ICT en KMO‟s is beperkt (251 A1-artikelen tussen 1979
en 2008)
• Geen overeenstemming over de grootteparameter (5 – 3000)
• De groep van KMO‟s wordt te veel als een homogene groep, met gelijke
kenmerken beschouwd
• Micro-organisaties (<10) worden (meestal) als een aparte groep beschouwd
• Onderzoek is sterk verspreid over veel domeinen en perspectieven, geen
consistente „body of knowledge‟ (35 verschillende theorieën)
• Soms inconsistente bevindingen (bv. strategie)
• Onderzoek is vaak gedateerd (bv. microcomputers, minicomputers)
• De literatuur neemt jaarlijks toe
© Jan Devos - 16

17. Literatuuronderzoek: conclusies
• Trage(re) adoptie van ICT
• Positie van de eigenaar/manager is een sterk bepalend
beslissingscentrum
• Beperkte middelen hebben een invloed op ICT-bestuur
(„resource poverty‟)
• Sterke afhankelijkheid van externe ICT-expertise of ICT-
partners
• Succes van ICT is positief gerelateerd aan de grootte van
een organisatie ?
© Jan Devos - 17

18. Enquête
• Vier thema’s
▫ Belang van ICT
▫ ICT-mislukking
▫ ICT-aanbesteding
▫ ICT-bestuur
• Homogeniteit van
de KMO-sector
• Enquête – 12 vragen
#1538 organisaties
#169 antwoorden (11%)
© Jan Devos - 18

19. Enquête: resultaten
Micro Klein Middelgroot Groot
Aantal
vrijheids-
Vr graden χ² P χ² P χ² P χ² P
5 3 20,996 0,00 0,484 0,92 2,357 0,50 5,510 0,14
6 3 5,562 0,13 9,530 0,02 0,038 1,00 2,234 0,52
7 3 7,395 0,06 3,057 0,38 2,991 0,39 12,267 0,01
8 3 4,426 0,22 1,338 0,72 0,043 0,99 0,169 0,98
9 3 7,720 0,05 0,990 0,80 6,371 0,09 3,714 0,29
10 3 7,913 0,05 0,491 0,92 0,030 0,99 14,625 0,00
11 3 10,672 0,00 4,088 0,25 1,698 0,64 0,221 0,97
12 3 4,218 0,24 0,020 0,99 0,038 0,99 4,025 0,26
© Jan Devos - 19

20. Enquête: resultaten
• KMO‟s vormen geen homogene groep!
• Microbedrijven zijn atypisch
• hechten minder belang aan ICT
• voeren minder belangrijke ICT-projecten uit
• voeren hun „ICT-projecten‟ intern uit
• minder vertrouwd met een formele ICT-methode en
gebruiken die ook minder.
• Kleine bedrijven (<50) besteden meer ICT projecten uit
• Productiebedrijven zijn meer vertrouwd met een
formele ICT-methode en hechten minder belang aan
vertrouwen
© Jan Devos - 20

21. Onderzoeksontwerp

22. ICT-uitbesteding (IT outsourcing)
• Project Management Outsourcing (Lacity & Hirschheim)
= uitbesteding van een specifiek ICT-project of
onderdeel van een ICT-werk
Voorbeeld: gebruik van ICT-leveranciers om een
nieuw ICT-systeem te ontwikkelen, implementeren
en te ondersteunen.
• In deze gevallen is de leverancier verantwoordelijk
voor het opleveren van het werk
• Principal-Agent setting
© Jan Devos - 22

23. ICT-mislukking
Outsourced IS Project failure(OISF)(Devos et al.)
OISF is een ICT-mislukking die ontstaat tijdens een ICT-project in
een uitbestede omgeving
© Jan Devos - 23

24. Onderzoeksmethode
• Positivistische, retrospectieve, meervoudige gevallenstudie
• Gevallenstudies zijn zorgvuldig geselecteerd: Outsourcing
Project Management, KMO‟s, Strategische ICT-artefact
© Jan Devos - 24

25. Onderzoeksmethode
Controle (beheer) Vertrouwen
• Homo economicus • Sociale interacties
• Principaal-agenttheorie • Gedeelde morele waarden en
• Opportunistisch gedrag normen
(morele risico‟s / verkeerde • Competentie- en
keuze) relatiegebaseerd vertrouwen
• Gestructureerde controles • Niveaus van vertrouwen en
• Geschreven contract vertrouwenopbouwende
(resultaats/middelen mechanismen
verbintenis) • Psychologisch contract
© Jan Devos - 25

26. Onderzoeksmethode
© Jan Devos - 26

27. Onderzoeksmethode
© Jan Devos - 27

28. Onderzoeksmethode: replicatielogica
© Jan Devos - 28

29. De proposities
P1 Een OISF zal zich voordoen ALS er geen gestructureerde
controles toegepast worden.
P2 Een OISF zal zich voordoen ALS er geen resultaatsverbintenis is
opgesteld
P3 Een OISF zal zich voordoen ALS er geen gestructureerde
controles worden toegepast EN ALS er geen resultaatsverbintenis
is opgesteld.
P4 Een OISF zal zich voordoen ALS er geen vertrouwen meer is
tussen de principaal (KMO-CEO) en de agent (ICT-leverancier).
© Jan Devos - 29

30. De observaties
Table 2. Overview and summary of the case observations
Case Foam Case Woody Case Mach Case Bupo
Principal Manufacturer (plastic Trader (lumber) Trader and ISV
foam) manufacturer
(veneered boards,
ceiling coverings, wall
planks)
Turnover €50 million n.a. €12.75 million €475000
Staff 100 White collars 146 (total) 8 white collars
450 Blue collars
IT Maturity CMM level 1 CMM level 1 CMM level 1 CMM level 1
Application ERP + customizing ERP development ERP + customizing Office application
Cost Original: €644000 €372000 €90000 €50000
Final: 1.290000
Litigation Yes Yes Yes Yes
Type of contract Outcome-based Outcome-based Mixed Outcome-based
Structural controls in contract and in project Yes/Yes Yes/Yes Yes/No Yes/No
External consultancy No No Yes No
Private information (agent) Yes Yes Yes Yes
Private information (principal) Yes No Yes No
Hidden actions agent Yes Yes Yes Yes
Hidden actions principal Yes No Yes No
Adverse selection No No No Yes
Prospect framing Positive Positive Positive -
Vendor lock Yes No No No
Lack of commitment (agent) No Yes Yes Yes
Lack of commitment (principal) No No No No
Level of trust Deterrence Deterrence Deterrence Deterrence
Trust deterioration Yes Yes Yes Yes
Trust-building mechanism No No No No

31. De resultaten: falsificatie van de proposities

32. Resultaten
• Gestructureerde controles
OISF kan vermeden worden zonder gestructureerde controles (P1)
• Resultaatsverbintenis
OISF kan vermeden worden zonder een resultaatsverbintenis (P2)
• Gestructureerde controles EN een resultaatsverbintenis
OISF kan vermeden worden zonder gestructureerde controles EN
zonder een resultaatsverbintenis (P3)
• Vertrouwen
OISF kan niet vermeden worden als er geen vertrouwen meer is (P4)
© Jan Devos - 32

33. Conclusies
• Vertrouwen speelt een belangrijkere rol bij het vermijden van
OISF dan controle in kleine bedrijven (< 50)
• ISV breekt het vertrouwen (voorbeeld: beloftes niet waar
maken)
• ISV werkt onvoldoende aan vertrouwenopbouwende
mechanismen
• Vertrouwen en controle gaan hand in hand („mingling theories‟)
• KMO‟s bezitten beperkte ICT-managementbekwaamheden en
praktijken
© Jan Devos - 33

34. Onderzoeksontwerp

35. Raamwerk voor ICT-bestuur in KMO’s
Outsourced IS Failure (OISF)
• Theorieopbouw op basis van gevallenstudies
(Eisenhardt 2007)
▫ Observaties vanuit de bestaande literatuur
▫ Theoretische uitgangsposities
▫ Ervaring en „common sense‟ (Yin 2004)
• Meervoudige gevallenstudies (#5)
▫ Theoretisch gekozen, niet willekeurig
▫ Codering van de gegevens
© Jan Devos - 35

36. Theoretische basis
• (refined) Nomological IS-Net (Benbazat & Zmud, 2003)
• Principal Agent Theory (Jensen & Meckling, 1976; Eisenhardt, 1986)
• Market for the “Lemons” Theory (Akerlof, 1970)
• Prospect Theory (Tversky & Kahneman, 1979)
• Incomplete Contract Theory (Hart & Moore, 1988)
• Organizational Trust Theory (Reed, 2001)
© Jan Devos - 36

37. Link tussen de theorieën
© Jan Devos - 37

38. Nomologisch ICT-netwerk
Het nomologisch ICT-netwerk (Gable et al., 2008)
© Jan Devos - 38

39. Inductie van het OISF-model
Het OISF model
Observaties /
Risicofactoren
Impactfactoren
-
1
2
3
4
5
6
35
theorie induceren empirische gegevens

40. Het OISF-model
© Jan Devos - 40

41. Afgeleide hypothesen
Domein Nr Hypothese
KMO 1 Om een OISF te vermijden moet de zaakvoerder/eigenaar van
principaal een KMO een persoonlijk engagement hebben in het project ter
implementatie van een strategisch ICT-artefact.
2 Om een OISF te vermijden moet er in een KMO een minimum
niveau aanwezig zijn van methodologische en technologische
ICT-managementbekwaamheden en praktijken.
3 Om een OISF te vermijden moet bij een KMO de overtuiging
bestaan dat een uitbesteed ICT-project een samenwerking
behelst tussen de twee partners en deze samenwerking moet op
die aanname worden gemanaged.
ISV 4 Om een OISF te vermijden moet een ISV-agent beschikken over
agent een minimum niveau van ICT-managementbekwaamheden en
praktijken om een ICT-project te kunnen leiden.
5 Om een OISF te vermijden mag een ISV-agent het vertrouwen
van de KMO-principaal niet verliezen.
© Jan Devos - 41

42. Afgeleide hypothesen
Domein Nr Hypothese
Contract 6 De markt waar KMO-principaal en ISV-agent elkaar ontmoeten
vertoont kenmerken van een Lemon-markt.
7 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV-
agent een resultaatsverbintenis vermijden.
8 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV-
agent een contract maken dat op elk moment kan
heronderhandeld worden.
ICT- 9 Om een OISF te vermijden moeten er ICT-artefacten gemaakt
artefact worden specifiek voor KMO‟s die minder gesofistikeerd zijn dan de
bestaande enterprisesystemen (ES)
Gebruik 10 Om een OISF te vermijden moeten de KMO-principaal en de ISV-
agent tijdens het ICT-project samenwerken in een geest van
openheid en daarbij de juiste balans tussen controle en vertrouwen
weten te handhaven.
Impact 11 Een OISF is een fenomeen dat het gevolg is van een tekort aan
ICT-bestuur.
© Jan Devos - 42

43. Conclusies
• Nieuw, falsifieerbaar en empirisch correct
• Uniek KMO-perspectief
• Generisch en niet enkel geschikt voor één bepaalde
technologie of artefact (ERP, CRM, …)
• Complete cyclus van plan-do-run-act
• Geeft de basis voor ICT-bestuur voor KMO‟s
© Jan Devos - 43

44. Onderzoeksontwerp

45. Theory of Lemon Markets
• Nobel Prize Winner G. Akerlof, 1970
(Akerlof, G.A. (1970). „The Market for 'Lemons': Quality Uncertainty and the Market Mechanism‟. Quarterly
Journal of Economics, 84(3), 488-500.)
• Een markt waarbij er informatieasymmetrie bestaat tussen koper
en verkoper kan volledige ontaarden of leiden tot een situatie
waarbij er slechte kwaliteit wordt aangeboden. De aanbieders met
slechte kwaliteit gooien de aanbieders met goede kwaliteit uit de
markt.
• Populaire economische theorie
• Vooral toegepast op marken van tweedehandswagens (lemons)
• E-business, E-auctions, IT security, Grid computing, IT outsourcing
• Devos J., Van Landeghem H. and Deschoolmeester D., (2011), An IS Theory: The
Lemon Market, in Information Systems Theory: Explaining and Predicting Our Digital
Society, Y.K. Dwivedi, M. Wade & S.L. Schneberger.

46. Toetsing van H6
H6 - De markt waar KMO-principaal en ISV-agent elkaar
ontmoeten vertoont kenmerken van een Lemon-
markt.
Methode: Enquête + Interviews
1) ICT Top 1000 → 484 ISV (Independent Software Vendors)
Screening van websites (profiel, product/service,
aanbiedingen, werkmethodes, plan van aanpak)
2) Semi-gestructureerde interviews met zes CIO‟s van KMO‟s
© Jan Devos - 46

47. Toetsing van H6
•1
• Sporen van een Lemon-markt teruggevonden
• Lemons zijn kleine ISVs
• Grotere ISVs vluchten uit de KMO-markt
• KMO‟s worden voornamelijk bediend door KMO-ISV‟s
• Een zelfreinigend vermogen van de markt
© Jan Devos - 47

48. Conclusies
Waarom falen ICT-projecten in KMO’s?
 Beperkte ICT-managementbekwaamheden
 KMO‟s (kleine ondernemingen) doen
noodgedwongen beroep op externe ICT-expertise
 Situatie van informatieasymmetrie
 KMO‟s zijn niet bereid de kosten voor het
wegnemen van de informatieasymmetrie te maken
© Jan Devos - 48

49. Conclusies
Hoe falen ICT-projecten in KMO’s?
 Er ontstaan OISF‟s
 Daarbij is het verlies aan vertrouwen een cruciale
factor
 CEO‟s in KMO‟s lijken meer te steunen op
vertrouwen dan op gestructureerde controles bij het
uitvoeren van ICT-projecten
 ICT-projecten falen in KMO‟s door een gebrek aan
een afdoend ICT-bestuur
© Jan Devos - 49

50. Conclusies
Hoe managen KMO’s hun ICT-projecten?
 KMO‟s managen hun ICT-projecten in afwezigheid
van een formeel, intentioneel ICT-management
 Het OISF-model biedt een verklaring voor de wijze
waarop KMO‟s hun ICT-projecten managen
 De beperkte ICT-managementbekwaamheden zijn
daarbij een essentiële component
 De uitbesteding van ICT-projecten vindt plaats op
een “Lemon”-markt
© Jan Devos - 50

51. Conclusies
Is er onvoldoende ICT-bestuur in KMO’s?
 ICT-bestuur, zoals dit nu gekend is, is geen concept
voor KMO‟s
 onvoldoende, omdat er een tekort is aan technische
en methodologische praktijken voor het
management van de KMO‟s
 Bestaande methode(s) voor ICT-bestuur kunnen zo
maar niet worden ingezet bij KMO‟s
 De concepten van ICT-bestuur moeten
herontworpen worden voor KMO‟s
© Jan Devos - 51

52. Uitdagingen en verder onderzoek …
 Wetenschappelijke uitdaging
 Verhogen van de externe validiteit van de resultaten
 Testen van de geïnduceerde hypothesen
 Uitdaging voor de overheid
 Opzetten van kwaliteit- en certificeringprogramma‟s voor
ISV‟s die naar een KMO-markt willen gaan (bv. eTIC-
charter)
 Uitdaging voor het management (de praktijk)
 Luisteren naar de wetenschap (en vv)
 Ontwikkelen van realistische methoden voor het
aanpakken van ICT-bestuur in KMO‟s
© Jan Devos - 52

53. Vragen
?
© Jan Devos - 53