Komunikacja PMO jako jeden z kluczowych czynników sukcesu

1. PR i marketing wewnętrzny na usługach PMO
Warszawa, 23 kwietnia 2009
Carrywater Consulting Sp. z o.o.
Al. Jerozolimskie 65/79, Centrum LIM, XV piętro, 00-697 Warszawa, (22) 630 66 55
Ul. Legnicka 46a lok. 10, 53-674 Wrocław, (71) 787 69 99
www.carrywater.pl

2. Państwa Pytania…
● Jak przekonać wewnętrzną opozycję do dobrowolnej współpracy, jak
wykazać że jest to bardziej efektywne niż działania bez PMO
● Zmiana postaw ludzi w kierunku większej otwartości informacyjnej;
łamanie silosów i redukowanie organizacji nieformalnej
● Jak radzić sobie z problemem „skostniałych” firm, gdzie trudno zmienić
nawyki i przekonać do PMO
© 2009 Carrywater Consulting 2

3. Czy znacie ten projekt?
© 2009 Carrywater Consulting 3

4. Porozumienie
● Projekt Babel nie udał się…
● Ale problemy komunikacyjne w czasie jego
realizacji nie mogą się współcześnie
powtórzyć…
● We współczesnych projektach, nawet w
międzynarodowych korporacjach, mówimy
jednym językiem i świetnie się
rozumiemy…
● Czyż nie?
© 2009 Carrywater Consulting 4

5. Język Kierownika Projektu
● Mój projekt jest ważny dla organizacji
● Inaczej przecież bym go nie realizował
● Muszę osiągnąć swoje cele…
● Potrzebuję do tego najlepszych ludzi
● Najlepiej natychmiast… a ciągle przysyłają mi
jakichś słabeuszy…
● Organizacje funkcyjne są nieprzewidywalne i ciągle
trzeba z nimi walczyć…
● Ludzie w operacjach są wiecznie zajęci i nigdy nie mają
czasu.
● Jeśli już znajdą czas – to potem okazuje się że mają
ważne zadania od swoich kierowników i nie są w stanie
zrealizować terminowo zadań w moim projekcie…
© 2009 Carrywater Consulting 5

6. Język Kierownika Funkcyjnego
● Mam swoje zadania – zakres odpowiedzialności z którego nikt mnie
nie zwolni…
● Moi ludzie są przepracowani
● Cele, które są przede mną stawiane, nie mają nic wspólnego z tymi
tam – projektami…
● Więc nie mogę oddawać najlepszych ludzi do kolejnej inicjatywy, z
której nic dla mnie nie wynika… A poza tym tych kierowników
projektu jest strasznie dużo i ciągle któryś ode mnie czegoś chce –
nie mam tylu ludzi, żeby obsłużyć wszystkie potrzeby…
● Kierownicy projektów są bezczelni, uważają że wszystko im się
należy, przeszkadzają nam w pracy i przewracają moim ludziom w
głowach.
● Kto w końcu jest szefem moich ludzi – ja czy jakiś kierownik
projektu?
● Czy kierownik projektu interesuje się urlopami, szkoleniami,
urlopami macierzyńskimi, podwyżkami i wyposażeniem moich
ludzi?
© 2009 Carrywater Consulting 6

7. Łamanie silosów…
● Realizacja zadań w jednostkach
funkcyjnych umożliwia wzrost specjalizacji
i jasny podział odpowiedzialności
● Silosy pozwalają na koncentrację i rozwój
kompetencji, skuteczne zachowanie
wiedzy i dobry transfer doświadczenia w
organizacji
● Silosy powodują jednak często oderwanie
się od celów całej organizacji na rzecz
realizacji celów poszczególnych
jednostek…
● Ale czy projekty, rywalizując o zasoby,
działają na rzecz organizacji? Czy może
na rzecz sukcesu pojedynczego projektu?
© 2009 Carrywater Consulting 7

8. Skostniałe organizacje
● Stare nawyki – jeśli coś działa i działało tak
zawsze to po co to zmieniać?
● Lata doświadczenia – wielu już próbowało
zmienić tę organizację i jeszcze żadnemu
się to nie udało
● Kierownicy projektów przychodzą i
odchodzą a mój szef tu zostaje… i dba o
mnie najlepiej jak potrafi…
● Czy kierownicy projektów rzeczywiście są
zainteresowani rozwojem organizacji i jej
bezproblemowym funkcjonowaniem?
© 2009 Carrywater Consulting 8

9. Zmiana postaw
● Konflikt pomiędzy światem operacji a światem
projektów
● Żeby skutecznie przekonywać:
● WIIFM
● Jak PMO może mi pomóc?
● Do czego PMO w ogóle jest potrzebne?
● Komu PMO jest potrzebne?
© 2009 Carrywater Consulting 9

10. Typowe obszary konfliktu
● Rozbieżne cele w organizacji
● Poziom i zakres kompetencje merytorycznych w
zespołach funkcyjnych
● Odpowiedzialność za pracowników – nagradzanie i
karanie
● Priorytetyzacja działań
● Działania operacyjne
● Projekty
● HRM – rozwój pracowników
© 2009 Carrywater Consulting 10

11. Do czego jest potrzebne PMO?
● Wpływ na systemy motywacyjne i dekompozycję celów w organizacji (we współpracy z komórkami
strategicznymi i zarządem)
● Priorytetyzacja projektów i powiązanie ze strategią firmy
● Powoływanie programów
● Integracja celów operacyjnych i projektów
● Integracja projektów w ramach istniejących pomiędzy nimi powiązań (biznesowych,
finansowych, technologicznych, organizacyjnych itp…)
● Nadzór nad wynikami osiąganymi w ramach portfeli projektów
● Równoważenie portfela:
● Gospodarka zasobami (w tym identyfikacja luk kompetencyjnych i potencjału rozwojowego
organizacji…)
● Dostosowywanie popytu projektowego do możliwości organizacji (finansowych,
technologicznych, organizacyjnych itp…)
● Dostarczenie zasad funkcjonowania organizacji w obszarze projektowym – w tym skutecznej
alokacji zasobów
© 2009 Carrywater Consulting 11

12. Komu jest potrzebne PMO?
● No właśnie…
● PMO może i powinno być łącznikiem pomiędzy światem projektów i światem celów
operacyjnych
● PMO może i powinno dać kierownikom funkcyjnym jasną informację o
● Autoryzacji projektów (ograniczając popyt projektowy na zasoby funkcyjne do działań
kontrybuujących do celów firmy)
● Priorytetach poszczególnych projektów
● Związku pomiędzy celami operacyjnymi a celami poszczególnych projektów
● Możliwościach rozwojowych pracowników operacyjnych wynikających z pracy w
ramach projektów
© 2009 Carrywater Consulting 12

13. Gramy wszyscy w jednej drużynie…
© 2009 Carrywater Consulting 13

14. Pytania?
?
Jakub Lesiński
Konsultant Zarządzający
Carrywater Consulting
jakub.lesinski@carrywater.pl
tel. kom. (+48) 512 482 267
© 2009 Carrywater Consulting 14