Monografia apresentada para Avaliação no curso de pós-graduação em Gestão do Conhecimento Aplicada aos Negócios Competitivos do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Regional de Blumenau. Prof. Leomar dos Santos, Dr. – Orientador

1. UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
JEFFERSON FABRÍCIO FLORIANO
DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DE UMA EMPRESA
MOVELEIRA DE TIMBÓ – SC
BLUMENAU
2009

2. JEFFERSON FABRÍCIO FLORIANO
DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO DE UMA EMPRESA
MOVELEIRA DE TIMBÓ – SC
Monografia apresentada para Avaliação no
curso de pós-graduação em Gestão do
Conhecimento Aplicada aos Negócios
Competitivos do Centro de Ciências Sociais
Aplicadas da Universidade Regional de
Blumenau.
Prof. Leomar dos Santos, Dr. – Orientador
BLUMENAU
2009

3. AGRADECIMENTOS
Meu muito obrigado a Deus, pela dádiva da vida e do conhecimento.
À Jarise Lange Floriano, minha alma gêmea.
Aos meus pais, Nelson Floriano e Clarice Strey Hedler, por uma vida de dedicação.
Ao professor Leomar dos Santos, Dr., pela orientação, apoio e ajuda.
Aos mestres Gilton Paulo da Silva e Udo Schroeder pela contribuição em meu crescimento
profissional.
À empresa Butzke, em especial Sr. Michel Otte e Sra. Leisa Werner Cristofolini.
Aos mestres e colegas da primeira turma do curso de Gestão do Conhecimento Aplicada aos
Negócios Competitivos da Universidade Regional de Blumenau (FURB/IGene).
A todos que contribuíram direta ou indiretamente para a realização deste trabalho.

4. “A coisa mais indispensável a um homem é
reconhecer o uso que deve fazer do seu próprio
conhecimento.”
Platão

5. LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Mapeamento conceitual da gestão do conhecimento ............................................ 27
Figura 2 – Estruturação do processo de gestão do conhecimento .......................................... 29
Figura 3 – O modelo do capital intelectual ........................................................................... 45
Figura 4 – A matriz do capital intelectual ............................................................................. 47
Figura 5 – Questionário eletrônico ....................................................................................... 62
Figura 6 – Comparativo entre as seções................................................................................ 76

6. LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Dados, informação e conhecimento .................................................................... 19
Quadro 2 – O continuum dado-informação-conhecimento e ação ......................................... 22
Quadro 3 – Valor total de mercado de uma empresa ............................................................. 24
Quadro 4 – Questionário aplicado da seção 1 – Obter........................................................... 66
Quadro 5 – Tabulação da seção 1 – Obter ............................................................................ 67
Quadro 6 – Questionário aplicado da seção 2 – Utilizar ........................................................ 68
Quadro 7 – Tabulação da seção 2 – Utilizar ......................................................................... 68
Quadro 8 – Questionário aplicado da seção 3 – Aprender ..................................................... 69
Quadro 9 – Tabulação da seção 3 – Aprender ....................................................................... 69
Quadro 10 – Questionário aplicado da seção 4 – Contribuir ................................................. 70
Quadro 11 – Tabulação da seção 4 – Contribuir ................................................................... 71
Quadro 12 – Questionário aplicado da seção 5 – Avaliar ...................................................... 72
Quadro 13 – Tabulação da seção 5 – Avaliar ........................................................................ 72
Quadro 14 – Questionário aplicado da seção 6 – Construir e Manter .................................... 73
Quadro 15 – Tabulação da seção 6 – Construir e Manter ...................................................... 73
Quadro 16 – Questionário aplicado da seção 7 – Descartar ................................................... 75
Quadro 17 – Tabulação da seção 7 – Descartar..................................................................... 75
Quadro 18 – Comparativo percentual entre as seções ........................................................... 75

7. LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
A.O. – Aprendizagem Organizacional
B.I. – Business Intelligence
C.I. – Capital Intelectual
Datamining – Mineração de dados
Downsizing – Redução do quadro funcional
Dr. – Doutor
F.S.C. – Forest Stewardship Council
G.C. – Gestão do Conhecimento
P.I. – Propriedade Intelectual
K.M. – Knowledge Management
Know-how – Experiência, técnica, prática ou perícia
O.E.C.D. – Organização para Cooperação Econômica e Desenvolvimento
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
Stakeholders – "parte interessada", ou seja, qualquer pessoa ou entidade que é afetada pelas
atividades de uma organização
T.I.C. – Tecnologia da Informação e Comunicação
V.O.I.P. – Voz sobre IP; telefonia na internet

8. RESUMO
Diante da recém crise econômica mundial, fica evidente que o atual cenário dos negócios é velozmente bombardeado por
uma série de novas demandas. Estas demandas formam um empuxo às organizações, forçando-as a compreender que o
conhecimento e sua respectiva gestão como um ativo, é a única vantagem competitiva sustentável capaz de promover a
criação de riqueza nesta nova era, a Era do Conhecimento. O objetivo geral da Gestão do Conhecimento é a conjunção de
estratégia organizacional, estrutura, processos e sistemas, para que a organização possa usar o que ela coletivamente sabe,
com a finalidade de criar valor para as partes interessadas. As organizações do conhecimento criam essa riqueza intangível,
processando-a internamente e utilizado-a externamente, aproveitando assim, o potencial de seu capital intelectual, no qual o
trabalhador do conhecimento é peça-chave. Objetivou-se com este trabalho, diagnosticar as práticas da Gestão do
Conhecimento nas etapas: obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir e manter e descartar de uma empresa do ramo
moveleiro da cidade de Timbó – SC, e como objetivos específicos do trabalho Aplicar o questionário proposto por Bukowitz
e Williams (2002), numa empresa do ramo moveleiro na cidade de Timbó – SC; Comparar os resultados obtidos em cada
uma das seções; Descrever um curso de ações para otimizar a etapa com menor pontuação. Neste estudo, foi utilizada a
pesquisa-diagnóstico, caracterizando-se como uma investigação que se propõe a explorar a organização, identificando e
definindo os problemas. Em suma, qualquer mudança organizacional deveria ser precedida de uma fase de diagnóstico;
porém, como se sabe, há vários casos em que tal procedimento não ocorre. (MARTINS e LINTZ, 2000). A metodologia
proposta mostrou-se muito eficiente e capaz de captar de forma holística as várias frentes da Gestão do Conhecimento, pois
avalia tanto o aspecto tático quanto estratégico da G Evidencia-se também que o questionário pode ser aplicado em
.C..
empresas de todos os segmentos e portes. Por fim, conclui-se que a metodologia empregada amparou a consecução de todos
os objetivos do trabalho.
Palavras-chaves: Vantagem Competitiva, Era do Conhecimento, Gestão do Conhecimento,
Diagnóstico da Gestão do Conhecimento.

9. ABSTRACT
Before the recent global economical crysis, it is clear that the current business scenario is constantly filled with new demands.
These demands pushes forward companies, forcing them to understand that knowledge and it´s management as a property
it´s the only sustainable competitive advantage able to create richness on this new age, the Knowledge Age. The main
objective of Knowledge Management is the union of organizational strategy, structure, processes and systems, so the
organization is able to use what it knows with the goal to create value for the interested ones. The knowledge organizations
create this intangible richness, processing internally and using it externally, using the potential of its intelectual capital, where
the knowledge worker is the key. One of the objectives of this work was to diagnose the practice of Knowledge Management
in the following steps: obtain, use, learn, contribute, evaluate, build, keep and discard, in a furniture company at Timbó – SC,
and with the specific objectives: use a survey proposed by Bukowitz and Williams (2002) in a furniture company at Timbó –
SC, compare the obtained results on every section and describe actions to optimize the section with minor score. In this
research, diagnosis-research was used, like an investigation that proposes to explore the organization, identifying and defining
problems. In short, any organizational change should be preceeded by a diagnosis stage, but, as we all know, there are many
examples where it doesn´t occur (MARTINS e LINTZ, 2000). The proposed metodology proved itself to be efficient and
able to capture on a holistic way many steps of Knowledge Management, because it evaluates the strategic and tactical
aspects of Knowledge Management. It is also clear that the survey may be used with many types of companies on every
segments and sizes. We may conclude that the metodology used on this work allowed to archieve all the objectives.
Palavras-chaves: Competitive Advantage, Knowledge Age, Knowledge Management, Knowledge
Management Diagnosis.

10. SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 9
1.1 OBJETIVOS DO TRABALHO..................................................................................... 10
1.2 ESTRUTURA DO TRABALHO .................................................................................. 10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................. 12
2.1 O CONHECIMENTO ................................................................................................... 12
2.2 A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL ....................................... 14
2.2.1 Transição Era Industrial – Era da Informação ........................................................... 15
2.2.2 Do dado à Gestão do Conhecimento ......................................................................... 18
2.2.3 Os princípios da organização do conhecimento ......................................................... 23
2.3 DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO .............................................. 28
2.3.1 O diagnóstico de gestão do conhecimento ................................................................. 28
2.3.2 Obtenha .................................................................................................................... 29
2.3.2.1 Articulação ............................................................................................................. 30
2.3.2.2 Consciência ............................................................................................................ 30
2.3.2.3 Acesso .................................................................................................................... 31
2.3.2.4 Orientação .............................................................................................................. 32
2.3.2.5 Abrangência ........................................................................................................... 33
2.3.3 Utilize ...................................................................................................................... 33
2.3.3.1 Permeabilidade....................................................................................................... 34
2.3.3.2 Liberdade ............................................................................................................... 34
2.3.4 Aprenda.................................................................................................................... 35
2.3.4.1 Visibilidade ............................................................................................................ 37
2.3.4.2 Familiarização ........................................................................................................ 38
2.3.5 Contribua.................................................................................................................. 39
2.3.5.1 Motivação .............................................................................................................. 40
2.3.5.2 Facilitação .............................................................................................................. 40
2.3.5.3 Confiança ............................................................................................................... 41
2.3.6 Avalie ....................................................................................................................... 41
2.3.6.1 Perspectiva ............................................................................................................. 42
2.3.6.2 Integração .............................................................................................................. 42
2.3.7 Construa e mantenha ................................................................................................ 43
2.3.7.1 Direção................................................................................................................... 44
2.3.7.2 Conexão ................................................................................................................. 47

11. 2.3.7.3 Reconhecimento ..................................................................................................... 48
2.3.7.4 Reciprocidade ........................................................................................................ 49
2.3.8 Descarte ................................................................................................................... 49
2.3.8.1 Abstenção .............................................................................................................. 51
2.3.8.2 Conversão .............................................................................................................. 51
2.3.9 Pensando no futuro: a gestão através da lente do conhecimento ................................ 52
2.3.9.1 O papel do líder do conhecimento .......................................................................... 52
2.3.9.2 Os empregados parecem clientes e os clientes parecem empregados ....................... 53
2.3.9.3 O relacionamento entre a organização e os seus colaboradores ............................... 54
2.3.9.4 As fronteiras da organização começam a desaparecer ............................................. 55
2.3.9.5 A mensuração e a avaliação emergem da caixa-preta .............................................. 56
2.3.9.6 Dar sentido às coisas é uma forma refinada de arte ................................................. 56
2.3.9.7 Gerentes intermediários .......................................................................................... 57
2.3.9.8 A confiança é uma moeda valiosa ........................................................................... 57
2.3.9.9 Os sistemas de TI são um contexto para conexão .................................................... 58
2.3.9.10 Os opostos misturam-se e aprimoram-se ................................................................. 58
3 MÉTODO DE PESQUISA ............................................................................................ 60
3.1 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ................................... 61
3.2 DELIMITAÇÃO DA PESQUISA ................................................................................. 62
3.3 EMPRESA PESQUISADA ........................................................................................... 63
4 RESULTADOS DA PESQUISA ................................................................................... 65
4.1 RESULTADOS DA PESQUISA ................................................................................... 65
4.1.1 Seção 1 – Obter ........................................................................................................ 66
4.1.2 Seção 2 – Utilizar ..................................................................................................... 67
4.1.3 Seção 3 – Aprender .................................................................................................. 68
4.1.4 Seção 4 – Contribuir ................................................................................................. 70
4.1.5 Seção 5 – Avaliar ..................................................................................................... 71
4.1.6 Seção 6 – Construir e manter .................................................................................... 72
4.1.7 Seção 7 – Descartar .................................................................................................. 73
4.1.8 Comparativo entre as seções ..................................................................................... 75
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ..................................................................... 78
5.1 CONCLUSÕES ............................................................................................................ 78
5.2 RECOMENDAÇÕES ................................................................................................... 81
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 84
ANEXOS ............................................................................................................................ 86

12. 9
1 INTRODUÇÃO
A Gestão do Conhecimento (G.C.) tem-se mostrado uma ciência em constante evolução, e
que cada vez mais, migra do ambiente acadêmico para o mundo dos negócios. Além de ser uma área
interdisciplinar, com o envolvimento de ciências cognitivas, da educação, da informação, da
administração, tecnologias de gestão, tecnologias de informação e de comunicação ela também
permeia a aprendizagem organizacional, a gestão de mudanças, melhores práticas, modelagem de
processos, gerenciamento de riscos, benchmarking, gestão de times e gestão por competências, enfim,
fica evidente que a Gestão do Conhecimento deve fazer parte de uma gestão estratégica, e que
efetivamente a prática dela, eleva o nível de competitividade das organizações inseridas no novo
ambiente da sociedade do conhecimento.
O caminho percorrido para transformar um dado em conhecimento é longo. Para um
entendimento simples, os dados são uma seqüência de símbolos. Pode ser expresso em números,
letras, palavras, desenhos, porém são desprovidos de significados. A informação é um dado provido de
significado, já nos diz algo e tem contexto, já se agregou valor ao dado, enquanto o primeiro é
puramente simbólico o segundo tem significado. Dados e informações podem ser armazenados,
manipulados e processados pelos computadores. Com o conhecimento isto não ocorre. O
conhecimento é algo pessoal, vivenciado por alguém. Não pode ser armazenado nem processado por
computadores. Só pelas pessoas. Ainda há a competência, que é conhecimento em ação, é inteligência,
proficiência, sabedoria, reaplicação do conhecimento. Cabe ressaltar que o conhecimento pode ser um
diferencial competitivo, mas se ele não for utilizado com competência, perde seu valor.
“O conhecimento novo sempre começa com um indivíduo. Um pesquisador
brilhante tem uma idéia que leva a uma nova patente. A sensibilidade intuitiva em
tendência de mercado de um gerente de nível médio transforma-se no catalisador de
um novo conceito de produto importante. Um operário de fábrica usa anos de
experiência para descobrir uma inovação de um processo. Em cada um desses casos,
o conhecimento pessoal de um indivíduo foi transformado em conhecimento
organizacional, valorizado pela empresa como um todo.” (NONAKA apud
DRUCKER e HOWARD, 2000, p.46).
“A única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe,
aliado à eficiência com que ela usa esse conhecimento assim como a prontidão com que ela o
adquire.” (DAVENPORT e PRUSAK, 1998). E visando à consecução de uma vantagem competitiva
sustentável e a prontidão do conhecimento, as organizações na nova economia encontraram nas
práticas de Gestão do Conhecimento, um meio de alcançá-la.
As organizações estão imersas na nova sociedade do conhecimento, e muitas delas não
perceberam as mudanças, ou não se adequaram as melhores práticas organizacionais do novo modelo

13. 10
de negócios. O diagnóstico da Gestão do Conhecimento visa identificar o nível de competitividade, ou
o grau de maturidade nas práticas de Gestão do Conhecimento que são abordadas em cada uma das
etapas (obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir e manter e descartar).
De acordo com o SEBRAE (2008), em 2005 existiam 11 pólos moveleiros no Brasil, sendo
que mais de 80% dos fabricantes concentravam-se nos estados do Sul e Sudeste. A região Sudeste,
concentrava 3.906 empresas que empregavam mais de 33.700 pessoas. A região Sul, possuía 790
fábricas e 28.780 postos de trabalho, totalizando assim 4.696 empresas e 62.530 empregados. Nota-se
que os três estados do Sul concentravam quase 17% das indústrias moveleiras. Ressalta-se que a
empresa pesquisada localiza-se no estado de Santa Catarina, município de Timbó.
Neste contexto, indagam-se quais práticas de Gestão do Conhecimento a empresa
pesquisada possui para diferenciar-se frente à concorrência nacional e internacional, sendo que a
mesma exporta seus produtos para mais de trinta países, entre eles destacam-se a Alemanha, Canadá,
Espanha, EUA, Itália e Argentina.
1.1
OBJETIVOS DO TRABALHO
Objetiva-se com este trabalho, diagnosticar as práticas da Gestão do Conhecimento nas
etapas: obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir e manter e descartar de uma empresa do
ramo moveleiro da cidade de Timbó – SC.
Os objetivos específicos do trabalho são:
a) Aplicar o questionário proposto por Bukowitz e Williams (2002), numa empresa do
ramo moveleiro na cidade de Timbó – SC.
b) Apresentar os resultados obtidos em cada uma das seções.
c) Elaborar uma série de recomendações de melhorias, visando um curso de ação para
otimizar a etapa com menor pontuação no modelo de Gestão do Conhecimento
proposto por Bukowitz e Williams (2002).
1.2
ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho está dividido em 05 (cinco) capítulos. No primeiro capítulo tem-se uma breve
introdução e explana-se sobre a metodologia empregada nesta pesquisa. O segundo capítulo trata
aspectos teóricos a respeito do conhecimento e sua gestão. Trata também detalhadamente, o modelo de
Gestão do Conhecimento proposto por Bukowitz e Williams (2002), em todas as suas etapas. No

14. 11
terceiro capítulo, apresenta-se a empresa pesquisada, com sua história e atual estrutura. No quarto
capítulo têm-se os resultados das sete seções pesquisadas, e a comparação entre elas. Tem-se a
tabulação e o resultado da pesquisa. O quinto e último capítulo traz as principais conclusões do
trabalho e também todas as oportunidades de melhorias vislumbradas.

15. 12
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica apresenta os conceitos de Gestão do Conhecimento e as etapas
propostas para a implementação da Gestão do Conhecimento em uma organização. A obra balizadora
da pesquisa, e que fornece o questionário aplicado, é o livro “Manual de Gestão do Conhecimento”.
Cabe ressaltar que o livro escrito por Wendi R. Bukowits e Ruth L. Williams, sócias participantes
grupo de Gestão do Ativo Intelectual (GAI) da PricewaterhouseCoopers, foi traduzido para o
português pela divisão ICAS – Intellectual Capital Advisory Services.
2.1
O CONHECIMENTO
O que é o conhecimento? Para Nonaka e Takeuchi (1997) esta é a pergunta cujo processo de
busca para uma resposta, tem feito parte da história da filosofia, desde o período grego. Segundo os
filósofos, o conhecimento pode ser entendido como uma crença verdadeira justificada, apesar das
diferenças entre racionalismo e empirismo. Dizem os autores que essa definição de conhecimento, “no
entanto, está longe de ser perfeita em termos lógicos”. De fato, “[...] nossa crença na verdade de uma
coisa não constitui nosso verdadeiro conhecimento dessa coisa [...]”, asseguram os autores, deste
modo existe uma chance, mesmo que diminuta, de que nossa convicção esteja equivocada. Para
descobrir o conhecimento fundamental, sem prova sobre o qual seria possível estabelecer todo e
qualquer conhecimento, os filósofos ocidentais pesquisaram um método que os ajudasse a estabelecer
a verdade indubitável do conhecimento. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 24)
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p.24) no racionalismo “[...] o verdadeiro conhecimento
não é produto da experiência sensorial, mas sim de um processo mental ideal”. Desta forma, “[...]
existe um conhecimento a priori que não precisa ser justificado pela experiência sensorial”. A
matemática é um exemplo clássico da argumentação racional, pois deduz a verdade absoluta
baseando-se em axiomas. Por outro lado, o empirismo baseia-se que a única fonte de conhecimento é
a experiência sensorial, não existindo conhecimento a priori. Já o empirismo tem como fato clássico
representante dessa visão, a ciência experimental.
Racionalismo e empirismo diferem-se no que constitui a fonte verdadeira do conhecimento.
Diferem-se basicamente pelo método através do qual se obtém o conhecimento. Enquanto o
racionalismo afirma que se pode obter o conhecimento por dedução, recorrendo-se à construções
mentais como conceitos, leis ou teorias, o empirismo afirma que a partir de experiências sensórias
específicas se obtém o conhecimento por indução. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997)

16. 13
De acordo com Davenport e Prusak (1998) o conhecimento além de se caracterizar como a
informação mais valiosa, é de difícil gerenciamento. O conhecimento é valioso, exatamente porque
alguém deu contexto à informação, deu um significado, uma interpretação. Esse alguém refletiu sobre
o conhecimento, considerou suas implicações mais amplas e acrescentou a ele sua própria sabedoria.
O conhecimento ainda implica na síntese de múltiplas fontes de informações, assim como o
conhecimento tácito existe metaforicamente na psique humana e por esse motivo é tão complexo
explicitá-lo.
Stewart (1998) nos leva a fazer uma reflexão de como o conhecimento agrega valor aos bens
hoje existentes. O autor solicita que pensemos numa lata de refrigerante qualquer. Instiga para que
reflitamos no que esta lata simboliza. Stewart (1998) afirma que a lata, além de representar o trabalho
industrial, também simboliza a nova economia, no qual o conhecimento tornou-se o componente mais
relevante dos negócios. Ao observar como esse evento acontece, compreende-se a formidável
revolução da era do conhecimento.
Stewart (1998) afirma que o aço era a matéria-prima desses recipientes há 40 (quarenta)
anos. Desta forma, os fabricantes tinham desde 1855 a missão de substituir o alumino pelo aço. A
partir da década de 50 (cinqüenta), produzir latas de alumínio transformou-se num nicho de mercado,
e mesmo com uma redução significativa no custo da energia, o seu refinamento era ainda muito
dispendioso, tornando-o mais caro que o aço. Desta forma, o diferencial competitivo que concedeu a
vitória do alumínio sobre o aço foi sua maior maleabilidade, possibilitando a fabricação de recipientes
com menos metal. No final dos anos 60, a Coca - Cola e a Pepsi - Cola começaram a usar “latas” de
alumínio. Neste momento tem-se o triunfo do know-how sobre a natureza, no qual metade do peso de
um recipiente de aço fora substituído por conhecimento.
Há 35 (trinta e cinco) anos da primeira “lata” ter sido fabricada, os investimentos em
capacidade intelectual conseguiram fazer com que uma lata de refrigerante vazia pese apenas 14
(quatorze) gramas, cerca de ¾ (três quartos) do peso original, ou seja, menos material e mais ciência;
25% (vinte e cinco) dela é conhecimento puro. Outro aspecto de ação do conhecimento, é a elevada
quantidade do alumínio que é reciclado (3 (três) em cada 4 (quatro) latas), se deve a uma nova
tecnologia que consome somente 5% (cinco) da energia necessária à produção de uma folha de
alumínio, se comparado ao início do processamento com matéria-prima virgem. Agora, com mais
cérebro, temos a mesma quantidade de refrigerante com menos material e energia. (STEWART 1998)
O fato de poder amassá-la com a mão quando vazia, contrasta com sua sustentabilidade
quando cheia, e podendo ser empilhada até 2 (dois) metros de altura, além da resistência a uma gama
de temperaturas. Sua auto-sustentação no empilhamento é produzida pelo gás em seu interior, onde se

17. 14
tem uma menor quantidade de metal para manter uma tremenda rigidez. Tal rigidez é provocada por
algo que não vemos. Assim é o conhecimento, ao mesmo tempo em que é intangível, provoca grandes
transformações nos produtos e serviços desta nova economia. (STEWART 1998)
Neste momento, pouco mais de um século e meio após a aparição pública do metal
alumínio, surgem protótipos de recipientes de papel. Cabe a indagação; em quanto tempo estarão
substituindo, com vantagem, as de alumínio? Quais outros materiais o conhecimento nos permitirá
utilizar?
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), as organizações geram conhecimento à medida que
interagem com seus ambientes e colaboradores, sendo assim, uma organização sem conhecimento não
conseguiria manter-se viva. Para os autores, o conhecimento organizacional é a capacidade de criação,
difusão e incorporação de novos conhecimentos numa organização. O conhecimento tácito é aquele
que está internalizado nas pessoas: o know-how. O conhecimento explícito é aquele que está
codificado. E a Gestão do Conhecimento caracteriza-se como uma atividade do negócio que procura
estabelecer uma ligação direta entre os conhecimentos tácitos e explícitos da organização. O
conhecimento tácito é muito pessoal e há dificuldade em formalizá-lo, pois está enraizado nas ações e
experiências de um indivíduo; e o conhecimento explícito caracteriza-se como o conhecimento já
codificado ou armazenado.
2.2
A CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
A dinâmica da criação do conhecimento na organização exige a interação entre o
conhecimento tácito e o explicito de modo repetitivo, partindo-se do nível do indivíduo, para o do
grupo e finalmente da organização num processo de evolução espiral, deste modo, gerar conhecimento
significa o resultado de uma interação dinâmica entre todos numa organização. E é esta interação,
contínua e dinâmica, entre conhecimento explícito e tácito que gera a tão desejada inovação.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), o conhecimento tácito criado em nível individual deve
ser mobilizado e ampliado na organização, basicamente em quatro modos de conversão, constituindo
a denominada espiral do conhecimento. As formas de conversão do conhecimento constituem a
engrenagem do processo de criação do conhecimento organizacional. Os modos de conversão do
conhecimento constituem-se em:
 Socialização (de tácito em tácito);
 Explicitação (de tácito em explícito);

18. 15
 Combinação (de explícito em explícito);
 Internalização (de explícito em tácito).
As organizações adquirem, mapeiam, criam, disponibilizam e processam informações com o
propósito de gerar conhecimentos. Este novo conhecimento gerado permite à organização um ganho
em competências e habilidades, fomenta a criação novos produtos/serviços, auxilia no
aperfeiçoamento dos seus processos internos, visando à consecução de seus objetivos.
O conhecimento explícito caracteriza-se como o que se consegue transmitir em linguagem
formal. É o tipo de conhecimento que pode ser escrito, transcrito, documentado em manuais, livros,
portais colaborativos, fórum eletrônico, e-mail ou por via impressa. Em suma, conhecimento explícito
é informação.
O conhecimento tácito é pessoal e difícil de comunicar. É adquirido através da experiência,
da prática, dos erros e acertos, pois são modelos mentais que levaram anos para serem desenvolvidos.
Assim como há complexidade em sua formação, também há complexidade na sua transmissão, e
geralmente só pode ser repassado através de analogias e metáforas.
Segundo Davenport e Prusak (1998), a resposta à pergunta de como pode uma organização
efetivamente transferir o conhecimento, a resposta curta, e a melhor, é: contratar pessoas perspicazes e
deixar que elas conversem entre si. Segundo os referidos autores, infelizmente, a segunda parte desse
conselho é a mais difícil de colocar em prática.
Afirmam Krogh, Kazuo, e Nonaka (2001) que é irônico que embora os executivos e os
especialistas da área de conhecimento insistam em concentrar a atenção em dispendiosos sistemas de
informação, em banco de dados quantificáveis e em ferramentas de mensuração, eles já contem em
suas organizações com um dos melhores meios para o compartilhamento e criação de conhecimento.
É impossível exagerar a importância das conversas nesse processo.
2.2.1
Transição Era Industrial – Era da Informação
No novo contexto de negócios do século XXI, os recursos naturais, mão-de-obra e o capital
(tangíveis) deixam de ser os fatores decisivos. Na nova era do conhecimento os fatores decisivos
passam a ser o conhecimento, os relacionamentos internos e os relacionamentos externos à
organização, ou seja, ativos intangíveis.
Mudou-se o contexto de negócios no século XXI: tem-se a globalização, hipercompetição,
hiperinformação, ciclo de vida reduzido, mudanças tecnológicas rápidas e preza-se pelo
desenvolvimento sustentável. A economia mundial não é mais predominantemente industrial, hoje

19. 16
temos um mundo de mudanças rápidas e constantes, que exigem flexibilidade, rapidez, foco no/do
cliente, inovação e uso intensivo do conhecimento. Se antes o mundo era determinístico e depois
probabilístico, agora é estocástico, como citam Nonaka e Takeuchi (1997, p.27, grifo nosso) “numa
economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o conhecimento é fonte segura de vantagem
competitiva.”
Terra (2005, p.27), diz que são muitos os sinais de que o conhecimento tornou-se
determinante para a competitividade tanto das empresas quanto dos países. “É crescente, também, a
parcela da população, principalmente nos países desenvolvidos, trabalhando exclusivamente com
símbolos e com diversas formas de conhecimento.” Vivemos, portanto, num momento de transição do
ambiente econômico, em que a gestão proativa do conhecimento adquire um papel central. Isso,
entretanto, nem sempre foi assim, pois, no passado, vantagens de localização, assim como o acesso a
mão-de-obra barata, recursos naturais e o capital financeiro tinham papéis muito mais determinantes.
De acordo com Terra (2005, p.27), “nos setores de serviços, em particular, a importância da
gestão do capital intelectual com relação à gestão dos ativos físicos é intrínseca é amplamente visível.”
“No setor de manufatura, embora em menor proporção, isso também se verifica, pois são as atividades
como P&D, desenho de processo, desenho de produto, logística, marketing ou gerenciamento de
sistemas que, em boa medida, definem o diferencial competitivo das empresas.”
Na economia da era industrial, o ser humano trabalhava para a máquina, hoje, no entanto, as
partes mais valiosas das atividades exercidas na era do conhecimento são, essencialmente, humanas –
sentir, julgar, criar, desenvolver relacionamentos.
No novo contexto econômico, o conhecimento passa a ser o principal ativo, e gerenciá-lo se
tornou uma atividade econômica extremamente relevante para as organizações. Ao contrário dos bens
tangíveis como a terra, do petróleo e o ouro, o conhecimento é intangível, e também um recurso
ilimitado, infinito e somente aumenta quando compartilhado. De acordo com Sveiby (1998), uma
economia baseada no conhecimento e na informação, possui recursos ilimitados.
Cabe ressaltar que a competência, elemento essencial de um trabalhador do conhecimento, é
composta por conhecimento, habilidade e atitude. Compreende-se que conhecimento é saber o que e
por que fazer. Corresponde a uma série de informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que
lhe permitem “entender o mundo”, ou seja, saber o que a pessoa acumulou ao longo da vida
(informação). Já a habilidades é saber como fazer, ou à capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do
conhecimento adquirido, ou seja, de instaurar informações e utilizá-las em uma ação, visando atingir
um propósito específico. O último componente, a atitude, é querer fazer, sendo estados complexos do

20. 17
ser humano que afetam o comportamento, em relação às pessoas, coisas e eventos, determinando a
escolha de um curso de ação pessoal.
Empresas dos setores farmacêutico, petrolífero, alimentício, de equipamentos de escritório e
de automação, de computadores e de vestuário, deveriam de fato ser classificadas como empresas
industriais? Sendo que a maior parte de seus sistemas de custos, valores agregados, de vantagem
competitiva advêm de suas atividades de serviços. A Coca-Cola, por exemplo, já deixou há muito
tempo de produzir suas garrafas ou latinhas. Atualmente a empresa se ocupa apenas do marketing,
marca e de manter a fórmula secreta. Druker (2002) chega a dizer que o verdadeiro produto da
indústria farmacêutica é o conhecimento, e que os comprimidos de medicamentos são apenas
embalagem para o conhecimento. (TERRA, 2005)
Terra (2005, p.33), explica que o valor econômico do conhecimento visto como recurso, não
é tão facilmente compreendido, classificado e medido, como os estoques financeiros ou de recursos
naturais. O conhecimento é um recurso invisível, intangível e difícil de imitar. “Uma de suas
características mais fundamentais, porém, é o fato de esse recurso ser altamente reutilizável, ou seja,
quanto mais utilizado difundido, maior seu valor.” No entanto, o efeito de depreciação funciona de
maneira oposta, a depreciação se acelera quando o conhecimento não é aplicado. De fato, pode-se
afirmar que; se não estivermos adquirindo conhecimento, é bem provável que estejamos o perdendo.
Como conseqüência, afirma Terra (2005, p.33), “os custos de produção de conhecimento são
independentes dos seus custos de distribuição em uso. Assim, não é de espantar a elevada
rentabilidade de setores como o de software, essencialmente baseado em conhecimento.” Uma vez
desenvolvido o programa ou a nova droga, o custo de distribuição de cada cópia é muito baixo.
“O conceito de produtividade deveria mudar para tratar do seguinte paradoxo: apesar
dos enormes avanços tecnológicos, a produtividade geral da economia,
particularmente do setor de serviços, não estaria crescendo de maneira substancial.
O argumento é que, na nova era, o importante não é como produzir mais e melhor, e
sim o que de novo deve ser feito. Os bens de maior valor são intangíveis. O binômio
"qualidade/preço" torna-se mais relevante do que o binômio "quantidade/preço".”
(TERRA, 2005, p.33)
De acordo com Terra (2005, p.33), “mudou-se radicalmente o valor da escassez e da
abundância. Segundo antigos paradigmas, quanto mais escasso um produto, maior seu valor. Na
economia baseada em rede, quanto mais abundante o produto, maior seu valor.”
“Um exemplo disso é o número cada vez maior de empresas que produzem e
distribuem informação e conhecimento estarem relacionadas na lista das 500
maiores da revista Fortune. Esta nova economia está baseada num conceito inverso à
economia tradicional, visto que o conhecimento, ao contrário do que acontece com
outros recursos, não diminui com o uso, mas sim aumenta. Indícios desta mudança
são, entre outros: o aumento da participação do segmento de serviços na economia, o
aumento do valor agregado de diversos produtos em função de uma considerável

21. 18
parcela de conhecimento embutido, bem como o aumento da riqueza mundial devido
aos bens e produtos intangíveis (software, patentes, música, serviços de consultoria,
etc.). Dados de organismos mundiais, como a OECD e o Institute for the Future,
indicam que 50 a 60% do PIB dos países desenvolvidos advêm do uso do
conhecimento.” (IPEP, 2005, p.11)
2.2.2
Do dado à Gestão do Conhecimento
De acordo com Alvarenga Neto (2008, p.17) “é fundamental a discussão epistemológica e
conceitual acerca dos fatores-chave da competitividade organizacional dos tempos atuais: informação
e conhecimento.” Ainda de acordo com o autor, as definições de dado, informação e conhecimentos
são os pontos teóricos balizadores das formulações, proposições e discussões pertinentes às
organizações do conhecimento e a gestão da informação e do conhecimento.
“[...] Alguns autores das áreas de ciências da informação e a administração procuram
estabelecer definições, análises de comparações. Tais esforços, aliados à análise da
literatura da área, articulada em um miríade de publicações, livros, artigos e teses,
revelam que os recortes teóricos para discussão aqui citada ocupam-se, em sua
maioria, de duas vertentes principais.” (ALVARENGA NETO, 2008, p.17)
 Da discussão monocórdica de cada um dos termos isoladamente.
 De algumas tentativas de análise dos termos a partir do delineamento de processos
conjugados e/ou sequenciais entre dado-informação-conhecimento.
Davenport apud Alvarenga Neto (2008, p.18) “reconhece a dificuldade de definir, por
exemplo, o termo “informação” isoladamente, e reitera que as tentativas de fazê-lo por meio da
distinção entre dado em conhecimento são nitidamente imprecisas.” Neste termo, esta proposta
consolida-se pela elaboração de um processo dados-informacao-conhecimento, conforme quadro
abaixo:

22. 19
DADOS
INFORMAÇÃO
CONHECIMENTO
Simples observações sobre o
estado do mundo:
Dados dotados de relevância e
propósito:
Informação valiosa da
mente humana. Inclui
reflexão, síntese e contexto:
Facilmente estruturados
Requer unidade de análise
De difícil estruturação
Facilmente obtidos por máquinas
Exige consenso em relação ao
significado
De difícil captura em
máquinas
Freqüentemente quantificados
Facilmente transferíveis
Exige necessariamente a mediação
humana
Freqüentemente tácito
De difícil transparência
Quadro 1 – Dados, informação e conhecimento
Fonte: Alvarenga Neto, 2008, p.18
Druker apud Alvarenga Neto (2008, p.18) define informação como “dados dotados de
relevância e propósito”, sendo as pessoas que dotam os dados com atributos de relevância e propósito.
Desta forma, se há a articulação de significado e contexto, supõe-se que o receptor assimile entenda e,
desse modo, avança-se do conceito de dado para a informação e/ou conhecimento.
Fica evidente que o caminho percorrido para transformar um dado em conhecimento é
longo. Para um fácil entendimento, os dados são uma seqüência de símbolos. Pode ser expresso em
números, letras, palavras, desenhos, porém são desprovidos de significados. A informação é um dado
provido de significado, já diz algo e tem contexto, já se agregou valor ao dado, enquanto o primeiro é
puramente simbólico o segundo tem significado. Dados e informações podem ser armazenados,
manipulados e processados pelos computadores; já com o conhecimento isto não ocorre. O
conhecimento é algo pessoal, vivenciado por alguém. Não pode ser armazenado nem processado por
computadores; só pelas pessoas. Ainda há a competência, que é conhecimento em ação, é inteligência,
proficiência, sabedoria, reaplicação do conhecimento. Cabe ressaltar que o conhecimento pode ser um
diferencial competitivo, mas se ele não for utilizado com competência, perde seu valor.
Santos (2008, p.24) enfatiza que “a distinção dos conceitos é importante para entender que a
informação tem como base os dados e conseqüentemente é base para a construção de conhecimento.”
Davenport e Prusak (1998) apud Alvarenga Neto (2008, p.18) acreditam que “é possível
transformar o dado em informação por meio da agregação de valores de diversas maneiras”, e
enumeram métodos importantes para tal:
 Contextualização – sabe-se qual a finalidade dos dados coletados;

23. 20
 Categorização – conhecem-se e as unidades de análise ou os componentes essenciais dos
dados;
 Cálculo – os dados podem ser analisados matemática ou estatisticamente;
 Correção – os erros podem ser eliminados dos dados;
 Condensação – os dados podem ser resumidos em uma forma concisa.
Já o conhecimento é a informação mais valiosa, visto que exige análise, síntese, reflexão e
contextualização. Sveiby (1998) apud Alvarenga Neto (2008, p.19) define conhecimento como “a
capacidade de agir, e conclui imediatamente em que o conhecimento é algo extremamente valioso,
visto que está próximo da ação ou leva a ela.” Dixon (2000) apud Alvarenga Neto (2008, p.19) afirma
que “conhecimento se resume aos apelos significativos que as pessoas fazem na suas cabeças entre
informação e sua respectiva aplicação em ação, quando em um dado o contexto.”
Davenport e Prusak (1998, p.6) apud Alvarenga Neto (2008, p.19) sugerem que a vantagem
do conhecimento é uma vantagem competitiva sustentável, e definem conhecimento como:
"[...] uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight
experimentado, a qual proporcionam uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas
experiências e informações. Ele tem origem e a aplicado na mente dos conhecedores."
De acordo com Alvarenga Neto (2008) o conhecimento representa a soma das experiências
de uma pessoa e/ou organização e só existe na mente humana. Para que informação se transforma em
conhecimento, a intervenção ativa dos seres humanos da condição sem a qual não poderia ser, pois o
conhecimento só existe na mente humana e na fronteira entre as mentes.
Davenport e Prusak (1998) apud Alvarenga Neto (2008) sugerem métodos úteis para que a
informação seja transformada em conhecimento:
 Comparação – de qual forma as informações relativas a essa situação se comparam a
outras situações conhecidas?
 Conseqüências – quais implicações essas informações trazem para as decisões de
tomadas de ação?
 Conexões – quais as relações desse novo conhecimento com o conhecimento já
acumulado?
 Conversação – o que e as outras pessoas pensam dessa informação?

24. 21
De acordo com Alvarenga Neto (2008, p.19) “a tentativa conceitual de comparação proposta
por esses autores recai, uma vez mais, na dificuldade de distinção entre dado-informaçãoconhecimento com o estabelecimento de linhas divisórias nítidas, distintas, e precisas.” Choo (2002)
traz uma nova perspectiva para compreender as distinções entre dado, informação e conhecimento:
esses três elementos devem ser vistos e analisados da perspectiva de um continuum de valores
fundamentalmente marcados pela contribuição humana crescente – processamento, gestão, ação,
resultado, aprendizagem e retroalimentação. Choo (2002) afirma que do gerenciamento do continuum
dado-informação-conhecimento, nasce a capacitação organizacional para ações que geram os
resultados desejados no âmbito organizacional. Esse continuum deve ser retroalimentado, uma vez que
as ações e os resultados passam a gerar novos sinais de mensagens, como novos dados a serem
processados, através de repetidos ciclos de processamento de informações, e pela criação de
conhecimento que propiciará a aprendizagem e adaptação organizacional ao longo do tempo.
Choo (2002) apud Alvarenga Neto (2008) reitera que os objetivos principais do
processamento de dados são a maximização da velocidade, objetivando a eficiência e eficácia no
processamento e manutenção de grandes quantidades de arquivos e registro gerados por muitos tipos
de transações. Os tipos e áreas de dados a serem capturados podem ser definidos com a arquitetura de
sistemas, já a ação da captura de dados marca o início da atividade de processamento de dados. Os
dados são então armazenados em estruturas de arquivos que reduzem a redundância e permitem a
recuperação e o processamento dos dados.
O objetivo da gestão da informação é maximizar a utilidade e a contribuição dos recursos,
assim como as capacidades em informação de uma organização na perseguição de seus objetivos. No
âmbito operacional, a equipe responsável pela gestão da informação aloca a maior parte de seu tempo
provendo acesso à informação e agregando valor a essas informações, com o objetivo de aumentar sua
relevância e utilização.

25. 22
Processamento de
Dados
Gestão da
Informação
Necessidade de
informação
Gestão do
Conhecimento
Criação do
conhecimento
Definição de dados
Aquisição de
informação
Compartilhamento
do conhecimento
Produtos e serviços
Armazenamento de
dados
Organização da
informação
Uso do
conhecimento
Processos, sistemas
estruturas
Possibilita a ação
Geração de valores
Inovação
Aprendizagem
"A capacidade de
aprender é a única
vantagem
competitiva."
Captura de dados
Atividades
Modelagem de dados
Valores
Precisão
Eficiência
"Uma vez que temos
dados, podemos
analisá-los."
Distribuição da
informação
Acesso
Relevância
"Levando a
informação certa
para a pessoa
certa."
"Se somente
soubéssemos aquilo
que sabemos."
Ações/Resultados
Estratégias, alianças
e iniciativas
Quadro 2 – O continuum dado-informação-conhecimento e ação
Fonte: Alvarenga Neto, 2008, p.20
Alvarenga Neto (2008, p.21) cita que uma frase comum e amplamente utilizada é “levar a
informação correta, para pessoa correta, no formato correto e na hora certa”. Questões importantes
giram em torno de um ciclo de atividades interpretadas e vão desde a determinação das necessidades
de informação dos usuários, até o desenvolvimento de produtos e serviços de informação, sendo esse
ciclo definido e dimensionado a partir da política de informação organizacional.
De acordo com Scharf (2007, p.113). a G.C. é ampla, pois “passa pela capacidade de uma
organização definir claramente sua intenção de crescimento para que o conhecimento seja buscado,
criado, compartilhado e usado no intuito de criar valor para a empresa.”
Já Choo (2002), cita que o objetivo geral da G.C. é a concepção da estratégia organizacional,
sua estrutura, processos e sistemas, para que a organização possa usar o que ela sabe, com a finalidade
de criar valor para os seus clientes e Stakeholders. O objetivo do continuum é a ação que leva a
resultados, visto que as organizações agem para resolver problemas, explorar oportunidades e evitar
crises ou saber enfrentá-las. O escopo das possíveis ações é extremamente amplo e incluiu o
desenvolvimento de estratégias, alianças e novas iniciativas, além de inovações em produtos, serviços
e processos de negócio.
Scharf (2007, p.93) define a G.C. “como o conjunto de processos para a criação,
disseminação e uso do conhecimento dentro da empresa, com o objetivo de desenvolver vantagens
competitivas sustentáveis através da criação de valor compartilhada com o mercado.”

26. 23
MCElroy (2003), em sua obra The new knowledge management, propõe que a G.C. já
encontra-se em uma nova geração, que denomina como a “Segunda Geração”. Ao contrário da G.C.
da Primeira Geração, na qual a tecnologia sempre parece fornecer as respostas, o pensamento da
Segunda Geração prega uma inclusão maior das pessoas, processos e iniciativas sociais. O autor
acredita que se deve seguir nessa linha, assim como a expansão das perspectivas, como forma de
diferenciar a nova G.C. da sua ancestral focada em tecnologia.
2.2.3
Os princípios da organização do conhecimento
De acordo com Choo (2003), organizações do conhecimento, são aquelas que possuem
informações e conhecimentos, tornando-as capazes de percepção e discernimento. Já Garvin (2003)
sugere que uma empresa baseada em conhecimento é aquela que reconhece que a aprendizagem,
como recurso estratégico. Além disso, as organizações do conhecimento criam essa riqueza intangível,
processando-a internamente e utilizado-a externamente, aproveitando assim, o potencial de seu capital
intelectual, no qual o trabalhador do conhecimento é essencial.
O bem mais valioso da organização do conhecimento são os colaboradores do
conhecimento. Esses colaboradores caracterizam-se por serem altamente qualificados e com alto grau
de escolaridade e, entre suas habilidades, muitas vezes reunidas num portfólio de competências,
destacam-se o desenvolvimento e a consolidação de boas habilidades organizacionais, boas
habilidades em tecnologia da informação, além de capacidade analítica para solução de problemas. As
habilidades cognitivas e comportamentais desses trabalhadores contribuem para a formação e o
fortalecimento de competências de conhecimento que, aliadas a criatividade e inteligência, conferem a
organização atributos únicos. Geralmente, a ação organizacional tem suas origens na prospecção do
ambiente organizacional, tanto interno quanto externo, na busca de informações relevantes para a
compreensão dos negócios, clientes e demais stakeholders. Tais informações podem reduzir ou
aumentar a incerteza e, na hipótese da ocorrência desta, cabe a organização a tarefa de promover
rodadas de negociação e interpretação até que uma construção coletiva ou entendimento
compartilhado seja alcançado. A informação retida pelo processo de construção de sentido vitorioso
cristaliza-se na proposição ou melhoria de produtos e serviços, bem como na análise rigorosa e
incessante dos processos organizacionais. Tal processo contribui para a melhoria dos processos
decisórios e resulta no comprometimento organizacional, em cursos de ação e conseqüentemente na
consecução dos objetivos organizacionais. (ALVARENGA NETO, 2008)
Choo (2003) enumera os benefícios da administração da informação e da gestão do
conhecimento. Segundo o autor as organizações:

27. 24
 Tornam-se capazes de adaptação às mudanças do ambiente no momento adequado e de
maneira eficaz, hábeis na oferta de respostas rápidas e em ambientes dinâmicos, mutáveis
e imprevisíveis.
 Empenham-se na aprendizagem constante e tal aprendizagem inclui não somente o
"Aprender a aprender", mas também o "Aprender a desaprender" (desaprender
pressupostos, normas e crenças que perderam a validade).
 Mobilizam o conhecimento e a experiência de seus membros para gerar inovação e
criatividade, e focalizam seu conhecimento em ações racionais e decisivas.
Sveiby (1998) tipifica as organizações do conhecimento com base em algumas
características. A primeira característica refere-se à qualificação do corpo de colaboradores,
responsáveis pela conversão da informação em conhecimento, utilizando suas próprias competências,
com ou sem auxílio de fornecedores da informação ou de conhecimento especializado. A segunda
característica refere-se ao fato de que elas possuem poucos ativos tangíveis, ao passo que seus ativos
intangíveis representam o maior ou o verdadeiro valor.
Patrimônio visível
(valor contábil)
Ativos tangíveis
menos a dívida
visível
Ativos intangíveis (ágio sobre o preço das ações)
Estrutura externa
Estrutura interna
Competência individual
Marcas, relações com
clientes e fornecedores
A organização (gerência,
estrutura legal, processos
de negócio, manuais,
softwares)
Escolaridade,
experiência,
conhecimento,
habilidades e atitudes
Quadro 3 – Valor total de mercado de uma empresa
Fonte: Adaptado de Sveiby, 1998, p.14
Neste novo contexto, temos um novo tipo de trabalhador – o trabalhador do conhecimento.
O que caracteriza e diferencia um trabalhador do conhecimento é o ato de pensar – e de agir
incorporado na sua atividade diária. A revolução da terceira onda deixou de fora pessoas que executam
trabalhos de rotina e cada vez mais cresce o número de profissionais que trabalham no reino da
informação e das idéias.
A atividade a ser desenvolvida pelo trabalhador do conhecimento consiste em converter
informação em conhecimento, utilizando suas próprias competências, contando com o auxílio de
fornecedores de informações ou de conhecimento especializado. Este trabalhador é especialmente
alguém que incorporou ao seu modelo mental e às suas atividades uma postura mais pró-ativa, ciente

28. 25
da complexidade do mundo em que vive, sabe que ninguém mais detém sozinho, o conhecimento
necessário para que as coisas aconteçam.
“O trabalhador do conhecimento (knowledge worker) sempre existiu. No passado,
no entanto, ele representava uma pequena minoria. Atualmente esse trabalhador
chega a dominar diversos setores econômicos, regiões e países. Richard Florida, em
magistral trabalho sobre a situação nos estados unidos, mostra a drástica mudança na
composição da força de trabalho naquele país. Segundo sua denominação, os
"criativos", ou seja, àqueles cujos resultados do trabalho dependem essencialmente
da capacidade de criação, processamento geração de informações e tomada de
decisões já representam 30% dos americanos trabalhadores. Segundo seus cálculos
estes representavam apenas 10% em 1900. Seguindo tendência exatamente oposta,
os trabalhadores agrícolas que representavam mais de 35% no início do século XX
representam atualmente menos de 0,4% dos trabalhadores americanos.” (TERRA,
2005, p.42)
Para que se crie o conhecimento desejável ou se compartilhe o tácito que já existente, é
necessário que se promova a aproximação das pessoas, seja de forma presencial ou virtual. É preciso
que haja uma motivação para a criação ou compartilhamento do conhecimento, muitas vezes com
vistas a inovações em serviços ou produtos, criando novos conceitos.
“O processo começa quando os membros da equipe se reúnem para compartilhar
conhecimentos sobre determinada área de produto, que são em boa parte tácitos e
que talvez incluam insights a respeito das necessidades dos clientes, informações
sobre novas tecnologias e habilidades pessoais necessárias ao desempenho de tarefas
complexas. Com base na capacidade de compartilhar conhecimentos tácitos, a
equipe cria um novo conceito de produto." (KROGH; KAZUO; NONAKA, 2001, p.
16).
A relevância da gestão do conhecimento para as organizações sejam elas públicas ou
privadas, confirma-se como essencial e indispensável neste inicio de século XXI. Autores consagrados
que escreveram sobre esse tema têm destacado o papel estratégico e fundamental do conhecimento.
“Cada vez mais as atividades baseadas no conhecimento e voltadas para o desenvolvimento
de produtos e processos estão se tornando as principais funções internas das empresas e aquelas com
maior potencial de obtenção de vantagem competitiva." (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 16).
“Na sociedade atual, o conhecimento é o recurso básico para os indivíduos e para a
economia em geral. A terra, mão de obra e o capital – os tradicionais fatores de
produção – não desaparecem, mas se tornam secundários. Eles podem ser obtidos, e
facilmente, contanto que haja conhecimento especializado. Ao mesmo tempo, no
entanto, o conhecimento especializado em si não produz nada. Pode se tornar
produtivo apenas quando é integrado a uma tarefa. E é por isso que a sociedade de
conhecimento também é uma sociedade de organizações: o objetivo e a função de
toda organização, comercial ou não, é a integração de conhecimentos especializados
em uma tarefa comum.” (DRUCKER, 2002, p.33).
As estruturas organizacionais típicas das empresas do século XX, com traços marcantes de
princípios taylorista/fordista, já não encontram mais condições de competir com a rapidez das
inovações das empresas da era do conhecimento. Organizadas rigidamente, fortemente

29. 26
departamentalizadas, hierarquizadas, as empresas com estruturas típicas do século XX estão entrando
em extinção. Passamos pela era da agricultura, a mais longínqua, pela era industrial, da informação, e
entramos na era do conhecimento. Nesta, informação e conhecimento são os recursos estratégicos que
geram riqueza e diferencial competitivo.
Já a GC, tem sido associada aos conceitos de criatividade, inovação e compartilhamento e
engloba conceitos oriundos de teorias de gestão empresarial, da ciência da informação e da ciência da
computação. Nas empresas está presente em áreas como o da Tecnologia da Informação e
Comunicação, Recursos Humanos, Marketing, Planejamento e Estratégia. O mapa a seguir sintetiza
esse conceito. (ALVARENGA NETO, 2008)

30. 27
Figura 1 – Mapeamento conceitual da gestão do conhecimento
Fonte: Adaptado de Alvarenga Neto, 2008, p.69
A gestão do conhecimento então apresenta-se como fundamental nessa nova era. Essa visão
é justificada pelo fato de que são os valores intangíveis que estão a merecer a principal atenção das
corporações modernas, pois a criatividade e a inovação em produtos e serviços dependem da
valoração que é dada ao conhecimento.

31. 28
2.3
2.3.1
DIAGNÓSTICO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO
O diagnóstico de gestão do conhecimento
Obteve-se um diagnóstico completo sobre as práticas de Gestão do Conhecimento, nas
etapas: obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir e manter e descartar, da empresa Butzke –
uma indústria moveleira – para com isso, posicionar a empresa em âmbito nacional e internacional,
quanto à sua competitividade e futura sobrevivência.
Apesar de todas as etapas (obter, utilizar, aprender, contribuir, avaliar, construir e manter e
descartar) terem sido pesquisadas, somente a que se mostrou mais deficitária no modelo de Gestão do
Conhecimento proposto por Bukowitz e Williams (2002), teve um plano de ação visando sua
melhoria. Este plano de ação é apresentado ao final do trabalho. Abaixo, tem-se a fundamentação
teórica de todas as etapas propostas.
É relevante citar que os capítulos abaixo estão organizados conforme a Estruturação do
Processo de Gestão do Conhecimento. Essa estruturação segue dois cursos de atividades que ocorrem
simultaneamente nas organizações. Por um lado tem-se o tático da G.C., na qual a utilização do
conhecimento no dia-a-dia visa responder às demandas ou as oportunidades de negócios. Por outro
lado, o estratégico da G.C. visa o processo, o longo prazo, combinando o intelectual com as exigências
estratégicas.

32. 29
Figura 2 – Estruturação do processo de gestão do conhecimento
Fonte: Bukowitz e Williams, 2002, p.24
2.3.2
Obtenha
A maioria das organizações de hoje tem feito investimentos maciços em tecnologia da
informação e comunicação para melhorar a eficiência tanto da comunicação interna quanto externa.
Porém o que vemos hoje é uma pilha de gigabytes nas estações de trabalho e nos servidores. A internet
também acumula um número inimaginável de informações. Mas o que muitas destas organizações se
deram conta, é que não basta ter ‘informações’, é preciso utilizá-las, é preciso transformá-las em
conhecimento.
De acordo com Bukowitz e Williams (2002), os colaboradores na era do conhecimento,
enfrentam o desafio de depurar pilhas de informações irrelevantes para obter a pepita indispensável
para as suas necessidades. A tecnologia de informação é tanto o infrator quanto o guarda de trânsito
para esse passo do processo de gestão do conhecimento. Se por um lado a TI abriu as comportas da

33. 30
informação, por outro lado, os sistemas de TI tronam-se cada vez mais inteligentes e capazes de
direcionar as pessoas por labirintos de irrelevâncias, até a informação que elas necessitam.
“Os dados, a informação e o conhecimento – sejam os números grosseiros
necessários para calcular o orçamento de um departamento ou as habilidades
sofisticadas necessárias para criar um novo produto de software – são o que capacita
os membros da organização a resolver problemas, satisfazer as solicitações dos
clientes ou responder a mudanças no mercado. Obter informação não é novidade
para as organizações. O que mudou é que passamos de uma era de insuficiência de
informação para as dificuldades de “info-riscos”. As pessoas estão sob uma grande
pressão para atravessar penosamente tudo isso, navegando com destreza para o que
objetivamente necessitam, no momento exato em que necessitam. Geralmente, obter
essa “coisa” – sejam as especificações de desenho para a asa de um 747 ou a
empresa especialista em contratos ambientais – é o primeiro passo no processo de
Gestão do Conhecimento.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.49)
2.3.2.1
Articulação
Há duas abordagens básicas que os colaboradores utilizam para localizar a informação que
necessitam para fazer os seus trabalhos, a ativa e a passiva. Conforme Bukowitz e Williams (2002), na
busca ativa os colaboradores procuram por um conjunto especifico de informação direta ou
indiretamente, sendo que no indireto, pode-se designar a tarefa à outra pessoa. Já a busca passiva
consiste, geralmente, no anúncio de uma necessidade de informação, por exemplo para um
departamento, toda a comunidade ou toda a organização e, então, espera para que as respostas fluam
de volta para o solicitante.
De acordo com Bukowitz e Williams (2002, p.50) “o advento dos sistemas grupais
(groupware) tornou essa última cada vez mais popular. Entretanto, o seu sucesso firma-se no
voluntariado dos outros membros do empreendimento para responder às solicitações.” Tanto no caso
das buscas de informação passivas quanto ativas, é primordial a competência de articular as
necessidades de informação. Contudo, muitas dessas buscas tropeçam nesse estágio inicial.
Para sobrepor esta etapa, as organizações devem entender e comunicar o uso pretendido da
informação e também direcionar as solicitações de informação adequadamente. (BUKOWITZ e
WILLIAMS, 2002)
2.3.2.2
Consciência
‘Reinventar a roda’ é uma das frases mais ditas em organizações que tem dificuldade em
encontrar informações. De acordo com Bukowitz e Williams (2002) isso acontece porque mesmo
quando as pessoas sabem o que estão procurando, não sabem onde procurar e freqüentemente é difícil
para os membros de uma parte da organização saber qual a informação existe em outros setores. “Um
grande número de mensagens de “alguém aí sabe?” na Intranet da empresa pode ser um sinal de

34. 31
perigo, de que as pessoas na organização estão confusas quanto a localização da informação” dizem
Bukowitz e Williams (2002, p.56).
“Mesmo em organizações altamente centralizadas, a informação tende a estar
dispersa e os membros de um grupo raramente comunica-se com os de outros
grupos, a menos que sejam "jogados" no mesmo projeto. Quando uma a iniciativa
começa "de baixo para cima", o benefício é que ela tende a ser vinculada
intimamente e a maneira como as pessoas trabalham. Mas a desvantagem é que os
indivíduos em partes diferentes da organização, que concebivelmente poderiam
lucrar ao compartilhar idéias e conhecimento técnico, tendem a não saber dos
esforços dos outros.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.56)
Por este fato, Bukowitz e Williams (2002, p.56) afirmam que “não é raro que empresas
procurem expertises fora de suas organizações, sem se dar conta de que as habilidades e os
conhecimentos requeridos podem ser encontrados em alguma outra área da própria organização.”
As organizações podem se conscientizar sobre o conhecimento em âmbito holístico,
fornecendo indicações como catálogos, páginas amarelas e mapas, outro meio utilizado seriam as
comunidades de prática, lançando luz sobre o conhecimento organizacional. (BUKOWITZ e
WILLIAMS, 2002)
2.3.2.3
Acesso
Na articulação, o primeiro imperativo do passo ‘Obtenha’, tratou-se sobre duas abordagens
diferentes para a busca da informação, sendo a primeira a ativa (de puxar) e a segunda a passiva (de
empurrar). Explanam Bukowitz e Williams (2002) que na tecnologia de puxar, o usuário busca
ativamente a informação com por exemplo na Internet, e, depois, seleciona um subconjunto relevante.
No entanto, utiliza-se o termo num sentido geral, para incluir qualquer ação, desde navegar pela
Intranet da organização até efetuar uma série de telefonemas para identificar um especialista. Já a
tecnologia de empurrar refere-se à distribuição de informação não solicitada aos usuários, por meio de
uma fonte de informação, com por exemplo, mensagens automáticas na área de trabalho do
computador (desktop). Entretanto, é mais interesse para os propósitos da coleta de informação o
"empurrar com permissão", no qual as pessoas definem as suas necessidades de informação e, então,
aguardam que aquelas que combinam com essa descrição, fluam para elas. “Esse tipo de empurrar
pode abranger desde a utilização de filtros ou serviços de notícias feitos sob medida, até enviar uma
questão com "alguém aí sabe?" em um site específico e esperar que um especialista responda.”
Bukowitz e Williams (2002, p.63)
Para Bukowitz e Williams (2002) o desafio organizacional para aplicar a tecnologia de
“puxar” é encontrar as melhores maneiras para que os usuários navegarem até o que necessitam. Já na

35. 32
tecnologia de “empurrar” é encontrar primeiramente, formas de capturar o que os usuários
necessitam., já que “empurrar e puxar” são os dois pólos de uma série continua.
As organizações que conseguirem as melhores soluções terão de equilibrar as tecnologias de
“empurrar” e de “puxar” e envolver os usuários na criação dos instrumentos de navegação e captura.
(BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
2.3.2.4
Orientação
De acordo com Bukowitz e Williams (2002), geralmente trata-se a entrega de informação
por meio da tecnologia e dos seres humanos como abordagens separadas. Porém, os desenvolvedores
de tecnologias para a gestão do conhecimento reconhecem que as pessoas são uma ligação
indispensável entre as bases de dados informacionais e os humanos. Com exceção das poderosas
ferramentas de busca, não há nada como a mente humana para detectar nuanças e filtrar o essencial do
apenas interessante, pois quanto mais a informação é disponível, mais importantes tornam-se os
intermediários humanos.
“A desintermediação, a remoção dos intermediários para estabelecer vínculos com
os clientes tem sido o tópico de muitas discussões calorosas na literatura sobre
negócios. Em particular, a Internet é uma força significativa que permite às
empresas a comercializarem os seus produtos diretamente com os consumidores,
sem terem de passar por atacadistas, distribuidores ou mesmo lojas. Logo, o acesso
todo-poderoso dos consumidores a informação (auxiliado por um leque de filtros de
agentes inteligentes) podia permitir-lhes descrever o que necessitavam, enviar a
descrição e fazer com que os vendedores fossem a eles. Enquanto esse futuro
brilhante e pode nos transformar em compradores "Computadorizados", quando se
trata de informação, o acesso direto pode ser tanto uma bênção como uma maldição.
Como resultado, vemos uma tendência na direção da reintermediação, do uso
crescente de pessoas como filtros para informação. A reintermediação coloca
pessoas no meio, dirigindo o tráfego de informação, assegurando que os
pesquisadores de informação consigam o que querem.” (BUKOWITZ e
WILLIAMS, 2002, p.73)
O acesso fácil a Internet gerou uma euforia inicial sobre a disponibilidade da informação
"livre", salientam Bukowitz e Williams (2002). “Mas as pessoas começaram a observar que, mesmo
com ferramentas de busca e com sistemas poderosos de filtragem, procurar informação nesse mar
enorme é perder tempo.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.73)
Ainda hoje algumas organizações resistem em dar acesso à Internet para os empregados com
receio do desperdício de tempo de trabalho, com colaboradores navegando em páginas de piadas, mas
também porque temem que os colaboradores se percam em uma crescente espiral de busca pela parte
perfeita da informação.
“Tomando a posição oposta, outras organizações abraçaram a Internet fervorosamente,
dispensaram os departamentos de informação de suas empresas e tornou a pesquisa uma tarefa de
todos.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.73)

36. 33
Bukowitz e Williams (2002) acreditam que essa abordagem é ainda mais desorientada do
que tentar controlar o acesso à informação, pois geralmente, a prática mostra que as pessoas gastam
uma quantidade de tempo absurda pesquisando na Internet. Já organizações inteligentes procuram
maneiras para que os indivíduos com habilidades e conhecimentos possam se postar nas comportas de
informação e direcionar o fluxo para que ele fortaleça em vez de inundar.
Para que as organizações alcancem sucesso nessa etapa, deverão ser capazes de converter
bibliotecários em ciberotecários, deverão criar o papel de “gestor de conhecimento” e utilizarem os
experts como filtros de informação. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
2.3.2.5
Abrangência
De acordo com Bukowitz e Williams (2002), quase toda a iniciativa de gestão de
conhecimento inclui planos de investimento em tecnologia da informação, como um portal
colaborativo, uma base de conhecimento de melhores práticas, uma rede de Páginas Amarelas
conectadas a intranet da empresa ou uma base de dados de habilidades e experiência. A lógica por trás
da criação dessas elegantes casas eletrônicas é a irrefutável conveniência de se ter tudo num só lugar,
com se fosse um Shopping Center. Se pudermos ter tudo num só lugar, teremos mais tempo para
dedicarmos às tarefas que realmente importam.
“Úteis como esses recipientes de conhecimento podem ser, as organizações correm o risco
de ficar hipnotizadas e pensar que pode ser utilizada uma solução tecnológica para tratar o que é
primordialmente um problema das pessoas.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.85, grifo nosso)
Para transformar esses depósitos em fontes de informação realmente úteis, as organizações
precisam fornecer acesso tanto a informação gerida centralizadamente como a publicada
individualmente e criar estruturas e processos que promovam a reutilização do conhecimento.
(BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
2.3.3
Utilize
Quando se trata de utilizar a informação, dizem Bukowitz e Williams (2002), a efetividade e
a eficiência não são mais satisfatórias, pois a inovação tornou-se a máxima do dia. As organizações
questionam como seus colaboradores podem combinar a informação de maneira que eles satisfação o
cliente com exclusividade.
“A inovação força as pessoas a saírem dos seus limites funcionais, operativos e de
processo para procurar idéias sob as rochas, nas fendas e nos esconderijos que, de
outra maneira, não seriam consideradas. A organização pode fornecer muitos
instrumentos para fortalecer o pensamento livre, mas é mais importante é estabelecer
um ambiente no qual são encorajadas a criatividade, a experimentação e a
receptividade.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.107)

37. 34
Bukowitz e Williams (2002) afirmam que, sendo o conhecimento localizado e obtido, os
colaboradores enfrentam o desafio de aplicá-lo na situação real, e nesse estágio do processo de gestão
do conhecimento, o foco está no cliente, mais especificamente, o que o cliente quer e como a
organização utilizará o seu conhecimento para satisfazer as demandas. Quanto mais contato as pessoas
tenham umas com as outras e mais variadas forem as fontes de conhecimento, maior o potencial para
uma aplicação inovadora do conhecimento.
2.3.3.1
Permeabilidade
É importante transpor os limites organizações tradicionais, não apenas para obter
conhecimento, mas também para utilizá-lo efetivamente em situações novas, dizem Bukowitz e
Williams (2002), pois freqüentemente, dominar novas maneiras de construir soluções é o resultado de
combinar conjunto de habilidades e perspectivas diferentes, que residem em locais igualmente
diversos.
“Os limites organizacionais rígidos impõem grandes barreiras que impedem o fluxo
de idéias e a possibilidade de inovação. Os limites impermeáveis podem sufocar a
difusão das idéias nas organizações, sejam elas as hierarquias de autoridade, que
influenciam as decisões sobre quem tem qual informação; as barreiras físicas das
portas fechadas, que limitam literalmente acesso às pessoas que sabe; ou, ainda, a
visão míope sobre quem está dentro e quem está fora da roda organizacional. Eles
também podem manter as idéias antigas por perto, obstruindo espaço exigido para as
novas, tornando difícil imaginar saídas e, mais ainda, atingi-las. É claro que, quando
as idéias percorrem as organizações, as más podem se introduzir, enquanto as boas
escapam. As idéias, como as escolhas, tornam a vida difícil, mas também
enriquecem o censo das possibilidades.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.108)
Para promover o fluxo de idéias, a organização deve formatar a estrutura organizacional para
melhorar as comunicações e os fluxos de conhecimento, deve planejar o ambiente físico de modo que
as idéias se cruzem e se fertilizem, deve tratar a informação como recurso aberto, que flui livremente
para todos os cantos da organização e finalmente, colaborar com todas as comunidades envolvidas
rotineiramente. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
2.3.3.2
Liberdade
Bukowitz e Williams (2002), acreditam que liberdade possa ser entendida como criatividade,
isto porque muitas pessoas relutam em se autodenominarem "criativas". Embora as pessoas possam
querer ou não pensar em si mesmas como criativas, a maioria quer pensar em si mesma como livre
para agir com base no melhor raciocínio que elas ou seus departamentos têm para oferecer. A
liberdade para agir abre a possibilidade criativa para novos resultados. Pensem elas ou não em si

38. 35
mesmas como criativas, as pessoas têm um sentido instintivo do que significa ser livre para agir sobre
suas idéias e sabem se a organização encoraja esse tipo de liberdade ou não.
Para realizar esse imperativo, todos numa organização devem não apenas se sentirem livres,
mas também ser efetivamente livres para quebrar as regras e caminhar fora do conjunto normal das
atividades diárias para "jogar com" pessoas e idéias novas e diferentes, afirmam Bukowitz e Williams
(2002). Com mais vozes participando, é mais fácil ouvir as boas idéias e ao mesmo tempo, é mais
provável que estas venham à tona, e, quando o jogo sério torna-se a norma, há muitíssimo mais idéias
absurdas para eliminar, mas o potencial de soluções também aumenta significativamente. Quando os
colaboradores são capazes de "pensar diferente", a compreensão delas de como a organização cria
valor, fica muito mais ampla. Simplesmente, o mundo não parece mais o mesmo.
Para abrir essa visão de mundo e expor as suas múltiplas possibilidades, as organizações
devem valorizar as contribuições de todos na organização e criar tempo e espaço para “jogar”.
(BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
2.3.4
Aprenda
Os processos “Obtenha” e “Utilize” são amplamente empregados pelas organizações, porém
os processos “Aprenda” e “Contribua” são relativamente novos para estas. “Isso não é para sugerir
que, no passado, ninguém aprendia com as suas experiências ou contribuía para a base de
conhecimento organizacional. Contudo, o reconhecimento formal desses processos, como meio de
criar vantagem competitiva, é novo.” (BUKOWITZ e WILLIAMS 2002, p.145)
Conforme Senge (1999), as organizações só aprendem por meio de indivíduos que
aprendem. A aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional. Entretanto, sem
ela, a aprendizagem organizacional não ocorre. Relacionando essa afirmação com os aspectos da
rápida evolução tecnológica atual, verifica-se o quanto é indispensável e estratégico a aprendizagem
organizacional para o futuro de uma organização.
Numa entrevista ao Knowledge Management Magazine, Peter Senge, foi perguntado sobre a
ligação entre a Gestão do Conhecimento (G.C.) e Aprendizagem Organizacional (A.O.). Senge já tinha
visualizado a G.C. como um pouco mais do que indexação e recuperação de informações, mas agora
vê uma nova definição emergente. Na sua nova forma, Senge vê a G.C. como uma tentativa de
resolver algumas das mesmas questões críticas que os membros da Sociedade de Aprendizagem
Organizacional têm-se esforçado – a criação sustentável, a transferência, e disseminação de
conhecimento organizacional. (MCELROY, 2003)

39. 36
A evolução da tecnologia num ritmo extraordinariamente mais rápido do que em décadas
passadas, especialmente a evolução em TI, traz como conseqüência a própria obsolescência também
mais rápida desse mesmo conhecimento tecnológico. Portanto, o profissional com conhecimentos em
tecnologia de dez anos atrás, pode já ser um profissional desqualificado para o mercado nos dias de
hoje. Novos conhecimentos vão se incorporando a produtos e serviços rapidamente, e é preciso que as
empresas acompanhem a rapidez dessas inovações, sob pena de ver as empresas concorrentes
dominarem o mercado. Nesse sentido, a gestão do conhecimento deve favorecer a aprendizagem
constante dos colaboradores das organizações, viabilizando a aprendizagem organizacional.
“Talvez seja esse um dos fatores-chave para a integração da aprendizagem e da
gestão do conhecimento nos processos organizacionais, para preparar as
organizações do conhecimento para aprendizagem, pró-atividade e atualização
constante, com o objetivo de maximizar o potencial intelectual das pessoas nas
organizações do conhecimento." (FIALHO, 2006, p. 109).
O desafio para as organizações é achar maneiras de integrar a aprendizagem com o modo
como as pessoas trabalham. Isso significa resistir à mentalidade de crise, que coloca as necessidades
de curto prazo à frente do engajamento em uma reflexão estruturada que tem o potencial de dar
retorno longo prazo.
Obter e utilizar a informação acontece de alguma maneira e em algum grau em todas as
organizações. Entretanto, a despeito da excitação ao redor das organizações aprendizes que dominou a
mídia de negócios durante os últimos dez anos, essa aprendizagem raramente é intencional ou
alavancada. Isso ocorre porque é mais difícil de estabelecer ligações entre aprender e criar valor do que
obter e utilizar a informação. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
Para Bukowitz e Williams (2002), os gatilhos externos, como exemplo, as demandas dos
clientes, ativam os passos do processo de obter e utilizar a informação, podendo seu resultado ser
rastreado até a transação original. Completar o processo de gestão do conhecimento, prosseguindo
com a aprendizagem e com a contribuição parece bom, mas não é necessariamente obrigatório.
Mesmo quando essas etapas do processo são satisfatórias, as ligações com um resultado específico
são, na melhor das hipóteses, pouco significativas.
“A aprendizagem de importante para a organização porque, junto com a
contribuição, ela é o passo de transição entre a aplicação de idéias e geração de
idéias novas. Apresenta-se como uma alavanca que pode alçar o valor potencial e
uma solução local exitosa ou fracassada em uma idéia com umas implicações
globais. A aprendizagem é a atividade misteriosa que muitas organizações acreditam
que o irá alimentar o crescimento e em um futuro em que deve ser imaginada e
intuída a existência de oportunidades de mercado emergentes. Entretanto, para a
maioria das organizações, o processo de gestão do conhecimento termina quando as
pessoas utilizam o conhecimento que adquiriu para satisfazer suas necessidades
imediatas. Temos solucionado o problema premente, elas vão adiante para enfrentar
o próximo desafio. O impulso para ação, entendido como fazer algo visível, domina

40. 37
tanto a cultura dos negócios que o ato do aprender, que é fundamentalmente
invisível, é visto como não fazer nada. Todavia, nas organizações onde a liderança
do topo aprendizagem como decisiva para a realização de uma vantagem
competitiva, há uma ênfase em tornar visível o invisível. Dessas organizações, é
permitido tomar-se tempo para refletir sobre as experiências e considerar o seu
possível valor em outro lugar, e as pessoas não consideram que um incêndio acabou
até que tenham pensado sobre por que ele aconteceu.” (BUKOWITZ e WILLIAMS
2002, p.146)
As organizações nas quais a aprendizagem individual beneficia toda a empresa engajam-se
em uma diversidade de atividades que podem ser agrupadas ao redor da visibilidade e da
familiarização. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
2.3.4.1
Visibilidade
De acordo com Bukowitz e Williams (2002), a visibilidade é operacionalizada em um nível
organizacional e em um individual. No nível organizacional, a aprendizagem é identificada visando à
consecução dos objetivos estratégicos. As organizações que tornam visível a aprendizagem não
abandonam os meios mais tradicionais para alcançar metas, produtividade, eficiência dos processos e
o foco no cliente, pois elas utilizam a aprendizagem para acrescentar questões referenciais a essas
abordagens. Como teremos uma maior produtividade? Como exatamente? Onde a produtividade
começa, caminha e determina? Deste modo, a aprendizagem em nível organizacional pede aos
indivíduos para ir além de simplesmente executar uma tarefa.
Algumas organizações chegaram à conclusão de que possuir a capacidade do aprender é a
única maneira de crescerem, inovarem e se renovarem. “A boa notícia é que a capacidade de
aprendizagem das pessoas é um recurso infinitamente abundante. Ela não se esgota pelo uso, mas,
pelo contrário, paradoxalmente, mantém-se.” Bukowitz e Williams (2002, p.147)
“Entretanto, como os músculos que não são utilizados, se as pessoas não são
solicitadas ao utilizarem a sua capacidade de aprendizagem, quando preciso utilizálas sentem-se desconfortáveis e são incapazes de sustentar a atividade por muito
tempo. Além de ser um recurso abundante, a capacidade de aprendizagem abrange
infinitas áreas de interesses. As pessoas aprendem o tempo todo, mas o que
aprendem pode ser importante para a organização ou não.” (BUKOWITZ e
WILLIAMS 2002, p.147)
Bukowitz e Williams (2002, p.147) afirmam que “o “Aprender” e “Contribuir” são fatores
cada vez mais críticos se as organizações querem alcançar os resultados desejados do processo de
gestão do conhecimento. “Obter” e “Utilizar” sem “Aprender” e “Contribuir” cria um enorme
depósito de subprodutos que terminam como lixo”.
Os gestores da organização devem comunicar persistentemente como a estratégia da
organização será alcançada pela aprendizagem e o que deriva das decisões e ações diárias. Ligar a

41. 38
estratégia às ações cotidianas é um estado de nirvana estratégico chamado "alinhamento". Quando as
ligações são visíveis, elas tornam-se as "regras" de como exercitar a aprendizagem de uma maneira
que beneficie a organização como um todo.
Para assegurar uma ênfase e na aprendizagem e direcioná-la de maneira que beneficie a
empresa inteira, as organizações devem retratar a complexidade dos sistemas humanos e integrar
mente e corpo para vincular os temas "leves" à estratégia. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
2.3.4.2
Familiarização
Bukowitz e Williams (2002) dizem que os indivíduos refletem sobre a experiência o tempo
todo, sendo essa a essência da aprendizagem. O que distingue a aprendizagem que as pessoas são
obrigadas a fazer daquela que as organizações desejam é que ela ocorre naturalmente e não é rígida,
como exemplo, tem-se a roda que se forma ao redor da mesinha de café, quando os comentários feitos
servem como um canal para o fluxo de informações, formando assim uma plataforma para extrair
significado dos eventos. Este é o tipo de experiência de aprendizagem invisível (não estruturada) e
com freqüência, as idéias que surgem dessas experiências são baseadas em informações incompletas e
incorretas. As decisões nascem delas podem ser extremamente falhas, levando às vezes a deslizes que
são evitados pelo engajamento em um processo de aprendizagem mais intencional.
Para Bukowitz e Williams (2002, p.153) “a charada que atormenta todas as organizações é
como motivar os indivíduos suficientemente, para que encontrem e invistam o tempo que lhes permita
fazer mais do que seu trabalho cotidiano do que simplesmente completar suas tarefas.” Parte deste
quebra-cabeça é dar às pessoas uma compreensão clara de como a satisfação das metas da organização
estão ligadas às suas próprias ações e decisões cotidianas. Se elas não entendem como o tipo de
aprendizagem no qual a organização quer que estejam engajadas melhora a maneira como conseguem
fazer o seu trabalho cotidiano e, ao mesmo tempo, empurra-as um passo mais perto do próximo nível
de conquista pessoal, a aprendizagem irá decair. “Ela nunca se tornará parte das rotinas que ajudam a
rechaçar a constante agitação de satisfazer as demandas do dia. A aprendizagem deve se tornar um
hábito, não um evento esporádico.” (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002, p.153)
Para desenvolver o hábito de aprender de maneira que se beneficia o empreendimento e o
indivíduo, as organizações devem descobrir maneiras de promover o princípio do prazer no trabalho,
integrar mecanismos de reflexão no hábito do trabalho, captar os benefícios dos erros, fracassos e
discordâncias e cultivar a arte do aprender fazendo. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

42. 39
2.3.5
Contribua
A necessidade de inspirar a contribuição, ou seja, tornar o conhecimento individual
disponível para toda a organização, é o ápice da prática de gestão do conhecimento, isto porque vai ao
fundo da questão de como as pessoas sentem-se como parte de uma organização. Da mesma forma
que a aprendizagem, a contribuição é um passo do processo que a maioria das organizações enfrenta
dificuldade em implementar. Enquanto as poderosas tecnologias tornam esta tarefa teoricamente
possível para que todos contribuírem com seu conhecimento para o fundo comunitário, na prática,
compartilhar o know-how é cercado por complicações e barreiras. (BUKOWITZ e WILLIAMS,
2002)
De acordo com Bukowitz e Williams (2002) a pergunta: "como podemos levar as pessoas a
compartilharem?" é a eterna queixa dos profissionais do conhecimento e milhares deles lotam as
conferências de gestão do conhecimento todos os anos, procurando por essa resposta. É difícil negar
os benefícios da contribuição, mas facilitar esse processo tem os seus obstáculos, mais exatamente o
tempo e dinheiro. Fornecer tempo para que as pessoas se afastem do trabalho "real" para contribuírem
com know-how termina tendo custo para a organização, pois esses mesmos indivíduos não estão
dedicando tempo para criar conhecimento novo. Da mesma maneira, construir uma grande infraestrutura de pessoas para ajudar com contribuições custa dinheiro que poderia ser gasto em outros
recursos. As organizações devem conferir se as pessoas gastam o seu tempo, gerando idéias mais
inovadoras e mais úteis, em vez de recriar blocos de conhecimento básico,e, se as pessoas são capazes
de utilizar o conhecimento que foi fruto da contribuição para criar algo novo e útil.
“Invariavelmente, quando gerentes abordam a questão do compartimento de
conhecimento, começam com uma série de suposições. A ancestral de todas elas é
que as pessoas não estão compartilhando. Como evidências apontam para a grande
quantidade de bases de dados vazias que poluem a paisagem da tecnologia da
informação. Entretanto, o único fato que isso prova é que as pessoas não estão
compartilhando seu conhecimento com as bases de dados. O compartimento
acontece de muitas outras maneiras, como sempre foi nas organizações. A troca de
conhecimentos também pode ocorrer em uma base mais individual, através do
correio eletrônico ou em grupos menores, por meio de listas de distribuição ou de
postagem. Com freqüência, as bases de dados e vazios são sintomáticas de uma
condição subjacente diferente da falta do desejo de compartilhar - por exemplo, os
sistemas são muito pouco integrados aos processos de trabalho.” (BUKOWITZ e
WILLIAMS 2002, p.179)
Acrescentar contribuições ao processo de gestão do conhecimento depende da motivação, da
facilitação e da confiança. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

43. 40
2.3.5.1
Motivação
“Em geral, as pessoas só compartilharão seu conhecimento se acharem que isso lhes trará
algum benefício, embora a sua definição de "benefício" varie enormemente. Assim, a motivação é o
"xis" do problema do compartilhar e promove um debate considerável.” (BUKOWITZ e
WILLIAMS, 2002, p.181)
De acordo com Bukowitz e Williams (2002) quando os benefícios organizacionais e os
individuais não estão relacionados, ou estão em conflito, a motivação torna-se um problema sério.
Apesar de este assunto ser de senso comum básico, é surpreendente observar quantas organizações
que respaldam valores como a colaboração e o trabalho em equipe, oferecem incentivos que forçam
comportamentos opostos. Uma organização que colocou barreiras para a contribuição necessita
examinar atentamente o que ela valoriza mais nos seus membros. Fica evidente que esse não é um
exercício fácil, pois exige o compromisso da alta liderança.
Para motivar os empregados a compartilharem seus conhecimentos, as organizações devem
renovar as barreiras do compartilhamento, vincular a contribuição com a oportunidade e com o
avanço, reter os benefícios dos que não contribuem e encontrar os pontos de benefício mútuo.
(BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
2.3.5.2
Facilitação
Bukowitz e Williams (2002) explicam que a falta de tempo é uma razão quase tão relevante
quanto a falta de motivação para o fracasso em contribuir. O ritmo acelerado com que a maioria das
organizações trabalha deixa os empregados com pouco tempo livre para considerarem questões como
"o que fiz ultimamente para que os outros pudessem se beneficiar?" ou para colocarem essas
realizações em um formato explícito, contextualizado e universalmente acessível. É muito comum que
as organizações após a entrega de um projeto, não reservem um tempo para montar um relatório de
lições aprendidas, relatando o que deu certo e o que deu errado, pois alegam não ter tempo para fazêlo. Formatar um relatório qualquer ou uma apresentação eletrônica desprovida de notas explicativas,
raramente beneficia alguém.
Uma vez que "não há horas suficientes no dia", as organizações que valorizam a
contribuição encontram maneiras de facilitar o processo fornecendo tempo e espaço para que os
colaboradores contribuam com o melhor do trabalho deles, criam funções de dedicação exclusiva que
apóiam o processo de contribuição, incentivam a transferência de conhecimento implícito e formam
uma rede organizacional. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)

44. 41
2.3.5.3
Confiança
Confiança é uma palavra carregada de emoção, para ser utilizada quando se fala de
organizações, sendo a peça de que depende toda a premissa do compartimento de conhecimento. É um
paradoxo uma organização compartilhadora de conhecimento sem a confiança. Ela apresenta-se de
muitas formas e todas lubrificam as engrenagens do processo de contribuição. Para tornar a confiança
inabalável, a organização deverá apoiar um contrato de reciprocidade, criar políticas explícitas sobre a
utilização dos ativos intelectuais, utilizar a publicação do individual para promover a propriedade e
sobrepor os arcos de confiança. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
2.3.6
Avalie
Quando as organizações avaliam com que qualidade o seu conhecimento pode ser
alavancado para criar valor para os clientes, atravessam um limiar entre os dois fluxos do processo
geral de gestão do conhecimento. Os passos do processo que incluem o “Obtenha”, o “Utilize”, o
“Aprenda” e o “Contribua” situam-se no lado tático do modelo e são ativados por uma oportunidade
ou demanda específica e imediata. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)
Para Bukowitz e Williams (2002), os passos do processo que se iniciam com o “Avalie” e
continuam com o “Construa e Sustente” e posteriormente o “Despoje” situam-se no lado estratégico
do modelo e a sua natureza é permanente. Eles não são desencadeados por qualquer evento específico
singular, ao invés, são respostas às mudanças no ambiente macroeconômico e manifestam-se por
alterações de direção estratégica, variações na velocidade e intensidade das respostas organizacionais
ao mercado, assim como mudanças no nível de distribuição de recursos. Em contraste com lado tático,
exige que todos participem e exibam qualidades de liderança, pois o processo estratégico é continuo e
de responsabilidade da liderança designada formalmente pela organização.
Bukowitz e Williams (2002), explicam que a avaliação não é um substituto para estratégia,
mais sim um reflexo desta e também um instrumento para implementá-la. Compara-se ao sistema
nervoso central, pois ela mantém a empresa em harmonia com a realidade da estratégia nas
extremidades, ou seja, os pontos de contato com as pessoas que realmente importam, como os clientes,
os colaboradores, os fornecedores, os reguladores e a comunidade. No viés, tem-se ela como um
impedimento à mudança, porque pára de fornecer informação sobre o que é realmente importante para
organização.
Para avaliar o capital intelectual, de modo que iniciativas deliberadas e construtivas possam
ser fortalecidas ou iniciadas para construí-lo, sustentá-lo ou despojá-lo, as organizações devem
enfrentar a questão da perspectiva e da integração. (BUKOWITZ e WILLIAMS, 2002)