Diese Präsentation wurde erfolgreich gemeldet.
Wir verwenden Ihre LinkedIn Profilangaben und Informationen zu Ihren Aktivitäten, um Anzeigen zu personalisieren und Ihnen relevantere Inhalte anzuzeigen. Sie können Ihre Anzeigeneinstellungen jederzeit ändern.

PR i komunikacja PMO

725 Aufrufe

Veröffentlicht am

Komunikacja PMO jako jeden z kluczowych czynników sukcesu

  • Als Erste(r) kommentieren

PR i komunikacja PMO

  1. 1. PR i marketing wewnętrzny na usługach PMO Warszawa, 23 kwietnia 2009 Carrywater Consulting Sp. z o.o. Al. Jerozolimskie 65/79, Centrum LIM, XV piętro, 00-697 Warszawa, (22) 630 66 55 Ul. Legnicka 46a lok. 10, 53-674 Wrocław, (71) 787 69 99 www.carrywater.pl
  2. 2. Państwa Pytania… ● Jak przekonać wewnętrzną opozycję do dobrowolnej współpracy, jak wykazać że jest to bardziej efektywne niż działania bez PMO ● Zmiana postaw ludzi w kierunku większej otwartości informacyjnej; łamanie silosów i redukowanie organizacji nieformalnej ● Jak radzić sobie z problemem „skostniałych” firm, gdzie trudno zmienić nawyki i przekonać do PMO © 2009 Carrywater Consulting 2
  3. 3. Czy znacie ten projekt? © 2009 Carrywater Consulting 3
  4. 4. Porozumienie ● Projekt Babel nie udał się… ● Ale problemy komunikacyjne w czasie jego realizacji nie mogą się współcześnie powtórzyć… ● We współczesnych projektach, nawet w międzynarodowych korporacjach, mówimy jednym językiem i świetnie się rozumiemy… ● Czyż nie? © 2009 Carrywater Consulting 4
  5. 5. Język Kierownika Projektu ● Mój projekt jest ważny dla organizacji ● Inaczej przecież bym go nie realizował ● Muszę osiągnąć swoje cele… ● Potrzebuję do tego najlepszych ludzi ● Najlepiej natychmiast… a ciągle przysyłają mi jakichś słabeuszy… ● Organizacje funkcyjne są nieprzewidywalne i ciągle trzeba z nimi walczyć… ● Ludzie w operacjach są wiecznie zajęci i nigdy nie mają czasu. ● Jeśli już znajdą czas – to potem okazuje się że mają ważne zadania od swoich kierowników i nie są w stanie zrealizować terminowo zadań w moim projekcie… © 2009 Carrywater Consulting 5
  6. 6. Język Kierownika Funkcyjnego ● Mam swoje zadania – zakres odpowiedzialności z którego nikt mnie nie zwolni… ● Moi ludzie są przepracowani ● Cele, które są przede mną stawiane, nie mają nic wspólnego z tymi tam – projektami… ● Więc nie mogę oddawać najlepszych ludzi do kolejnej inicjatywy, z której nic dla mnie nie wynika… A poza tym tych kierowników projektu jest strasznie dużo i ciągle któryś ode mnie czegoś chce – nie mam tylu ludzi, żeby obsłużyć wszystkie potrzeby… ● Kierownicy projektów są bezczelni, uważają że wszystko im się należy, przeszkadzają nam w pracy i przewracają moim ludziom w głowach. ● Kto w końcu jest szefem moich ludzi – ja czy jakiś kierownik projektu? ● Czy kierownik projektu interesuje się urlopami, szkoleniami, urlopami macierzyńskimi, podwyżkami i wyposażeniem moich ludzi? © 2009 Carrywater Consulting 6
  7. 7. Łamanie silosów… ● Realizacja zadań w jednostkach funkcyjnych umożliwia wzrost specjalizacji i jasny podział odpowiedzialności ● Silosy pozwalają na koncentrację i rozwój kompetencji, skuteczne zachowanie wiedzy i dobry transfer doświadczenia w organizacji ● Silosy powodują jednak często oderwanie się od celów całej organizacji na rzecz realizacji celów poszczególnych jednostek… ● Ale czy projekty, rywalizując o zasoby, działają na rzecz organizacji? Czy może na rzecz sukcesu pojedynczego projektu? © 2009 Carrywater Consulting 7
  8. 8. Skostniałe organizacje ● Stare nawyki – jeśli coś działa i działało tak zawsze to po co to zmieniać? ● Lata doświadczenia – wielu już próbowało zmienić tę organizację i jeszcze żadnemu się to nie udało ● Kierownicy projektów przychodzą i odchodzą a mój szef tu zostaje… i dba o mnie najlepiej jak potrafi… ● Czy kierownicy projektów rzeczywiście są zainteresowani rozwojem organizacji i jej bezproblemowym funkcjonowaniem? © 2009 Carrywater Consulting 8
  9. 9. Zmiana postaw ● Konflikt pomiędzy światem operacji a światem projektów ● Żeby skutecznie przekonywać: ● WIIFM ● Jak PMO może mi pomóc? ● Do czego PMO w ogóle jest potrzebne? ● Komu PMO jest potrzebne? © 2009 Carrywater Consulting 9
  10. 10. Typowe obszary konfliktu ● Rozbieżne cele w organizacji ● Poziom i zakres kompetencje merytorycznych w zespołach funkcyjnych ● Odpowiedzialność za pracowników – nagradzanie i karanie ● Priorytetyzacja działań ● Działania operacyjne ● Projekty ● HRM – rozwój pracowników © 2009 Carrywater Consulting 10
  11. 11. Do czego jest potrzebne PMO? ● Wpływ na systemy motywacyjne i dekompozycję celów w organizacji (we współpracy z komórkami strategicznymi i zarządem) ● Priorytetyzacja projektów i powiązanie ze strategią firmy ● Powoływanie programów ● Integracja celów operacyjnych i projektów ● Integracja projektów w ramach istniejących pomiędzy nimi powiązań (biznesowych, finansowych, technologicznych, organizacyjnych itp…) ● Nadzór nad wynikami osiąganymi w ramach portfeli projektów ● Równoważenie portfela: ● Gospodarka zasobami (w tym identyfikacja luk kompetencyjnych i potencjału rozwojowego organizacji…) ● Dostosowywanie popytu projektowego do możliwości organizacji (finansowych, technologicznych, organizacyjnych itp…) ● Dostarczenie zasad funkcjonowania organizacji w obszarze projektowym – w tym skutecznej alokacji zasobów © 2009 Carrywater Consulting 11
  12. 12. Komu jest potrzebne PMO? ● No właśnie… ● PMO może i powinno być łącznikiem pomiędzy światem projektów i światem celów operacyjnych ● PMO może i powinno dać kierownikom funkcyjnym jasną informację o ● Autoryzacji projektów (ograniczając popyt projektowy na zasoby funkcyjne do działań kontrybuujących do celów firmy) ● Priorytetach poszczególnych projektów ● Związku pomiędzy celami operacyjnymi a celami poszczególnych projektów ● Możliwościach rozwojowych pracowników operacyjnych wynikających z pracy w ramach projektów © 2009 Carrywater Consulting 12
  13. 13. Gramy wszyscy w jednej drużynie… © 2009 Carrywater Consulting 13
  14. 14. Pytania? ? Jakub Lesiński Konsultant Zarządzający Carrywater Consulting jakub.lesinski@carrywater.pl tel. kom. (+48) 512 482 267 © 2009 Carrywater Consulting 14

×