Caso continental airlines (1)

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GREG BRENNEMAN
Continental Airlines
INMEDIATAMENTE Y TODO A LA VEZ:
CÓMO SALVAMOS A CONTINENTAL
Resumen:
Greg Brenneman, presidente y COO (Chief Operating Officer) de Continental Airlines, explica cómo
su equipo ayudó a darle un giro de 180 grados, es decir, un “cambio total” (turnaround) a la combativa
aerolínea. Su primera tarea era ayudar a Continental a disminuir sus costos de mantenimiento y mejorar
su confiabilidad de salidas. Se hicieron cambios drásticos: en un año, su equipo redujo el presupuesto
anual de mantenimiento de $777 millones a $495 millones, y la aerolínea saltó de ser la peor a ser la
primera en la industria en confiabilidad de salidas.
Sin embargo, la compañía seguía hundiéndose rápidamente. Por el otoño de 1994, Continental
había perdido buena parte de los $766 millones en efectivo que tenía cuando había salido de la
bancarrota en abril de 1993. Se discuten las lecciones del “cambio total” que Brenneman aprendió,
incluyendo:
1. Archive su plan de vuelo y dele seguimiento a su progreso.
2. Casa limpia
3. Piense en “ingresos” no en “egresos”
Texto completo:
No hay mucho tiempo para pensar cuando su compañía esta fallando, dice el presidente de
Continental. Y eso es algo muy bueno.
NUNCA OLVIDARÉ mi primer vuelo de Dallas a Houston en Continental Airlines. Era un caluroso y
húmedo día de Mayo de 1993. Por ese tiempo, yo era un socio especializado en “cambios totales” a
corporaciones en la oficina de Bain & Company en Dallas. En ese momento mi objetivo era vender los
servicios de consultoría de Bain al CEO (Chief Executive Officer) y nuevo dueño de Continental, que con
una compra apalancada acababa de rescatar a la aerolínea de su segunda bancarrota en nueve años.
A pesar de que yo era un viajero frecuente con literalmente millones de millas acumuladas en otras
aerolíneas, siempre había evitado a Continental por la reputación que tenía de ser un mal servicio. De
hecho, en 1990, cuando estábamos decidiendo donde colocar la oficina de Bain en Texas, escogimos
específicamente Dallas en vez de Houston para poder utilizar American en vez de Continental para
nuestros frecuentes viajes de trabajo.
Continental sobrevivió o tal vez debería decir que empeoró mis expectativas en ese día de mayo.
Como yo no era un viajero frecuente en Continental, me tocó sentarme en la última fila en un DC-9 sucio
y feo. El interior del avión tenía siete motivos de diferente color, y luego me enteré que no era algo
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Caso elaborado por Grez Brenneman tomado de la revista Harvard Business Review del artículo “Right Hawai and all at once”
INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS.

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inusual. Después de todo, Continental era el producto de la fusión de siete aerolíneas. Cuando un asiento
tenía que ser reemplazado, la compañía usaba cualquier cosa que estuviera en la bodega. Y sucedió
algo peor todavía, nadie había prendido el aire acondicionado. El tiempo del despegue pasó y la gente
siguió corriendo por el avión por otros 40 minutos. Esto me pareció considerable ya que el tiempo de
vuelo era de sólo de 36 minutos. No hubo ningún anuncio acerca de la demora, y ninguno de los de la
tripulación parecía particularmente preocupado.
Al final, probablemente para evitar un alboroto, el capitán prendió la unidad de energía auxiliar del
DC-9. Esto enfrió bien el avión, pero también provocó que se generara condensación dentro del techo del
avión. Cuando finalmente despegó –50 minutos tarde- la condensación acumulada se derramó como una
cascada a lo largo de la parte de arriba de los compartimentos del equipaje hasta la parte de atrás del
avión. Salió por encima del asiento del centro de la última fila directamente sobre mi cabeza. Yo tenía
puesto mi mejor traje, y quedé empa-pado.
Para no hacer el cuento largo –y este fue un día largo- Bain obtuvo el trabajo. Yo no estaba seguro
si debía celebrar o darle mis condolencias a mis colegas. Mi primera tarea era ayudar a Continental a
bajar sus costos de mantenimiento e incrementar su confiabilidad de salidas, en otras palabras, ver la
manera de arreglar los aviones que se estaban deteriorando cuando lo que necesitaban era estar
volando. Se hicieron cambios drásticos: en un año redujimos el presu-puesto anual de mantenimiento de
$777 millones a $495 millones de dólares, y la aerolínea saltó de ser la peor a ser la primera en la
industria de confiabilidad de salida. Pero la compañía seguía hundiéndose rápidamente. Por el otoño de
1994, Continental había perdido buena parte de los $766 millones de dólares en efectivo que tenía
cuando había salido de la bancarrota en abril de 1993.
En mis seis y pico de años de trabajo en “cambios totales” en Bain, nunca había visto una
compañía tan disfuncional como Continental. Estaba cerca de no tener estrategia alguna. Los gerentes
estaban paralizados por la ansiedad. La compañía había pasado por diez presidentes en diez años, de
manera que el procedimiento de operación común era el de hacer nada, mientras se espera a la nueva
administración. En una palabra, el producto era terrible. Y los resultados de la compañía lo indicaban.
Continental quedó de décima entre las diez aerolíneas de EUA en todas las áreas clave de servicio al
cliente, según el Departamento de Transporte: puntualidad de las llegadas, manejo de equipaje, quejas
de los clientes, y no abordajes involuntarios. Y la compañía no había tenido ganancia alguna fuera de la
bancarrota desde 1978.
Pero a pesar de todos estos obstáculos, Continental se levantó de su caída en picada, justo antes
de estrellarse en tierra, y se elevó.
¿Cómo fue que sucedió este cambio de suerte? Al mirar hacia atrás puedo ver que nos guiamos
por cinco principios operativos. Probablemente ninguno de ellos lo sorprenderá. De hecho a veces
cuando hablo con la gente acerca de las lecciones que el “cambio total” nos enseñó, dicen “Bueno, Greg,
parecen bastante simples. Tal vez las cosas estaban un poco inciertas mientras sucedía, pero, con
seguridad, no fue cirugía de cerebro”.
Y tienen razón: salvar a Continental no fue cirugía de cerebro. Las acciones requeridas para revivir
una compañía moribunda por lo general no lo son. En el caso de Continental, simplemente
necesitábamos viajar a lugares a los que la gente quisiera ir, cuando quisiera ir; en aviones limpios y
atractivos; llevarlos allá a tiempo con su equipaje; y servir comidas a las horas en que se come. La parte
difícil en la mayoría de los cambios totales era hacer que todo eso se hiciera rápido, inmediatamente y
todo a la vez.
El hecho es que uno no puede darse el lujo de pensar mucho durante un “cambio total”. El tiempo
es muy justo; el dinero lo es todavía más. Si uno se sienta con calma a visualizar estrategias elegantes y
complejas, y después trata de ejecutarlas a través de una serie de decisiones perfectas, uno está
condenado al fracaso. Nosotros salvamos Continental porque actuamos y nunca miramos atrás. Nunca le
dijimos al paciente –si es que así se le puede llamar a una compañía agonizante- “Ahora sólo aguante un
poco para que podamos llevar a cabo un montón de exámenes y luego tal vez realizar un procedimiento,

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que tomará algún tiempo, extremadamente delicado”. No, nosotros tomamos el bisturí y comenzamos a
trabajar. Al paciente le pusimos poca o nada de anestesia, y dolió muchísimo. Pero, pues el paciente está
ahora curado, ¿cierto?
Y la última cosa antes de entrar en las lecciones. Ustedes verán la palabra “nosotros” muchas
veces al leer este artículo. En el sentido más amplio “nosotros” se refiere a mis 40,000 colaboradores en
Continental. La aerolínea no hubiera podido ser salvada si todo el mundo en la compañía, y quiero decir –
todo el mundo- no hubiera jalado en conjunto. Pero, en un sentido más estrecho, “nosotros” se refiere a
mí y a Gordon Bethune, el presidente de Continental y CEO.
Gordon y yo nos conocimos en Febrero de 1994. Yo estaba todavía en Bain, en medio de mi
primera tarea para Continental. Gordon acababa de dejar un trabajo fácil, o por lo menos uno en el que
podía dormir tranquilo en la noche, para convertirse en el presidente y COO de Continental. En mí
Gordon encontró un consultor frustrado, al que se le ponían los pelos de punta por el paso lento al que
se hacían los cambios en la mayoría de las compañías. En Gordon yo encontré a un líder extraordinario
que conocía el negocio de las aerolíneas por dentro y por fuera, y que dirigía a los hombres y mujeres de
Continental con un gran corazón. Nosotros le dimos duro desde el principio.
Esto fue una gran cosa, porque estábamos juntos en un caos mayor de lo que ninguno se había
dado cuenta al principio. Claro que fuimos capaces de arreglar algunos problemas, tales como el sistema
de reservaciones que era increíble-mente lento y la política sub-standard de atención al cliente. Pero
esos arreglos eran como tratar de achicar el Titanic con una lata de café. Continental estaba perdiendo
una cantidad inmensa de dinero y, algo más importante, quemándose el efectivo a una velocidad
impresionante. Íbamos camino a la tercera banca-rrota.
En Octubre de 1994, el CEO de Continental renunció. Esto dejó a Gordon nominalmente al frente,
y él me pidió que le ayudara. Se trasladó a la oficina del CEO, y yo a su vieja oficina. Teníamos una
semana para organizar el plan de “cambio total” para Continental y armar los argumentos ante el consejo,
para nombrar a Gordon CEO.
A lo largo de esa semana, Gordon y yo tuvimos varias comidas de trabajo, y doblábamos nuestras
“Últimas Cenas” en su casa. Sabíamos que el gran final estaba en el horizonte. El viejo Continental sería
reinventado completamente o iría a la bancarrota por una inaudita tercera vez, y sería probablemente
liquidada. Sobre varias botellas de vino, escribimos todo lo que estaba mal con Continental. Era una lista
muy larga. Organizamos nuestras soluciones a esos problemas en una estrategia a la que llamamos el
“Plan para ir hacia delante”. Le pusimos ese nombre porque sabíamos que nuestra historia no nos iba a
ayudar. ¿Sabía usted que en un avión no hay espejos retrovisores? La pista atrás es irrelevante.
Nuestro “Plan para ir hacia delante” tenía cuatro piedras angulares. Volar para Ganar era el plan de
mercado. Íbamos a construir nuestros centros Houston, Newark y Cleveland, y a expandir nuestra
mezcla de mercado, desde clientes de mochila y chanclas, hasta clientes de traje y portafolios. Fondear
el futuro era el plan financiero: íbamos a ganar liquidez reestructurando nuestra hoja de balance y
vendiendo activos no estratégicas.
Hacer de la Confiabilidad una Realidad era el producto del plan: transformaríamos la experiencia
del cliente con nosotros. Y finalmente, “Trabajando Juntos” era el plan para el personal: cambiaríamos la
cultura de Continental en una cultura de diversión y acción y recuperar la confianza de los empleados. En
ese entonces yo tenía la opinión, que perdura hasta hoy, que toda empresa debería tener una estrategia
que cubra estos cuatro elementos: mercado, financiero, producto y personal- independientemente de que
estén en una crisis severa o no.
Gordon y yo no estábamos totalmente convencidos de que Continental pudiera ser salvado, incluso
con nuestro plan. Pero, teníamos que intentarlo –40,000 empleos estaban en juego. Daba miedo. Y para
mí era un momento de definición. Pensaba: “Greg, este es uno de estos momentos en la vida en que uno
se sube uno al carro o sale uno corriendo”. Había pasado los últimos seis años haciendo
recomendaciones que mis clientes a veces las escuchan y a veces las ignoran. Yo quería hacer que las

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cosas funcionaran. Eso iba a implicar trabajo difícil, pero eso no me preocupaba. Yo soy de un pequeño
pueblo rural en Kansas, donde el trabajo difícil es una forma de vida. Cuando estaba apenas en tercer
grado ya trabajaba por la paga, y ni quien protestara. En el verano de mi primer año de bachillerato,
podaba jardines desde las 6:30 a.m. hasta el medio día, y entregaba muebles de oficina desde el medio
día hasta las 6:00 p.m. y luego empacaba y apilaba pacas de heno hasta la media noche. Francamente,
prefiero estar trabajando que no, cualquier día de la semana.
Lo más importante, incluso con todo el trabajo por delante, darle la vuelta a Continental parecía
que iba a ser entretenido. Agotador –sin duda. Doloroso –ciertamente. Vergonzoso –tal vez, si
fallábamos. Pero divertido –seguro. Da miedo dirigir a las personas a hacer algo que nadie piensa que
puede hacerse. De hecho, cuando nos presentamos delante del consejo, les dijimos que Continental
podía ganar más o menos $40 millones en 1995. Yo sé que la mayoría pensó que estábamos drogados.
¿Pero quien más estaba ahí ofrecién-dose de voluntario para salvar a Continental? El consejo aprobó el
plan, y nosotros estábamos en nuestro camino.
Créalo o no, en este punto yo todavía no estaba dentro de la nómina de Continental. Pero, ambos,
David Bonderman de Air Partners (la empresa que era dueña de la aerolínea) y Gordon me estaban
presionando para que me uniera a ellos. Me insistían en que yo podría ser el único joven de 33 años
dirigiendo una compañía de $6 billones de dólares. Yo les insistía que era la peor compañía de $6
billones de dólares del mundo. A pesar de mis reservas, ingresé. Yo creí realmente que los hombres y las
mujeres de Continental podrían hacer a la aerolínea grande de nuevo. Sólo teníamos que entrar ahí y
realizarlo.
Archive Su Plan de Vuelo y Dé Seguimiento a Su Progreso
El fundamento de cualquier negocio exitoso es una estrategia que todo el mundo comprende,
complementada con algunas medidas clave a las que se les da seguimiento en forma rutinaria. Hoy, una
dirección estratégica siempre es importante, pero, yo diría que es particularmente importante durante un
“cambio total”. En situaciones de crisis, los gerentes por lo general tienen tiempo y recursos financieros
limitados. Si uno tiene muy poco dinero para gastar y tiene que gastarlo con mucha rapidez, más le vale
tener la idea clara de un plan de acción extremadamente bien soportado. Es más, la presión y el miedo
con frecuencia hacen que los gerentes hagan cosas erráticas, inconsistentes e incluso irracionales. Las
compañías pueden hacer un viraje de una “estrategia” a otra sólo por pagar la nómina o para mantener
un cliente. Continental era un caso así. Cuando empezamos, uno probablemente no podía encontrar a un
solo empleado, incluso entre los gerentes, que pudiera decir cuál era la estrategia de la compañía.
Habían habido tantas durante la década pasada que dejaron de llevar la cuenta.
¡Seguro!, la gente pagó lo que fuera por una estrategia. Aquí hay un ejemplo clásico. Cuando
llegué la primera vez a Continental como un consultor, el 18% de los vuelos estaban en números rojos.
Yo sabía que la manera más rápida de hacer dinero era dejar de hacer las cosas que hacen que se
pierda. Hice sentar al grupo que hacia los horarios y comencé a hacerles preguntas: “¿Por qué vamos de
Greensboro a Greenville seis veces al día cuando ambos clientes (los de ida y los de vuelta) que quieren
viajar por esa ruta están en el primer vuelo?
“Es estratégico”, alguien me dijo.
¿Cuándo fue la última vez que se ganó dinero con eso?
“Nunca”, fue la respuesta.
¿Qué tan estratégico puede ser eso?
Hubo silencio. Yo pregunté, “¿El novio o la novia de alguno de ustedes vive allí? ¿Por qué mejor
no les rentamos un jet privado? Sería más barato. Esa ruta junto con otros vuelos “esquilmadores de
dinero” fueron pronto eliminados, y se despidieron a 7,000 empleados.
Para terminar con la incertidumbre acerca de la estrategia en Continental, Gordon y yo introdujimos
el “Plan para Ir hacia adelante” a nuestros compañeros de trabajo. Era nuestro cuento y estábamos
apegados a él, (como dice una canción de música country). El “Plan para ir hacia adelante” no era
complejo. Era puro sentido común. Necesitábamos dejar de volar aviones de 120 lugares con sólo 30
pasajeros en ellos. Necesitábamos llevar a la gente a su destino a tiempo con su equipaje.

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Necesitábamos empezar a servir comida cuando la gente estuviera con hambre. Necesitábamos crear
una atmósfera donde a la gente le gustara venir a trabajar.
Para implementar el plan de manera inmediata y en su totalidad, se lo vendimos a nuestros
compañeros de trabajo con un celo enérgico. Sabíamos que los dos solos no podíamos salvar
Continental. Pero, si podíamos lograr que todos los empleados caminaran en la misma dirección,
teníamos una oportunidad. Al mismo tiempo, escogimos alrededor de 15 medidas clave de desempeño
para hacerles seguimiento incansablemente y para compararlas con nuestros competidores. No elegimos
al azar, sino que seleccionamos medidas que pudieran ser verificadas por el Departamento de
Transporte. Es más, las medidas tenían que estar alineadas con el “Plan para ir hacia adelante”. Para
monitorear nuestro desempeño en el mercado, decidimos hacer seguimiento a nuestro factor de carga
mensualmente, ganancia por milla de cada puesto disponible, y costo trimestral y márgenes de ganancia.
Para monitorear nuestro producto, decidimos hacer seguimiento de nuestro desempeño mensual en
puntualidad, equipaje perdido, quejas de los clientes, y el porcentaje de abordajes negados
involuntariamente. Y para monitorear el progreso del plan para nuestra gente, decidimos dar seguimiento
a los cambios de personal, ausencias por enfermedad, agotamiento y accidentes de trabajo.
Finalmente, y tal vez lo más importante, para monitorear nuestro progreso financiero, anunciamos
que llevaríamos la cuenta del dinero en efectivo. Déjeme decirle por qué. El día de Acción de Gracias en
1994, descubrí que nos quedaríamos sin efectivo en Enero 17 de 1995 -día de pago- y nadie lo sabía
siquiera. Quiero decir, a nadie siquiera se le había ocurrido. Como todos ustedes saben, el efectivo es la
sangre viva de los negocios. Sin él, todos sus grandes planes de tener un producto del cual uno está
orgulloso y gente a la que le gusta venir a trabajar cada día, es algo sin sentido.
Tal vez usted puede estar preguntándose por qué la situación del efectivo de Continental fue una
sorpresa de ese tamaño. La razón le dice mucho acerca de cómo la gente actúa cuando sus compañías
están autodestruyéndose. Algunas de las personas que trabajan en la parte financiera han venido
inflando las proyecciones de utilidades insertándoles estimados de ingresos súper optimistas. Se
sintieron presionados a hacerlo, según dijeron. En nuestros negocios, los ingresos vienen de los recibos
de las tarjetas de crédito. Naturalmente que nuestros pronósticos de flujo de efectivo siempre salía menor
que lo proyectado porque los ingresos (y así mismo, los recibos de las tarjetas de crédito eran
exagerados. Hasta el día de hoy, no puedo entender como es que alguien trata de ocultar una escasez
inevitable de efectivo. Seguramente esta ligado a hacer muy infelices a los accionistas, pero ocultar el
hecho de que usted está a punto de quedarse sin dinero es como ignorar el medidor de gasolina cuando
esta a punto de acabarse. ¿Acaso las cosas parecerían bien de repente en la cabina de pilotos? Sí.
¿Llegará a su destino antes de tiempo? Podría apostar.
Cuando descubrí la situación real de caja de Continental, llamé a Gordon. “Te tengo malas
noticias”, le dije. “A menos de que reestructuremos nuestras obligaciones, no podremos pagar los
salarios para mediados de Enero”. Mientras nuestros corazones latían un millón de veces por hora,
tuvimos una conversación increíblemente calmada. Podíamos ya sea declararnos en bancarrota o
podíamos tratar de convencer a nuestros acreedores de que el “Plan para ir hacia adelante” iba a
funcionar y entonces elaborar una callada reestructuración. Yo tenía que guardar silencio porque si la
prensa se daba cuenta, los titulares harían que los clientes salieran corriendo, llevándose nuestros
ingresos con ellos.
Un par de días después, me encontré en una habitación con nuestros mayores acreedores. Ellos
representaban $3.5 billones de los $5 billones en deudas y arrendamientos capitalizados de aviones. Los
llevé a través de la situación del momento, de lo que íbamos a hacer para arreglarla, y la ayuda que
necesitábamos de ellos. Ellos comenzaron a enojarse y a vociferar. Después de un rato, cuando parecía
que no íbamos a ningún lado, me levanté para salir de la habitación.
“¿A dónde va?”, gritaron.
“Voy a mi casa a ver televisión”, respondí.
“¿Cómo puede botar todo esto en nosotros e irse?” Exigieron.
“¿Ustedes saben cuál es el primer paso para resolver problemas?” Les pregunté. Después de un
momento de mortal silencio, continué, “el primer paso para solucionar el problema es preguntar ¿quién es
el que tiene el problema? Lo más que puedo decir es que si ustedes toman el precio de la acción y lo

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multiplican por el número de acciones emitidas, la compañía entera vale $175 millones y ustedes están
empeñados con $3.5 billones. Háganse cargo de la compañía”. Entonces salí.
Nunca sabré qué fue lo que me poseyó para haber dicho eso. Tal vez fueron los días de 20 horas
de trabajo que había tenido. Tal vez fue el hecho de que he visto a uno de mis clientes hacer lo mismo,
con un gran efecto, durante una reestructuración de una compañía de venta de inmuebles. Tal vez había
acabado hasta el copete por el hecho de que todo el mundo parecía saber el problema pero nadie tenía
soluciones. No obstante unos minutos después, los acreedores vinieron a mi oficina y me pidieron que
regresara. Las cosas estaban mucho más calmadas. Con la ayuda de algunos talentosos expertos en
finanzas, en unas cuantas semanas habíamos trabajado un plan para reestructurar la deuda. Pagamos
los salarios en enero 17 con la ayuda de una transferencia de $29 millones que Gordon arregló por parte
de Boeing.
Después de que pasó la crisis, sabíamos que nunca volveríamos a perder seguimiento de nuestro
dinero en caja. Todo era parte de saber nuestro plan de vuelo y de monitorear nuestro progreso cada
milla del camino.
Casa Limpia
Nunca he visto que un equipo que haya metido a una compañía en una crisis, la pudiera sacar de
ella. O, estoy seguro de que alguna vez ha pasado en la historia de los negocios, pero no podía creer que
hubiera pasado con tanta frecuencia. Al contrario, los gerentes que han llevado a una compañía al caos,
usualmente se empantanan en un montón de soluciones demasiado teoricas. Tampoco pueden ver
salida alguna. Tienen muchas formas de decir, “Si las soluciones fueran simples, ya habríamos salido de
esto”. Encima de esto, por lo general tienen dificultad para aceptar su responsabilidad por la situación y
para echar atrás las malas decisiones que han tomado en el pasado. Es una cuestión de ego. Y hay
todavía otro problema con los equipos administrativos dándole vueltas a un “cambio total”. Nadie en la
compañía confía más en ellos. Ellos nos metieron en este agujero, piensan, ¿cómo es que ellos van a
tener la capacidad de sacarnos de él?
Estas son los principales motivos por los que decidimos limpiar la casa cuando llegamos a
Continental. Pero había otros motivos. En tiempo de crisis, las personas quieren ser guiadas, no
manejadas. Los miembros del equipo administrativo existente en Continental no estaban a la altura de
este reto. Estaban demasiado ocupados tratando de hacerse despedir los unos a los otros. De hecho,
durante 15 años, la forma en que las cosas funcionaban en Continental era a punta de echar a volar a
alguien y luego tomar su trabajo. Gordon y yo estábamos decididos a presentar un frente unido. Nadie se
interpondría en medio de nosotros; si lo intentaban, estaban despedidos. Siempre recordaré mi primera
reunión con todos los funcionarios de Continental. Gordon comenzó la reunión diciendo, “Greg los va a
llevar a través de nuestro plan para poner a la compañía a andar de nuevo. Quiero que escuchen lo que
él tiene que decir, y cuando les diga que hagan algo, quiero que asuman que viene de mí y lo realicen”.
En un par de meses, reemplazamos a 50 de nuestros 61 funcionarios con aproximadamente 20
individuos. Estábamos acabando con la burocracia y los costos, pero también poniendo cosas muy
importantes, como una buena cultura. Todos los nuevos contratados debían tener tres cualidades.
Primero, tenían que pasar lo que llamamos “la cruda prueba del Cociente Intelectual (IQ)”, -no hay
substituto para los inteligentes. Segundo, debían ser llevados a realizar las cosas. Finalmente debían ser
jugadores de un equipo, queriendo tratar a todos con dignidad y respeto en una atmósfera de extremada
colaboración.
Al hablar de dignidad y respeto, la limpieza de la casa no tenía que ser una experiencia brutal o
humillante. Todo “cambio total” implica crear una nueva cultura. Si uno despide a la gente en forma
inhumana, se queda con una cantidad de empleados que no confían en la compañía o en sus
compañeros de trabajo. Necesitábamos crear una cultura en Continental donde a la gente le gustara
venir a trabajar. No podíamos darnos el lujo de tener gente bloqueando ideas y minando el entusiasmo a
medida que construíamos nuestra nueva organización. Cuando liquidábamos gente, hicimos todo lo
posible por ser justos reconociendo sus contratos y dejándolos renunciar con dignidad.

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Con frecuencia se nos pregunta como fue que conseguimos gente tan increíble en el transcurso de
un par de meses, especialmente en una compañía que parecía que estaba cayendo. La respuesta es que
comenzamos con contratar gente que conocíamos, muchos de los cuales eran nuestros amigos. Esto
aceleró el proceso de elegir candidatos y redujo enormemente los errores al contratar. Algunos de estos
gerentes se habían pasado sus carreras en el negocio de las aerolíneas y algunos no habían trabajado
ni un día en una. Una de nuestras técnicas era encontrar gente que estuviera en un puesto de segundo
en su trabajo actual y pedirles que se integraran a Continental quedando en la primera posición. Por
ejemplo le pedimos a una persona que estaba de segundo en costos en otra aerolínea, que viniera a
dirigir nuestro departamento de costos. Les prometimos control total en sus áreas.
Y vendimos a Continental como si ya fuera un ganador. En ese momento nuestras acciones se
vendían acerca de $7, pero le dije a la gente que queríamos contratar que las íbamos a subir a $80 o
más. Por el camino les ofrecimos opciones, de manera que si los accionistas ganaban, ellos también. La
mayoría pensó que yo estaba loco, pero como uno de ellos me dijo después, “me imaginé que si usted
estaba incluso correcto en la mitad de lo que decía, de todas formas iba a ganar mucho dinero”. (Y de
hecho el “cambio total” generó muchos millonarios).
Es importante recalcar que nosotros no solamente limpiamos la casa en el primer piso de
Continental. Atravesamos la organización entera, desde los más altos supervisores hasta los que
manejan el equipaje. Muchas compañías en crisis, cambiarían el CEO o el presidente y ahí la dejarían.
En mi opinión, esta actitud es como cambiar sólo al perro líder en el equipo de perros de un trineo. Cuatro
perros atrás, la apariencia y el olor siguen siendo los mismos. Cuando uno quiere un cambio real, no se
puede hacer sólo en una parte. Uno tiene que hacerlo en forma rápida, inmediata y todo a la vez.
Piensa en “el dinero que entra” no en “el dinero que sale”
Todo “cambio total” implica reducción de costos, y Continental no era una excepción. Sin embargo
la mayoría de las compañías que tienen problemas, tienden a desarrollar una miopía centrada en el
costo. Se les olvida hacer preguntas simples como: ¿tenemos un producto que la gente quiera comprar?
¿Nuestros distribuidores venderán nuestro producto?, y, ¿estamos cuidando a nuestros mejores clientes?
En pocas palabras, se les olvida pensar acerca de la entrada de dinero , o en los buenos ingresos de
antes.
Claro que cuando uno está sangrando dinero en efectivo, es difícil pensar acerca de otra cosa que
no sean los torniquetes. Pero Continental había estado disminuyendo costos en una forma que
saboteaba su producto. Por ejemplo, a principio de los noventas, los pilotos ganaban bonos si la tasa de
consumo de gasolina en sus aviones descendía más abajo de una cantidad específica. El programa si
disminuyó los costos de la gasolina, pero motivó a muchos pilotos a ahorrar en aire acondicionado. (Con
seguridad el programa tuvo que haber sido la razón de mi primera experiencia “refrescante” con
Continental). También los motivó a volar más lentamente. Eso hizo que nuestros clientes llegaran tarde y
se enfadaran y arruinaran la vida de nuestros empleados, que tenían que trabajar horas extras por los
aterrizajes tardíos. Esto también forzó a la aerolínea a pagar más para acomodar a los clientes que
tenían que tomar otros aviones para no perder sus conexiones.
Tal vez la máxima manifestación de la táctica del bajar costo de Continental fue el CALite,
(Continental Airlines Ligera) la orgullosa aerolínea-dentro- de-otra-aerolínea de bajo costo. Para CALite,
Continental removió todos los puestos de primera clase en algunos aviones. Eso bajó el costo de puesto
por milla al añadirse otros asientos, pero alejó a los mejores clientes empresarios de Continental y con
frecuencia resultó en un avión todo turismo en viajes largos, cuando los aviones eran sacudidos durante
condiciones climáticas adversas. CALite eliminó todas las comidas en sus vuelos, y también eliminó las
comisiones de las agencias de viaje y los descuentos corporativos, lo cual enfureció a muchos clientes
importantes.
Dicho todo esto, después de 15 años de la táctica de bajo-costo, Continental había creado lo que
yo llamo un ciclo mortal. Al enfocarse sólo en los costos, la aerolínea había creado un producto que nadie

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quería comprar. Muchos consumidores, particularmente empresarios con posibilidad de elegir,
seleccionaron otras aerolíneas, reduciéndose así los ingresos lo suficiente como para crear grandes
perdidas. Estas pérdidas hicieron imposible pedir dinero prestado a tasas razonables. Entonces la
administración tuvo que pedir prestado a “casas de empeño” para mantener la compañía a flote, lo cual
incrementó los gastos en intereses. Para remediar estos crecientes gastos, la administración siguió
disminuyendo costos. Ya que los costos del avión y la gasolina fueron arreglados, y costos como la
comida ya habían sido cortados, la única manera de reducir costos era disminuir los salarios de los
empleados. Eso los sobresalto (para ponerlo en un lenguaje que esta publicación lo permita), lo cual
causó más reducciones en el servicio. Como resultado de esto, más clientes se fueron, las ganancias
siguieron bajando, y los costos tenían que disminuirse más y más.
Usted ha de pensar que el primer paso para romper con el ciclo mortal era arreglar el producto,
pero ese es en realidad el segundo paso. El primero es pedir perdón a todos los consumidores a los que
ha perjudicado. Claro que usted puede saltarse este paso, pero usted perderá en la buena voluntad que
promueve y la buenas relaciones que engendra. La confesión es buena para todas las almas, y con
frecuencia también para la billetera.
Nuestra campaña de perdón tenía algunas partes. Primero, dividimos las cartas de descontento de
los consumidores entre nuestros funcionarios –ejecutivos desde el rango de vicepresidente y empezamos
a hacer llamadas telefónicas. Nuestra meta era no sólo pedir disculpas sino también explicar que era lo
que estábamos haciendo para arreglar la compañía. Tanto Gordon como yo tuvimos nuestra parte de las
cartas. Era una experiencia de humildad. Las llamadas con frecuencia duraban media hora o más. La
gente estaba increíblemente frustrada y quería hacernos saber lo mal que habían sido tratadas. Sin
embargo al final de la llamada, por lo general apreciaban el hecho de que un funcionario de la compañía
se hubiera tomado el tiempo de buscarlos.
También asignamos una ciudad en nuestro sistema para cada funcionario y les pedimos que
hicieran el mismo proceso de pedir disculpas a los agentes de viaje y consumidores corporativos. Gordon
y yo tomamos la cuenta más grande. De nuevo escuchamos nuestra parte de gritos –había mucho
veneno ahí. Pero al mismo tiempo, la gente no podía creer que nosotros veníamos a pedirles perdón y a
agradecerles por su trabajo. Nunca negué que Continental hubiera sido una aerolínea terrible. De hecho,
generalmente estuve de acuerdo con lo que dijeron. Pero también quería que supieran que un nuevo
comienzo venía en camino.
El tercer paso para romper con el ciclo mortal era recortar nuestro presupuesto de publicidad a la
mitad. Es ofensivo e insultante para los consumidores el publicitar un producto que ellos saben que no
vale nada. Mientras llegaba el momento en el que pudiéramos ofrecerles algo grandioso, yo no quería
promover un producto que no podíamos dar. Entonces el disminuir la publicidad para mentirles menos
fue otra manera de pedirles perdón. Suplicar disculpas puede ser desagradable, eso es algo seguro. Pero
es indispensable si uno quiere romper con el ciclo mortal. Sólo hasta que eso comienza puede uno
trasladarse a hacer de “ganar dinero” el objeto del siguiente principio.
Hacerle al cliente del asiento 9C la Pregunta Correcta.
El decidir enfocarse más en los deseos del consumidor que en recortar costos, es en realidad la
parte fácil. La difícil es pensar como mejorar la experiencia del cliente de manera que las ganancias
crezcan más rápidamente que los costos. Cualquier estudiante de mercadotecnia de primer año le puede
decir que para hacer más dinero, hay que escuchar a los mejores y más lucrativos clientes. En nuestro
caso, eso significaba escuchar a los clientes de la silla 9C, los viajeros de negocio que ocupaban los
asientos del pasillo de las primeras filas del avión. Ellos pagan toda la tarifa, y viajan mucho. Pero
sabíamos que no podíamos escuchar todo lo que los clientes de la silla 9C tuvieran que decir. Si uno le
pregunta a los clientes lo que ellos realmente quieren, ellos te escriben una epístola del grueso de un
diccionario. Si uno les pregunta que es lo que quieren y por qué pagarían extra, uno recibe una sola
página con sus peticiones. Eso era lo que nos interesaba, y es una buena regla para todo “cambio total”.
Apoyándonos sobre todo en nuestra propia experiencia como viajeros de negocios, sabíamos que el
cliente del asiento 9C pagaría extra por algunas cosas: aviones y terminales que sean seguras,

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confortables, y atractivas; vuelos a tiempo y manejo confiable del equipaje; y buena comida a la hora de
comer. A excepción de la seguridad, en lo que Continental estaba bien, estábamos fallando
miserablemente en todo lo demás. Empezamos a trabajar a toda velocidad. Le pedimos al departamento
de mantenimiento que pintara el exterior de cada avión de la misma forma y poner de acuerdo todos los
interiores. También ordenamos nuevas alfombras para todos las terminales de aeropuerto y comenzamos
una campaña de “quiten la albóndiga”, es decir, reemplazar el viejo logotipo de Continental, que era
redondo, rojo y feo y poner a cambio un globo azul con letras doradas. Y lo queríamos todo en seis
meses.
El departamento de mantenimiento no estaba muy contento. “Greg” -me dijeron- “Acabas de
probar que nada sabes acerca del negocio de las aerolíneas. Lo que tú estás pidiendo es un proyecto de
cuatro años”. Yo respondí: “Si ustedes no pueden hacerlo, encontraremos a alguien que lo haga”. En seis
meses todos los aviones estaban pintados del mismo color por dentro y por fuera, y todos las terminales
tenían nuevas alfombras. Nuestro equipo de mantenimiento trabajaron hasta agotarse, y la atractiva
nueva imagen de Continental estaba en todas partes. Anótenle un punto al poder de persuasión. A
nuestros clientes les encantó la nueva imagen de Continental. ¿A quién no, después de haber volado en
el viejo Continental?.
En marzo de 1995, abordé el 737-100, que teniendo 27 años era el avión más viejo de nuestra
flota. El caballero sentado junto a mí me miró y me dijo, “No es increíble que Continental esté
consiguiendo estos nuevos aviones? Yo sólo sonreí. La nueva imagen tuvo un impacto todavía mayor en
nuestros empleados. Ellos podían ver por fin a la alta administración tomando las acciones que ellos
sabían que se necesitaban desde hace años. Podían venir a trabajar a aeropuertos y a aviones que se
veían limpios y nuevos. Uno de nuestros capitanes de MD80 me llamó y me dijo: “Greg, yo sabía que
seríamos una buena aerolínea una vez que nuestros aviones fueran del mismo color”. También iniciamos
un departamento de apariencia de aviones, para asegurarnos de que los aviones seguirían viéndose muy
bien día a día. Supimos que en uno de los primeros programas de reducción de costos, la administración
había decidido limpiar con menor frecuencia los aviones y hacer que los pilotos limpiaran sus propios
cabinas. Rápidamente organizamos un horario de limpieza que triplicaba el número de veces en que los
aviones son limpiados, incluidas las cabinas de pilotos.
En cuanto a el mejoramiento de la confiabilidad, teníamos que poner a hablar a dos equipos: a los
que escribían los horarios de los vuelos con los que estaban encargados de los vuelos y de las
operaciones del aeropuerto. En el pasado, el departamento de horarios simplemente tenía escrito el
horario del vuelo, que se le entregaba a los de operaciones, con frecuencia sólo días antes del vuelo,
porque era “confidencial”. Como resultado de esto, los departamentos de operaciones con frecuencia
estaban encartados con un horario que ellos no esperaban seguir: tenían mecánicos, partes, y la
tripulación en los lugares incorrectos. Rápidamente, pusimos como requerimiento que los departamentos
de horarios y operaciones revisaran y firmaran los horarios de vuelo antes de que fueran preparados para
volar. Pronto, ahora la gente estaba en control de su propio destino, y la crítica se detuvo.
Una vez que Continental tuvo un horario de vuelos que podía ser operado a tiempo, hicimos una
oferta a nuestros empleados. Por cada mes en que termináramos entre las cinco mejores entre diez de
las aerolíneas en cuanto a vuelos a tiempo, medido por la DOT, le daríamos a cada empleado $65
dólares. Ahora los incentivos estaban alineados; cuando los clientes ganaban, los empleados también.
Durante meses, regularmente terminábamos en primer lugar. La oferta suena muy atrevida para una
compañía casi en la bancarrota ¿no es verdad? La verdad es que, el programa de incentivo por estar a
tiempo se auto financia. Cuando hicimos la oferta, estábamos pagando aproximadamente $6 millones por
mes para reacomodar a nuestros clientes en los vuelos de nuestra competencia. Estamos recibiendo
como ingreso aproximadamente $750,000 por mes. Como los gastos de reacomodación aparecían en
una cuenta de contra-ingresos, en vez de aparecer como un costo en un libro general, escapaban a los
ojos del programa de reducción de costos. Como una aerolínea “a-tiempo” pagamos solamente
$750,000 en gastos de reacomodación mientras que ingresaron $4 millones. Nuestro balance de pagos
había pasado de $8 millones a $9 millones por mes. El bono de “a-tiempo” costó sólo $3 millones por
mes.

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De inmediato también comenzamos a arreglar nuestra estúpida política de comidas. Yo no se
usted, pero para mí un vuelo de dos horas que sale a las 7:00 A.M. (después que me levante a las 5:00
A.M. para llegar al aeropuerto sin haber desayunado) es muy diferente que un vuelo de dos horas a las
2:00 P.M., que llega después de la comida pero antes de la cena. Los clientes nos dijeron que ellos
quisieran y pagarían por un desayuno a las 7:00 A.M. Ellos podrían querer comida a las 2:00 P.M., pero
no pagarían por ella. Cambiamos nuestro servicio de comidas observando lo que nuestros competidores
estaban haciendo. Ahora nuestro servicio refleja la hora del día, el trayecto recorrido, y la clase de
servicio.
En una situación de “cambio total”, uno no tiene un lujo de tiempo para intentar soluciones. Uno
nada más encuentra el plan de acción más ventajoso y lo lleva a cabo. Además de cambiar el tiempo en
el que se sirve la comida, también cambiamos la comida. Ya pasaron los días en los que Continental
ponía la carne, las papas y los vegetales en un plato de cerámica y los calentaba hasta que todo sabía
igual. Hoy en día, Gordon y yo personalmente seleccionamos la comida que servimos en nuestros
vuelos, y la probamos cada tres meses. Usted puede encontrar cosas como pasta fresca, sopa y
emparedados, y rollos de canela recién horneados en primera clase, y “Sandwiches” y “Jelly Beans” en
clase económica. Tratamos de darle a todos calidad de marca, café gourmet y buenas cervezas. No
estamos tratando de ser un restaurante de cuatro estrellas, sólo una aerolínea que le da a sus clientes
algo que ellos estén contentos de pagar. Y ese es todo el sentido de hacerle al cliente de la silla 9C la
pregunta correcta. En una situación de “cambio total” o en cualquier situación de negocios importa –uno
no puede darse el lujo de preguntar otra cosa.
Deje que los locos dirijan el manicomio
No le voy a decir que todos los empleados de Continental estén “facultados”. Después de todo
volamos aviones. Cuando la vida de las personas está en juego, ciertas reglas y procedimiento no están
abiertas a la interpretación o a la reinvención a diario. Y cuando uno es una aerolínea en una situación de
hacer o morir, lo que uno hace no es exactamente dejar que sus empleados seleccionen las estrategias.
Esto llevaría mucho tiempo y no es la forma de actuar cuando un fuerte liderazgo es imperativo. Pero
dentro de los parámetros para la seguridad y los que conformamos con el “plan de ir hacia adelante”,
decidimos que en el nuevo Continental, los empleados iban a ser liberados para ser capaces de hacer lo
correcto con el cliente y para tener diversión en el trabajo.
Pero diversión en el trabajo no significa bailar en la pista. De hecho, pienso que la palabra
diversión asusta a muchos ejecutivos. A ellos se les figura que la productividad se va a pique, y las
ganancias junto con ella. Pero yo argumentaría que la gente tiene diversión en el trabajo cuando están
comprometidos, cuando sus opiniones son respetadas. La gente está contenta cuando sienten que están
haciendo la diferencia. Cuando llegué a Continental, este era un lugar de trabajo con un ambiente
malvado y sucio. Por años, diferentes grupos de empleados se oponían los unos a los otros en un
esfuerzo por bajar los costos de trabajo. La política de comunicación implícita de la administración había
sido: no le digas nada a nadie a menos de que sea absolutamente requerido. Como resultado de esto, la
mayoría de los empleados se enteraban de las actividades, planes y procedimiento de la compañía a
través de la prensa. Hablaban de enviar un mensaje acerca de quién importa y quién no.
Además de todo esto, los empleados no tenían a dónde ir con sus ideas o preguntas. Había formas
para las sugerencias de los empleados acerca de cómo mejorar las operaciones, pero las sugerencias
desaparecían en un agujero negro. A esto añádale el hecho de que las oficinas corporativas estaban
cerradas como Fort Knox: la secretaria del presidente tenía un timbre debajo del escritorio que usaba
para llamar a la policía.
No es necesario decir que la moral era terrible. Un par de semanas después de que llegué, estaba
yo caminando por una rampa en Houston saludando a los mecánicos y manejadores de equipaje, y
ayudando a mover una maleta o dos, cuando me di cuenta de que casi todos los empleados habían
quitado los logotipos de Continental de sus camisas. Cuando le pregunté a uno de los mecánicos por qué

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lo había hecho, él me explicó: “Cuando hoy vaya a Wal-Mart esta noche, no quiero que nadie sepa que
trabajo para Continental. Su respuesta todavía me produce escalofríos en la columna.
Ahora, cómo crear una nueva cultura es el tema de cientos, si no miles de libros y artículos. Pero
Gordon y yo no nos molestamos con ellos. Estuvimos de acuerdo en que una cultura sana es
simplemente una función con diferentes factores: honestidad, confianza, dignidad y respeto. Todos van
juntos y se refuerzan los unos a los otros. Cuando son constantes en las empresas, la gente se
compromete con su trabajo. A la gente le importa; habla, se ríe. Y entonces la diversión se vuelve algo
natural. Pero la honestidad y el resto no brotan simplemente como la maleza en un campo de trigo, sobre
todo cuando ha habido una larga sequía. En una situación de “cambio total”, la gente está tensa y tiene
sus sospechas, por una buena razón. Han sido engañadas. Han visto como sus amigos han sido
despedidos. Tienen miedo de ser los siguientes.
Así, que cultivar la honestidad, la confianza, la dignidad y el respeto viene a convertirse en la labor
de los líderes. Puede ser, aún, su labor más importante; Gordon y yo, ciertamente, consideramos que
era nuestra más alta prioridad. Fue por eso que cuando nosotros asumimos el mando empezamos a
conversar con los empleados en todas las oportunidades. Nos fuimos allá a los aeropuertos y dentro de
los aviones. Cargamos equipaje; nos paramos junto a los agentes en los mostradores de los
aeropuertos. Simplemente, hablamos acerca de nuestros planes para la aerolínea y acerca de cómo los
llevaríamos a cabo en cada oportunidad. En general, nuestra política en cuanto a nuestras
comunicaciones paso de ser “No decirle nada a nadie a menos que sea absolutamente indispensable”, a
“Contar todo a todos”. También les dijimos a nuestros empleados que creíamos en ellos. Ellos sabían
tratar adecuadamente a los clientes, y nosotros nos hicimos rápidamente a un lado para dejarlos hacer
exactamente eso. En el pasado cada vez que un empleado suministraba a un cliente un servicio que era
considerado inaceptable, los banqueros y abogados que dirigían Continental escribían una norma que
reglamentaba la acción que consideraban era la correcta. Con los años, estas reglas se compilaron en
un libro como de 20 centímetros de grueso conocido como “No Documentarás a Nadie”. Era imposible
que los empleados conocieran el contenido completo del libro. Cuando existía una duda, todo el mundo
sabía que era aconsejable dejar que los clientes se las arreglaran como pudieran. Al comienzo de 1995,
llevamos el manual “No Documentarás a Nadie” al estacionamiento. Conseguimos un recipiente de 55
galones, echamos el libro adentro, y le vertimos gasolina encima. Frente a una muchedumbre de
empleados, lo encendimos con un fósforo. Nuestro mensaje era este: “Continental es la compañía de
ustedes, y está ahí para que ustedes la conviertan en una aerolínea estupenda. Vayan y háganlo ahora.”
Debido a que es crítico lograr que todo el mundo trabaje unido, vinculamos la remuneración de los
empleados con los objetivos de la compañía. El bono por cumplir puntualmente con los horarios que
mencioné antes, establecía que nuestros empleados ganarían cuando lo hicieran nuestros clientes.
También montamos varios programas que aseguraban que nuestros compañeros de trabajo ganaran
cuando ganaran nuestros inversionistas. Para la mayoría de nuestros empleados, un incentivo es la
participación en las ganancias. Nuestros empleados reciben 15% de las ganancias de Continental, que
ha resultado ser aproximadamente 7% de su paga en los últimos dos años. Nos encanta ir en un camión
de seguridad distribuyendo los cheques de participación de ganancias cada fiesta de San Valentín.
Para involucrar aún más a nuestros empleados en este “cambio total”, pusimos 650 carteleras de
anuncios a través de todo el sistema. Estos contienen todo lo que un empleado necesita saber acerca de
la compañía, desde noticias actualizadas diariamente, hasta los resultados de la operación de
Continental en las últimas 24 horas. Además, Gordon graba cada viernes un correo de voz que resume
las operaciones de la semana. Cada mes Gordon y yo hacemos una reunión abierta a todos, en la cual
los empleados nos hacen preguntas, y publicamos un periódico que describe qué está sucediendo en la
compañía. Cada tres meses enviamos a las casas de los empleados una Revista Trimestral de
Continental, y dos veces al año hacemos lo mismo con un video que presenta el Reporte de la Compañía
y las recientes noticias de prensa. El video es producido para nuestras reuniones semi-anuales con los
empleados, cuando viajamos a nueve localidades para informar a todos sobre nuestro progreso. A
propósito, enviar información escogida a las casas es una de las cosas más inteligentes que uno puede
hacer. El apoyo que se recibe de la familia de cada empleado, una vez que se convierten en parte del
equipo, es increíble. Finalmente, a cada funcionario corporativo se le asigna una ciudad del sistema. Es

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responsabilidad de él o de ella visitar la ciudad una vez cada tres meses para poner al día a los
empleados, recibir retroalimentación de ellos y arreglar sus problemas.
Desde luego, seríamos unos tontos si lo único que hiciéramos fuera hablar con nuestros
empleados. También escuchamos. Establecimos una línea telefónica gratuita que funciona 24 horas al
día, para atender las sugerencias de los empleados. Los pilotos, asistentes de vuelo, mecánicos y
agentes de puerta de salida atienden la línea. Se les exige que investiguen cada sugerencia y que den
respuesta a los empleados dentro de las 48 siguientes con una de tres respuestas: lo arreglamos, no lo
vamos a arreglar por la siguiente razón; o, necesitamos estudiar la sugerencia por algún tiempo, y nos
comunicaremos con usted en tal y tal fecha. Hemos recibido miles de llamadas en los tres años que ha
funcionado la línea.
No implementamos todas las sugerencias  yo diría que una de cada diez es implementada 
pero las tomamos todas seriamente en cuenta. Un grupo de manejadores de equipaje vino a mí hace
poco más de un año, y preguntaron si podríamos etiquetar las maletas de nuestros mejores clientes con
una etiqueta “prioridad”, y sacarlos primero de la banda transportadora de equipaje. Parecía una idea
excelente, pero me preocupaba que eleváramos las expectativas y que luego no fuéramos capaces de
cumplir. Ellos explicaron que el proceso era sencillo: al sacar las maletas del avión, las marcadas
“prioridad” van en el primer carro maletero, que es el primero que se desocupa. Las maletas con
prioridad son un gran éxito. El programa no costó nada, pero añadió valor al servicio al cliente. Hoy día,
el plan funciona a lo largo de todo nuestro sistema.
Esta forma de hablar y de escuchar logra muchísimo en cuanto crea una atmósfera de honestidad,
confianza, dignidad y respeto. Pero para llevar a cabo esta política completamente, nosotros sabíamos
que debíamos también comunicarnos cuando el mensaje fuera duro. Déjenme contarles, por ejemplo,
del día que debí cerrar nuestras operaciones en Greensboro, North Carolina. La norma tradicional en
Continental para comunicar noticias malas era que un alto ejecutivo soltara la noticia al gerente de la
empresa en el aeropuerto local, y que luego se escondiese en nuestra oficina en el edificio corporativo.
Pero yo decidí ir personalmente a Greensboro, hacer el anuncio a los empleados, y recibir los golpes en
público.
Cuando llegué la noche anterior a la reunión, encontré varios mensajes esperándome del jefe del
sindicato de pilotos. Deseaba que nos reuniéramos a desayunar la mañana siguiente, y yo accedí
rápidamente. Cuando nos reunimos, dijo que los pilotos de Greensboro no estaban enojados por que
fuéramos a cerrar el aeropuerto  ellos se daban cuenta de que no había pasajeros en los vuelos.
Pero, creían que el paquete compensatorio no era justo. Dije que esto me sorprendía; habíamos
acabado de negociar el contrato con los pilotos, el primero en doce años, y éste había sido ratificado por
un amplio margen. Más aún, yo había tomado el paquete de reubicación que el contrato pedía, y había
doblado el valor requerido. Luego, ofrecí esto a todos los empleados, no solo a los pilotos. Sin
aplacarse, el presidente del sindicato me pidió venir a una reunión que los pilotos tendrían con todo el
personal del aeropuerto antes de la reunión conmigo.
Esa reunión fue hostil, para ponerlo en términos suaves. Pero, hubiera sido deshonesto echarme
atrás o fingir una aceptación que yo no experimentaba. Yo creía que los pilotos estaban recibiendo una
trato justo, y así lo dije. Más o menos una hora después, me reuní con el resto de los empleados y sus
familias  cerca de 600 personas en total. Además de explicar los detalles, los planes de cierre y
traslado, también compartí con ellos mi visión de Continental, y qué tanto habíamos avanzado. Luego
inicié una sesión de preguntas y respuestas.
Por aproximadamente cinco minutos, los empleados expresaron agradecimiento por que yo
hubiera venido personalmente a darles las malas noticias y por que hubiera preparado un paquete
económico que supliera sus necesidades. Pero luego los pilotos se levantaron  en uniforme completo
 con sus familias. Se colocaron alrededor del salón y rehusaron sentarse. Un piloto vino a micrófono
para expresar cuán incompetente él creía que la gerencia era y cómo Continental estaba tomando la
decisión equivocada una vez más. El resto de los pilotos aplaudieron.

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¿Saben ustedes qué sucedió? El resto de los empleados, liderados por un manejador de equipaje
que también estaba siendo reubicado, se pararon y me defendieron, uno tras otro, por veinte minutos.
Dijeron a los pilotos que deberían considerarse afortunados de que, Continental finalmente tuviera una
equipo directivo que los trataba con tanto respeto como para llevar personalmente las malas noticias 
así como un buen paquete de traslado  en persona. Salí mientras los presentes, de pié, me aplaudían.
El cierre de Greensboro constituyó uno de los días más duros de mi vida. Es una pesada
responsabilidad tomar decisiones que afectan las vidas de tantos compañeros de trabajo. Pero, este fue
un momento duro y emotivo para todos. Los pilotos no eran malas personas; de hecho, muchos de ellos
son ahora buenos amigos míos. Simplemente estaban frustrados por 15 años de malas decisiones, y
estaban desquitándose conmigo  como echarle la culpa a la tercera esposa por todos los problemas
que uno tuvo con las otras dos. Así es que cuento esta historia, no para ofenderlos, sino para demostrar
la clase de confianza que comienza a brotar cuando los líderes de una compañía ni se esconden, ni
temen hablar claramente en épocas difíciles. Es fácil que todo el mundo esté contento cuando todo anda
bien. Pero, la verdadera confianza es un compromiso de 365 días al año.
Hoy día, Continental es un sitio donde es agradable trabajar. Cantidades de estadísticas
demuestran este hecho, tales como la gran disminución en cambios de personal, en licencias por
enfermedad, accidentes de trabajo, y reclamos de indemnizaciones por parte de los trabajadores. Pero,
mi medición favorita es la venta de mercancía con el logotipo de Continental en los almacenes de nuestra
compañía. Los mismos empleados que arrancaban las etiquetas de sus camisas para que nadie supiera
que trabajaban en Continental han aumentado sus compras de sombreros, gorras, camisetas y otros,
para ellos mismos y sus amigos en más de 400%.
Esto es lo que pasa cuando uno deja que los locos dirijan el manicomio. Uno puede sentir que ha
perdido parte de su autoridad y control sobre cada pequeño detalle  porque así es  pero, eso está
bien. Uno no puede dirigir una compañía desde la oficina principal en una torre de oficinas, de todas
formas. Cuando los empleados están contentos, todo el mundo está contento  desde los clientes hasta
los accionistas.
La Fuerza del Impulso
A veces la gente me pregunta, “¿Le sorprendió algo de lo relacionado con el cambio total? ”Mi
respuesta es, “El hecho de que no hubiera fallado.” Eso es una exageración, porque como he dicho, yo
tenía una enorme fe en mis compañeros de trabajo en Continental y en la poderosa lógica del Plan Para
Ir Hacia Adelante. Pero, al principio del “cambio total”, había tantas cosas mal en la compañía –tantas
partes que arreglar- que realmente sentí que cualquier mínimo error pudo habernos hecho fracasar. Un
solo acreedor pudo habernos bloqueado la reestructuración. La economía pudo haber sido otro
descalabro. Los pilotos pudieron haber rechazado su contrato.
Trabajamos muy duro, sí –pero también tuvimos mucha suerte. Cuando ahora veo hacia atrás me
doy cuento que el factor que más nos ayudo fue el momentum (impulso). El grito que nos unía en nuestro
cambio total era: “Hazlo rápido, hazlo pronto y todo a la vez. ¡Hazlo ahora!” Encendimos un fuego de
urgencia tras Continental; rotamos rápidamente y aumentamos velocidad a la vez que nos elevamos a
41,000 pies. Pronto nos volvimos imparables. Vaya viaje.
Desde luego el viaje no ha terminado. Tenemos grandes planes para Continental y no debemos
perder el momentum. Aunque el cambio total ha terminado, no olvidaremos las leccionesque aprendimos
de él. De hecho las ponemos en práctica a diario.
Greg Brenneman es el presidente y el COO de Continental Airlines en Houston, Texas.

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