Turnaround Management als stuurinstrument in tijden van crisis

1. Dr. Jan Adriaanse is partner bij Solvensys Restructuring
Professionals (WissemaGroup) en tevens verbonden aan het
THEMA CREDITMANAGEME N T/E-FACT URERING Centrum voor Bedrijfswetenschappen van de Universiteit Leiden
Financiële informatie is zuurstof van reorganisaties
Turnaround
management als
stuurinstrument
Bedrijven die alleen in de kosten snijden zullen niet zonder
kleerscheuren uit de crisis komen. Alleen zij die de echte oor-
zaken van verslechterde prestaties aanpakken komen er als
nr 4 april 2010
winnaars uit. Onderzoek toont aan dat bedrijven failliet gaan
door een combinatie van gebrekkig strategisch denken, slech-
12
te marketing, slap management, onvoldoende sturing op
management informatie en inefficiënte kostenstructuren.
Economische tegenwind is nooit de echte reden. Ondernemin-
gen dienen de aandacht dan ook op ‘turnaround management’
te richten. De rol van financiële informatie is daarbij cruciaal.
Het is de zuurstof van elk reorganisatieproces.
JAN AD R I AAN S E

2. Financiële problemen ontstaan zelden van de ene op de elkaar bovendien versterken. Enerzijds is dit kostenverlaging
andere dag. In de meeste gevallen is er al lange tijd sprake en anderzijds het structureel kwalitatief en kwantitatief ver-
van negatieve ontwikkelingen en zorgen externe impulsen beteren van de omzet. Kortom, het nastreven van groei. Dit
uiteindelijk slechts voor het laatste duwtje. De opkomst van laatste kan alleen maar plaatsvinden door verbetering van
prijsvechters in een traditionele bedrijfstak maakt bijvoor- contacten met bestaande klanten, een strategische heroriën-
beeld pijnlijk duidelijk dat vele bestaande spelers niet meer tatie en extra marketinginspanningen. In de praktijk ligt de
concurrerend zijn. Als dan door de kredietcrisis de verkoop- focus bij financiële moeilijkheden echter vrijwel uitsluitend
cijfers nog verder dalen, de huisbank besluit het krediet op te op het zo snel mogelijk doorvoeren van bezuinigingen. Hoe-
zeggen én leveranciers weigeren nog langer op krediet te wel dit psychologisch is te begrijpen, wordt dan dikwijls ver-
leveren belanden deze ondernemingen in een verdere neer- geten dat met het opvoeren van de omzet meestal grotere
waartse spiraal. Een proces van waardedestructie dat echter mogelijkheden aanwezig zijn om de winstmarge te verbete-
eigenhandig is ingezet. ren en de daarmee gepaard gaande kasstroom te verhogen.
Waardedestructie is het onvermogen van een onderneming Het gestructureerd en diepgaand nadenken over het vermo-
om met haar activiteiten positieve geldstromen te genereren gen van de onderneming om in de markt waarin zij opereert
en daarmee aan haar verplichtingen te voldoen. Concurren- meer onderscheidende waarde te bieden, dient dan ook te
ten, economische omstandigheden, banken en leveranciers allen tijde voorop te staan.
zijn dan ook nooit schuldig aan een faillissement. Het is het Vanzelfsprekend zal de ernst van crisis in hoge mate bepalen
management zelf dat op een bepaald moment niet meer in wat de volgorde en urgentie van te nemen maatregelen is.
staat blijkt een levensvatbare exploitatie van haar onderne- Hierbij mag niet vergeten worden dat het bestaansrecht van
ming te bewerkstelligen. Het gehanteerde businessmodel is een onderneming uiteindelijk is gebaseerd op het genoemde
verouderd of inefficiënt waardoor geen waarde wordt gecre- vermogen om haar producten en diensten te verkopen tegen
ëerd. Juist in deze crisistijd wordt dit pijnlijk duidelijk. Geen prijzen die competitief zijn en in lijn liggen met de te maken
enkele bedrijfstak valt immers collectief om. Slechts de spe- kosten. Klant en markt dienen in een situatie van financiële
nr 4 april 2010
lers die al eerder kwakkelden of te hoge risico’s namen krij- moeilijkheden dan ook centraal te staan. Bevrediging van
gen nu de genadeklap. behoeften in de gekozen markt bepaalt immers uiteindelijk
of een onderneming op langere termijn kan voortbestaan en
Achterliggende oorzaken groeien. Kortom, in een proces van waardeherstel is de focus
De achterliggende oorzaken van financiële moeilijkheden primair gericht op doelgroepen, waardecreatie en derhalve
zijn met name gebrek aan strategisch ondernemerschap, hernieuwde levensvatbaarheid. Vanuit een integrale visie en 13
onvoldoende financieel inzicht en te hoge kosten. Vrijwel turnaroundstrategie dienen operationele problemen gestruc-
altijd blijkt dat het management van een insolvente onderne- tureerd en onder zelf opgelegde tijdsdruk te worden aange-
ming – van start-up tot multinational – onvoldoende plan- pakt. Immers, als de onderliggende oorzaken niet worden
matig bezig is geweest met vragen over markten waarin de weggenomen, duren de effecten voort. Financiële herstructu-
onderneming actief is, wil en zou moeten zijn, en op welke rering in de vorm van een crediteurenakkoord met kwijt-
wijze. Wat vervolgens de werkelijke behoefte van afnemers schelding, een cashinjectie van aandeelhouders, evenals het
is, wie de concurrenten zijn en wat het echte concurrentie- snijden in de kosten zijn dan ook altijd slechts middelen tij-
voordeel – het unique selling point – van de onderneming is. dens de zoektocht naar hernieuwd vertrouwen, aanwas van
Er is vaak een kloof tussen het gewenste marktgedrag van de klanten en daarmee het bestaansrecht van de onderneming
onderneming en het werkelijke gedrag. Naast een gebrekkige op langere termijn. Nooit meer dan dat. Een poging tot sane-
strategie blijken ondernemingen in moeilijkheden meestal ring van schulden – zoals bijvoorbeeld gebruikelijk bij surse-
ook onvoldoende te zijn gestuurd op parameters als winst, ance van betaling – draagt dan ook op geen enkele wijze bij
kasstromen, solvabiliteit en liquiditeit. Hierbij is dikwijls aan de structurele levensvatbaarheid van een onderneming
sprake van een zwakke administratieve organisatie, inade- maar fungeert hoogstens als noodrem wanneer niet op tijd
quaat credit management en onvoldoende cashplanning, voldoende positieve geldstromen zijn te realiseren. Met
waardoor uitgaven uit de hand kunnen lopen zonder dat het andere woorden, als oplossing voor een deelprobleem.
management dit in de gaten heeft. Er zijn onzichtbare inef-
ficiënties in het primaire proces ontstaan. Wat meteen ver- Knelpunten in de praktijk
klaart waarom veelal in een te laat stadium wordt ingegre- Het is interessant te bekijken welke veelvoorkomende knel-
pen. Europees onderzoek toont aan dat in het bedrijfsleven punten op het gebied van turnaround management er in de
gemiddeld zestien maanden te lang met corrigerende maat- praktijk nu eigenlijk zijn. Op basis van onderzoek van de
regelen wordt gewacht. Universiteit Leiden kan de volgende worst practice worden
geformuleerd. Allereerst is sprake van onderschatting door
Turnaround management het management van de noodzaak tot snelle, ingrijpende en
Wat kunnen we van het bovenstaande leren? Allereerst: adequate reorganisatie van de bedrijfsactiviteiten vanuit een
bestuurders die daadwerkelijk een onderneming in stand integrale strategische visie. Het management is zich daarbij
willen houden, zullen er alles aan moeten doen om de pri- onbewust van de penibele situatie en huivert vaak om speci-
maire bedrijfsactiviteiten te reorganiseren en winstgevend te alisten aan te trekken, naast zich te dulden en gezamenlijk
maken. De weg daarheen is turnaround management. Daar- naar een lange termijnoplossing te werken. Een volgend
in bestaan twee mogelijkheden om tot herstel te komen, die knelpunt is dat belangrijke financiers als banken en grote

3. er niet getracht om een oplossing te vinden met instandhou-
An i n co nve n i e n t t r u t h ding en uiteindelijke voldoening van bestaande schulden. Er
2 0 k r i t i s c h e v r a g e n b i j e l ke wordt met andere woorden geprobeerd het ondernemers-
turnaround risico naar de kredietverschaffers te verleggen. Bovendien is
het management veelal onvoldoende transparant naar
1 Bij welke vraaguitval valt de onderneming om? belangrijke betrokken partijen over de ontwikkeling van de
2 Wat zijn de vijf meest gehoorde klachten van uw klan- financiële situatie. Op deze wijze kunnen deze hun risico’s
ten? onvoldoende inschatten en wegen. Ten slotte, door de ver-
3 Wat gebeurt er met uw onderneming als uw belangrijk- slechterde gang van zaken is de solvabiliteit vaak ernstig
ste klant volgende week failliet gaat? verslechterd. Door eigen vermogen aan te trekken kan de
4 Aan welke concurrerende onderneming heeft u een balans worden gesaneerd zonder dat schuldeisers hun vor-
hekel, en waarom? deringen hoeven kwijt te schelden. Zo ontstaat een gezonde-
5 Waarom is uw onderneming eigenlijk beter dan uw re verhouding tussen eigen en vreemd vermogen, waardoor
belangrijkste concurrenten? risico’s voor financiers en leveranciers potentieel dalen. In
6 Wat zijn de belangrijkste afzetkanalen en voldoen deze veel gefaalde reddingsoperaties blijkt deze mogelijkheid
om uw onderneming door moeilijke tijden heen te hel- onvoldoende te zijn onderzocht.
pen?
7 Heeft u wel eens irritaties ten aanzien van het gedrag Vertrouwensherstel
van uw bank, zo ja hoe komt dat? Opvallend is dat veel knelpunten zijn terug te voeren op
8 Verwacht u dat u op basis van uw huidige financiering communicatie tussen verschillende betrokken partijen en
additioneel krediet bij uw bank kan aantrekken? daarbij op de risicoperceptie van een ieder. Gesteld kan dan
9 Is er vanuit de aandeelhouders financiële ruimte en ook worden dat het succes of falen van een turnaround gro-
bereidheid om additioneel kapitaal in te brengen om, tendeels afhangt van de vraag of het management haar
indien nodig, de solvabiliteit te verbeteren? belangrijkste financiers adequaat kan overtuigen van de
10 Wat stoort u het meest aan de werknemers en cultuur levensvatbaarheid van de in nood verkerende onderneming.
nr 4 april 2010
in de organisatie? Het gaat dus om de vraag of zij voldoende in staat is ver-
11 Heeft u wel eens het gevoel dat binnen de onderne- trouwen te creëren ten aanzien van zowel toekomstige winst-
ming geld over de balk wordt gesmeten? gevendheid van ondernemingsactiviteiten als eigen manage-
12 Wat is de grootste fout die recentelijk door de hoogst mentcapaciteiten. De kernvraag is of de bedrijfsleiding in
financieel verantwoordelijke van uw onderneming is staat is de perceptie bij crediteuren te managen dat hun
14 gemaakt? belangen bij haar in goede handen zijn. Immers, wanneer
13 Aan welke kenmerken, al dan niet rekeninghoudend financiers de onderneming steunen, ontstaat vervolgens
met uw doelgroep, voldoet uw ‘droomonderneming’? ruimte voor een oplossing doordat er tijd is en krediet. Dit
14 Welke activiteiten, product-marktcombinaties, busi- laatste zowel letterlijk als figuurlijk. De kans op conflicten
ness units en/of dochterbedrijven zijn verliesgevend? met crediteuren, en daarmee de kans op faillissement, zal in
15 Staat uw onderneming in uw marktsegment bekend als belangrijke mate afnemen door met schuldeisers in contact
begeerlijk en energiek? te treden en inzicht te verschaffen in de financiële situatie en
16 Is er een bewuste marketingstrategie gebaseerd op het te ontwikkelen turnaroundplan. Maar ook door pro-ac-
gefundeerde marketing en ‘branding’ concepten? tief over de voortgang te communiceren en een houding ten-
17 Welke drie verbeterpunten zijn voor de verkoopafde- toon te spreiden waaruit blijkt dat het management niet de
ling te noemen? intentie heeft om ondernemersrisico’s zomaar op schuldei-
18 Kunnen niet-essentiële bezittingen worden verkocht sers af te schuiven. Omgekeerd nemen faalkansen aanzienlijk
die gezamenlijk minimaal tien procent van het balans- toe wanneer niet aan deze criteria wordt voldaan. Herstel
totaal beslaan? van verstoorde relaties en inzicht in financiële informatie is
19 Wat zou de invloed zijn op het functioneren van uw dan ook een essentieel onderdeel van reorganisaties. Dit
onderneming bij afvloeiing van tien procent van het staat overigens geheel los van juridische dwangmiddelen als
totale personeelsbestand en/of tien procent bezuini- surseance van betaling die er juist zijn om crediteuren op
ging op overige directe en indirecte kosten? afstand te houden en kwijtschelding van schulden te force-
20 Waar ging het laatste conflict over tussen de directie ren. Een onderneming heeft in die zin dan ook geen natuur-
en de raad van commissarissen, de accountant of een lijke levensvatbaarheid. Die moet haar door betrokken
ander extern adviesorgaan? financiers en klanten worden gegund. Het wettelijk afdwin-
gen van bestaansrecht – wat surseance van betaling bijvoor-
beeld feitelijk beoogt – is daarom onmogelijk en pogingen
leveranciers vaak min of meer bewust buiten het reorganisa- daartoe dienen zo min mogelijk te worden ondernomen.
tieproces worden gelaten. Het management duldt geen tot Bestuurders mogen dan ook nooit blind op surseance van
weinig inspraak of is angstig en weigert hen van de werke- betaling vertrouwen – al is het maar omdat in de praktijk
lijke verliessituatie op de hoogte te brengen. Laat staan van meer dan 90 procent van de surseances uiteindelijk in faillis-
de plannen om er weer bovenop te komen, als die al aanwe- sement uitmondt – en zullen in een periode van crisis zelf
zig zijn. Daarnaast worden schuldeisers dikwijls in een te altijd de levensvatbaarheid moeten blijven aantonen. Turn-
laat stadium geconfronteerd met een te dwingend voorstel around management als stuurinstrument is daarbij het essen-
voor kwijtschelding van schulden. In eerste instantie wordt tiële hulpmiddel.

4. Groei in tijden van crisis daarmee concurrentie niet slechts in eigen sectoren zien maar
In deze tijd van economische crisis is het verleidelijk om finan- ook op schijnbaar vreemde plekken. Concurrentie voelen als
ciële problemen of verslechterde prestaties aan externe oorza- deze er ogenschijnlijk nog niet is. Zij bevestigen struisvogelge-
ken – bijvoorbeeld een grote vraaguitval in de branche – te drag niet maar benoemen het direct en pakken het snoeihard
wijten. Zoals hiervoor gesteld zijn externe oorzaken echter aan. Deze ondernemingen overleven niet alleen de crisis maar
nooit de werkelijke oorzaak van teloorgang. Zo zijn op dit groeien er zelfs in. Ze groeien omdat ze permanent veranderen
moment veel bedrijfstakken in de problemen. Echter, niet alle en steeds pro-actief ingrijpen. Ze doen onophoudelijk aan
spelers daarin. Er zijn bijvoorbeeld notariskantoren, autodea- turnaround management terwijl met bestaande activiteiten
lers, makelaars, transportbedrijven, ict-dienstverleners en nog volop geld wordt verdiend. Snel veranderen is voor hen
bouwbedrijven die het afgelopen jaar explosief zijn gegroeid. alledaagse kost. Ondernemerschap in optima forma.
Geheel tegen de stroom in. Het is dan ook interessant om te
analyseren waarom deze witte raven bestaan. Hoe kan het dat Zuurstof
zij wél succesvol zijn en vele van hun concurrenten wanhopig Ondernemingen in zwaar weer moeten aan huidige groeion-
aan het overleven zijn, dan wel reeds kopje onder zijn gegaan. dernemingen een voorbeeld nemen. Ervan leren. Analyseren
Mijn stelling is dat dit komt omdat deze bedrijven al ruim waarom zij wel succesvol zijn. Kritisch zijn. Vooral naar hen-
voor de crisis in nieuwe en slimmere producten en diensten zelf. Om vervolgens door middel van gestructureerd turn-
zijn gaan denken. Dat het ondernemingen zijn – groot of klein around management de boel weer op orde te krijgen. Eerst
– die een cultuur hebben waarin het succes van gisteren en door het bloeden stelpen, maar al snel door de algehele leef-
vandaag daadwerkelijk als het falen van morgen wordt stijl van de onderneming fundamenteel te veranderen. Het
gezien. Omdat bestuurders van deze ondernemingen dwarse bouwen van een nieuwe onderneming. Jezelf opnieuw uitvin-
denkers zijn. Zij standaard andere wegen bewandelen. Als den. Anders zijn. Beter zijn. Onderscheidendheid. Op een
houding. Als fundament. Dat het ondernemers zijn die altijd nieuwe manier de wereld in kijken, en ook ‘dwars’ willen
op zoek gaan naar An Inconvenient Truth. Daadwerkelijk wil- zijn. Als hoogste ambitie. Als ultieme visie.
len weten waar het voor klanten mis gaat of beter kan. Die- Om een dergelijke turnaround te maken is de aanwezigheid
nend zijn en een bijna ziekelijke houding van verbetering en van heldere beslisinformatie echter cruciaal. U als financieel
nr 4 april 2010
innovatie hebben. Omdat het ondernemingen zijn die niet manager hebt hier dan ook een sleutelrol te vervullen.
alleen willen weten waar de markt heen gaat, maar er zelf Objectieve financiële input is immers de zuurstof, en daar-
sturing aan geven. Als ultieme ambitie. Als leidmotief. En mee het vertrekpunt, van elke turnaround. –C