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1.
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Page 1 sur 102 Direction de la Recherche et de lâIngĂ©nierie de la Formation Secteur: Gestion & commerce Tronc commun Technicien SpĂ©cialisĂ© en Gestion des entreprises Module : Management des organisations Septembre 2021
2.
OFPPTDRIF,CDC â GC
Page 2 sur 102 REMERCIEMENTS La DRIF / Le CDC Gestion Commerce remercie toutes les personnes qui ont participĂ© Ă lâĂ©laboration de ce guide de soutien. Pour la supervision Pour la conception : Pour la validation : N.B : Les utilisateurs de ce document sont invitĂ©s Ă communiquer Ă la DRIF / CDC GESTION COMMERCE toutes les remarques et suggestions afin de les prendre en considĂ©ration pour lâenrichissement et lâamĂ©lioration de ce manuel. Les utilisateurs de ce document sont invitĂ©s Ă communiquer Ă la DRIF toutes les remarques et suggestions afin de les prendre en considĂ©ration pour lâenrichissement et lâamĂ©lioration de ce programme. Nom et prĂ©nom QualitĂ© Direction AGLAGALE MOHAMMED Directeur CDC GC DRIF Nom et prĂ©nom QUALITE affectation MEFTAH SOUNDOUS AISSA NISRINE AL TALAA ILYAS EDDAHBI SIHAM Formateur Formateur Formateur Formateur CFMOTI TIFELT ISTA OUZZANE CMC AGADIR Nom et prĂ©nom QualitĂ© affectation AMIZ AZIZA Formateur animateur DRIF AMENSSAG ABDELLATIF Formateur animateur DRIF
3.
OFPPTDRIF,CDC â GC
Page 3 sur 102 Module : Management des organisations DurĂ©e : 90 heures Objectif OpĂ©rationnel COMPORTEMENT ATTENDU Pour dĂ©montrer sa compĂ©tence, le stagiaire doit situer et analyser lâentreprise dans son environnement selon les conditions, les critĂšres et les prĂ©cisions qui suivent : PRECISIONS âą Identifier lâentreprise. âą Comprendre les interpolations entre le management de lâentreprise et lâenvironnement. âą Prendre conscience des influences extĂ©rieures ainsi que les perspectives de lâentreprise marocaine âą Ăvaluer sa capacitĂ© dâanalyser lâenvironnement dâune organisation CONDITIONS DâEVALUATION ï· Individuellement. ï· Travail effectuĂ© Ă partir : †De situations reprĂ©sentatives des cas dâentreprises ; †De consignes du formateur. ï· Travail effectuĂ© Ă lâaide : †De documents pertinents sur lâorganisation des entreprises ; †Guides dâaccompagnement ; †Capsules vidĂ©o en partie asynchrone du module. CRITERES GENERAUX DE PERFORMANCE ï· PrĂ©sentation juste et modernisĂ©e de lâactivitĂ© de lâentreprise. ï· Exactitude de lâinterprĂ©tation des informations. ï· MaĂźtrise des relations entre lâentreprise et ses partenaires. ï· RepĂ©rage de la mutation vers lâentreprise virtuelle. CONDITIONS DâENCAISSEMENT âą Constituer des groupes de travail. âą PrivilĂ©gier les Ă©changes dâopinions entre les stagiaires et favoriser lâexpression de toutes et de tous. âą Motiver les stagiaires Ă entreprendre les projets proposĂ©s. âą Permettre aux stagiaires dâavoir une vue juste et actuelle du mĂ©tier. âą Organiser des visites dâentreprises reprĂ©sentatives des principaux milieux de travail. âą Assurer la disponibilitĂ© de la documentation et du contenu asynchrone
4.
OFPPTDRIF,CDC â GC
Page 4 sur 102 Objectif OpĂ©rationnel (suite) PRECISIONS SUR LE COMPORTEMENT ATTENDU CRITERES PARTICULIERS DE PERFORMANCE A. DĂ©crire un systĂšme entreprise. - DĂ©finition de lâentreprise. - InterprĂ©tation des relations entre les sous-systĂšmes de lâentreprise. - Identification des diffĂ©rents types dâentreprise. B. Classifier les entreprises. - Analyse correcte des interpolations entre le systĂšme entreprise et son contexte. - CritĂšres de classification des entreprises. C. DiffĂ©rencier les fonctions managĂ©riales de lâentreprise. - Distinction des diffĂ©rentes fonctions managĂ©riales de lâentreprise. - Mise en relation des fonctions managĂ©riales de lâentreprise. - Identification des mutations du systĂšme dâinformation et de communications des organisations. D. DĂ©crire les structures de lâentreprise. - Distinction entre les diffĂ©rentes structures : HiĂ©rarchique fonctionnelle, staff and line, Matricielle et autres. - Saisie des motivations des choix entre les diffĂ©rentes structures . - Adaptation des structures Ă lâentreprise virtuelle. E. PrĂ©senter lâenvironnement de lâentreprise. - PrĂ©senter les composantes du micro et macro environnement. - Relever les actions de lâentreprise sur lâenvironnement. - Relever les actions de lâenvironnement sur lâentreprise. - Sâadapter aux mutations de lâenvironnement de lâentreprise. (IntĂ©grer lâimpact des rĂ©seaux sociaux sur lâorganisation. F. Saisir lâimportance de la qualitĂ© totale. - Concevoir la qualitĂ© totale. - Mettre en place la dĂ©marche qualitĂ©. - Agir pour lâamĂ©lioration de la qualitĂ©. - PrĂ©senter la dĂ©marche de certification comme arme commerciale.
5.
OFPPTDRIF,CDC â GC
Page 5 sur 102 Chapitre 1: Le conceptde lâentreprise Situation du dĂ©marrage : I. Concept de lâentreprise 1. DĂ©finition de lâentreprise Lâentreprise est une entitĂ© Ă©conomique indĂ©pendante qui utilise des moyens humains, matĂ©riels et financiers (matiĂšre premiĂšre, ressources humaines, matĂ©rielsâŠ.) afin de produire ou commercialiser des biens ou de services, destinĂ©s Ă ĂȘtre vendus sur un marchĂ© moyennant un prix, en vue de rĂ©aliser un bĂ©nĂ©fice. Entreprise= Main dâĆuvre + MatiĂšres + Machines = Biens et services Exemple: Boulangerie = Boulanger + Farine +Four = Pain L'entreprise a un but lucratif : rĂ©aliser des profits et gagner d'argent On distingue entre deux approches de dĂ©finition d'entreprise : âą L'approche traditionnelle. âą L'approche systĂ©mique. Dans cette vidĂ©o, nous dĂ©couvrons la notion dâentreprise dâune façon claire et concise.
6.
OFPPTDRIF,CDC â GC
Page 6 sur 102 2. Lâapproche traditionnelle de lâentreprise ï· Lâentreprise est une unitĂ© de production Produire des biens et des services en combinant des facteurs de production : lâentreprise transforme des flux dâentrĂ©e (Intrants ou Inputs) en flux de sortie ( Extrants ou outputs). Les intrants peuvent ĂȘtre classĂ©s en trois catĂ©gories : Le capital technique : bĂątiments, matĂ©riels⊠Le travail fourni par le personnel de lâentreprise Les consommations intermĂ©diaires : matiĂšres 1er, servicesâŠ ï· Lâentreprise est une unitĂ© de rĂ©partition des richesses : Redistribuer des revenus en partageant les richesses crĂ©Ă©es (valeur ajoutĂ©e) :lâentreprise distribue les rĂ©munĂ©rations aux agents qui ont participĂ© Ă la rĂ©alisation de la production. o LâEtat perçoit les impĂŽts o Le personnel reçoit le salaire o Les prĂȘteurs reçoivent des intĂ©rĂȘts o Les apporteurs de capitaux reçoivent les dividendes o Les organismes sociaux perçoivent les cotisations sociales o Lâentreprise garde pour elle mĂȘme les revenus non distribuĂ©s
7.
OFPPTDRIF,CDC â GC
Page 7 sur 102 Valeur AjoutĂ©e : est un indicateur Ă©conomique qui mesure la valeur ou la richesse crĂ©Ă©e par une entreprise, un secteur dâactivitĂ© au cours d'une pĂ©riode donnĂ©e. VA=Production (CA)â consommation intermĂ©diaire NB: les achats et les dĂ©penses ne sont pas tous des CI Exemple: Production du pain VA= Production (prix du pain vendu)- Consom.inter (farine+levure + Ă©lectricitĂ©, eauâŠ) CorrigĂ© : 1- La valeur de la production : VP= 10 000*50 = 500 000 DH 2- La valeur du chiffre dâaffaires : CA=12 000*50 CA=600 000 DH Exemple 1: Une entreprise a produit dans une annĂ©e 10 000 biens quâelle a vendu Ă 50 DH lâunitĂ©. En plus de sa production, elle a vendu 2000 biens stockĂ©s lâannĂ©e passĂ©e. TAF: 1- Quelle est la valeur de laproduction ? 2- Quelle est la valeur du chiffredâaffaires ?
8.
OFPPTDRIF,CDC â GC
Page 8 sur 102 Exemple 2 : Une entreprise dâautomobile, rĂ©alise les opĂ©rations suivantes : 1. Achat de matiĂšrepremiĂšre 2. Paiement de la facture dâeau etdâĂ©lectricitĂ© 3. Achat desordinateurs 4. Paiement dessalaires 5. PaiementdâimpĂŽt 6. Achat de pneus TAF : DĂ©terminez les consommations intermĂ©diaires CorrigĂ© CI : 1. Achat de MPCI 2. Paiement de la facture dâeau et dâĂ©lĂ©ctricitĂ©:CI 6. Achat de pneus: CI DĂ©penses: 3. Achat des ordinateurs:dĂ©penses 4. Paiement dessalaires 5. PaiementdâimpĂŽt
9.
OFPPTDRIF,CDC â GC
Page 9 sur 102 3. Lâapproche systĂ©mique de lâentreprise a. DĂ©finition de systĂšme i. Exemple introductif ii. RĂ©ponse 1- Le systĂšme est un ensemble dâĂ©lĂ©ments liĂ©s logiquement entre eux, qui, rĂ©unis, concourent Ă la rĂ©alisation dâun objectif commun. Exemples : systĂšme nerveux, digestif, solaire⊠2- Etablissement de lâofppt, entreprise, une administration 3-lâentreprise est un systĂšme qui combine des moyens humains et matĂ©riels en interaction dynamique pour rĂ©aliser un objectif :« le Profit » b. Les flux
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Page 10 sur 102 Par exemple, le systĂšme OFPPT a pour objectif dâassurer aux entreprises des laurĂ©ats compĂ©tents. Pour cela, chacune de ses composantes a un rĂŽle particulier en fonction de cet objectif : - Les administrations : ont pour rĂŽle de recruter les meilleurs formateurs - Les formateurs : ont pour rĂŽle de former des stagiaires compĂ©tents - Les stagiaires : ont pour but dâacquĂ©rir les compĂ©tences nĂ©cessaires c. Composantes dâun systĂšme : Un systĂšme est un ensemble dâĂ©lĂ©ments liĂ©s logiquement entre eux, qui, rĂ©unis, concurrent Ă la rĂ©alisation dâun objectif commun. Un systĂšme est composĂ© dâĂ©lĂ©ments en interaction il ne sâagit pas dâune simple juxtaposition dâĂ©lĂ©ments mais dâun ensemble organisĂ© de façon cohĂ©rente en fonction dâun but. d. Les caractĂ©ristiques du systĂšme lâentreprise âą Un systĂšme dirigĂ© : les dĂ©cisions sont organisĂ©es et hiĂ©rarchisĂ©es âą Un systĂšme ouvert : lâentreprise est en relation avec son environnement âą Un systĂšme finalisĂ© : lâentreprise poursuit des buts prĂ©cis et recherche du profit âą Un systĂšme hiĂ©rarchie : se dole de structures dâexĂ©cution, de direction et de contrĂŽle. âą Un systĂšme coordonnĂ© : sâorganise pour atteindre ses objectifs âą Un systĂšme vivant : qui naĂźt, se dĂ©veloppe et disparaĂźt
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Page 11 sur 102 EXERCICE 1 : Une organisation est un ensemble de moyens structurĂ©s constituant une unitĂ© de coordination ayant des frontiĂšres identifiables, fonctionnant en continue en vue dâatteindre un ensemble dâobjectifs partagĂ©s par les membres participants. Une organisation est donc essentiellement un cadre structurĂ© pour une action, ce qui permet de regrouper toutes les formes dâentreprises. (Robbins) a-TouteorganisationsecaractĂ©risepar: ï±Une divisionetunecoordinationdestĂącheset desactivitĂ©s, ï±Une formalisation des rĂšgles et desprocĂ©duresde fonctionnement, ï±UnehiĂ©rarchieetuncontrĂŽle, ï±Une stabilitĂ©relative. b- Lâentreprise doit se focaliser sur sa mission: ï±Evite de connaitre et travailler avec ses semblables, ï±Ne pas sâinfluencer par le marchĂ©, ï±Suivre les tendances du marchĂ©, c-Toute action dâune certaine importance nepeutsefairesansunminimumdâorganisation: ï± Les actions Ă exĂ©cutersontnombreuseset doivent ĂȘtre exĂ©cutĂ©es dans un certainordre, ï± Plusieurs individus (ou services) doivent collaborer pour rĂ©aliser une mĂȘme opĂ©ration, ï± Diviser le travail global en tĂąches plus Ă©lĂ©mentaires, ce qui implique de spĂ©cifier les tĂąches et de spĂ©cialiser les moyens employĂ©s,
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Page 12 sur 102 ï± Coordonner les tĂąches ainsi divisĂ©es pour que lâaction globale souhaitĂ©e se rĂ©alise, ce qui implique de donner une finalitĂ© commune Ă lâemploi des moyens
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Page 13 sur 102 II. Le Concept du management 1. Management et organisation Ce sont deuxnotions Ă©troitement associĂ©es, en pratique et en thĂ©orie. -De la qualitĂ© du management vont dĂ©pendre le degrĂ© de rĂ©alisation des objectifs de lâorganisation et sa performance. -Il est donc essentiel de dĂ©finir lâespace organisationnel avant dâĂ©tudier le concept de management. 2. DĂ©finition du management a. Illustration KNOWLE DGE Manage ment PROJEC T Manage ment OPERATI ONS Manage ment QUALITY Manage ment POLITIC AL Manage ment TEAM Manage ment PUBLIC Manage ment CHANGE Manage ment CRISIS Manage ment HR Manage ment MARKET ING Manage ment STRATE GIC Manage ment FINANCI AL Manage ment INVES TMEN T Manag ement ENTREPRENE URIAL Management Management ?? Dans cette vidĂ©o, nous dĂ©couvrons la diffĂ©rence entre les diffĂ©rents niveaux du management Ă savoir : le management opĂ©rationnel et stratĂ©gique.
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Page 14 sur 102 Ensemble de techniques de gestion dâentreprise, qui, mises en Ćuvre, vont tenter de conduire lâentreprise Ă atteindre un objectif commun. 3. Les Ă©tapes du management COHERENCE entre Les FinalitĂ©s Les Objectifs La Coordination LâOrganisation Dans cette vidĂ©o, nous allons prĂ©senter une synthĂšse Ă propos du management.
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Page 15 sur 102 4. Les niveaux du management ï MANAGEMENT STRATEGIQUE : dĂ©finit les orientations et les objectifs de lâentreprise ï MANAGEMENT TACTIQUE : permet la mise en Ćuvre des dĂ©cisions stratĂ©giques ï MANAGEMENT OPERATIONNEL : concerne lâactivitĂ© quotidienne de lâentreprise Ce management repose sur une double dĂ©marche : - Une analyse des ressources et des compĂ©tences de lâentreprise permettant de dĂ©gager ses forces et faiblesses. - Une analyse de lâenvironnement de lâentreprise pour dĂ©celer les opportunitĂ©s a saisir et les menaces Ă Ă©viter. 5. Le manager a. la dĂ©finition du manager - Le manager est un T-man : un homme en forme de T. Il a des compĂ©tences, un grand intĂ©rĂȘt pour toutes les disciplines et une rĂ©elle ouverture dâesprit (dâaprĂšs Peter Drucker b. Mission du manager -Faire preuve de ses capacitĂ©s et de ses compĂ©tences - Etre reconnu par lâĂ©quipe - Utiliser les outils adĂ©quats. Finaliser âą DĂ©finir les finalitĂ©s, fixer les objectifs, prĂ©ciser les stratĂ©gies, etc⊠Organiser âą DĂ©finir des structures, des mĂ©canismes de coordination, des procĂ©dures, un organigramme, etc⊠Animer âą Mobiliser les ressources, orienter lâaction collective vers les objectifs fixĂ©s, gĂ©rer les ressources humaines, etc⊠ContrĂŽler âą Les rĂ©sultats, vĂ©rifier la cohĂ©rence entre finalitĂ©s et objectifs, prendre des mesures correctives, etcâŠ
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Page 16 sur 102 - Remplir les missions inhérentes à son rÎle :
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Page 17 sur 102 Quiz (https://quizizz.com/join?gc=704067 Soit utilisez ce lien sur votre tĂ©lĂ©phone ou sur votre ordinateur pour accĂ©der au quizziz) OU Recopiez sur votre cahier et mettez une croix dans la case correspondante Ă la bonne rĂ©ponse : 1- Lâentreprise a des relations avec des partenaires. Elle est qualifiĂ©e de : SystĂšme autonome ï± SystĂšme ouvert ï± SystĂšme finalisĂ© ï± SystĂšme organisĂ© 2- Une entreprise ne peut pas vivre en autarcie : ï± Vrai ï± Faux 3- Lâentreprise est : ï± Une personne morale ï± Une personne physique ï± Un agent Ă©conomique ï± Un ĂȘtre Ă©conomique ï± Un centre de dĂ©cisions ï± Un lieu dâĂ©panouissement humain
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Page 18 sur 102 ï± Un centre de consommation 4- Parmi les rĂ©ponses suivantes, lesquelles sont fausses : ï± Lâentreprise est un agent Ă©conomique dans la fonction principale et la production des biens et services. ï± Lâentreprise est un agent Ă©conomique qui contribue Ă la rĂ©partition des richesses dans la sociĂ©tĂ©. ï± Lâentreprise est un signe de richesse personnelle ï± Lâentreprise est un lieu de confrontation sociale ï± Lâentreprise rĂ©ussit uniquement grĂące Ă la compĂ©tence et aux dynamismes de son patron 5- Comment dĂ©finir lâentreprise ? ï± Lâentreprise est un organe Ă©conomique et politique crĂ©ateur de richesses. ï± Lâentreprise produit des biens et services en combinant du travail et des capitaux ï± Lâentreprise produit des services Ă destination des mĂ©nages 6- Plus une organisation est ĂągĂ©e et grande, plus elle a un comportement formalisĂ© : ï± Vrai ï± Faux 7- Cocher lâintrus parmi les niveaux de management suivants : ï± Management opĂ©rationnel ï± Management durable ï± Management stratĂ©gique
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Page 19 sur 102 8- Il existe une seule façon de gĂ©rer les hommes : ï± Vrai ï± Faux 9- Parmi les produits suivants, lesquels sont des produits d'Ă©quipement ? ï± Un ordinateur ï± Le sucre ï± Un camion
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Page 20 sur 102 Chapitre 2: FinalitĂ© de lâentreprise Les finalitĂ©s ou missions de lâentreprise sont les raisons pour lesquelles a eu lieu sa crĂ©ation. Il sâagit de rĂ©pondre aux questions : « Pourquoi avons-nous crĂ©Ă© lâentreprise ? » ; « Que voulons-nous devenir ? » III. FinalitĂ©s Ă©conomiques Elles concernent lâentreprise ou lâĂ©conomie du pays, telles que : - Le profit - Produire et distribuer des biens etservices - Lacroissance - La pĂ©rennitĂ© (survie delâentreprise) - PrĂ©servation dupatrimoine IV. FinalitĂ©s humaines Elles concernent les personnes travaillant dans lâentreprise a) Les crĂ©ateurs ou dirigeants : renommĂ©e, prestige, accomplissementpersonnel⊠b) Le personnel : - CrĂ©ation de nouveaux emplois - Reconversion professionnelle - Limiter les licenciements - Participer Ă la formation continue - Participer Ă la formation professionnelle - InsĂ©rer des jeunes diplĂŽmes V. FinalitĂ©s sociĂ©tales Ă©cologie Elles concernent la sociĂ©tĂ© (la population extĂ©rieure Ă lâentreprise) : - Services Ă la sociĂ©tĂ© : Transport ; formation ;tĂ©lĂ©communications⊠- IndĂ©pendance nationale : Parfois, lâEtat crĂ©e une entreprise publique (contrĂŽlĂ©e par elle Ă 100%) pour quâelle ne Vision stratĂ©gique Buts et objĂ©ctifs FinalitĂ©
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Page 21 sur 102 soit plus dĂ©pendante dâautres pays. - Respect de lâenvironnement Ă©cologique par le traitement des dĂ©chets - Cette vidĂ©o reprĂ©sente une synthĂšse des finalitĂ©s de lâentreprise
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Page 22 sur 102 Quiz https://quizizz.com/admin/quiz/613f67725abbb4001f87e0bf/startV4 https://quizizz.com/admin/quiz/613f5ef0344447001dd13af5 Utilisez ce lien sur votre tĂ©lĂ©phone ou sur votre ordinateur pour accĂ©der au site quizziz OU Recopiez sur votre cahier et mettez une croix dans la case correspondante Ă la bonne rĂ©ponse : 1- Lâentreprise Ă cinq grandes finalitĂ©s : ï± Vrai ï± Faux 2- Quelles sont les principaux objectifs Ă©conomiques de lâentreprise ? ï± Augmenter la rentabilitĂ© ï± Agrandir les parts de marchĂ© ï± RĂ©aliser le profit ï± Assurer lâĂ©panouissement humain ï± Permettre de rĂ©guler les activitĂ©s non polluantes 3- Quelles sont les rĂŽles Ă©conomiques de lâentreprise ? ï± Câest une unitĂ© de production ï± Câest un lieu dâĂ©panouissement et de frustration ï± Câest une unitĂ© de rĂ©partition ï± Câest une unitĂ© 4- Lâaugmentation des salaires est une condition suffisante pour augmenter le rendement des salariĂ©s :
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Page 23 sur 102 ï± Vrai ï± Faux 5- Lâentreprise est comme un jour dans une salle de casino, ne cherchant que le gain maximal : ï± Vrai ï± Faux
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Page 24 sur 102 Chapitre 3: Classification des entreprises a. Exemple introductif Solution 1- Le nom de la sociĂ©tĂ© : Bassoli 2- La forme juridique : SARL 3- Le nombre dâassociĂ© : 2 (Marc et nicolas) 4- Le secteur : secondaire, lâactivitĂ© :BTP I. Classification selon la nature Ă©conomique Elle peut se faire selon 3 aspects : le secteur dâactivitĂ© ; le type dâopĂ©rations accomplies et la branche dâactivitĂ©. 1. Classification par secteur dâactivitĂ© (sectorielle) On distingue 3 secteurs (activitĂ©s principales) : 1) Secteur primaire: regroupe toutes les entreprises utilisant Ă titre principal le facteur naturel, câest-Ă -dire, tout ce quâon trouve dans la nature et quâon peut le vendre tel quâil est: 1)
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Page 25 sur 102 - Agriculture âLĂ©gumes, fruits, cĂ©rĂ©ales⊠- PĂȘche âPoissons, fruits demer⊠- Elevage âLapins,vaches⊠- Mines âmatiĂšres brutes (charbon, fer,cuivreâŠ) b. Secteur secondaire : regroupe toutes les entreprises ayant comme activitĂ© latransformationde matiĂšres premiĂšres en produits finis (Industries) c. Secteur tertiaire : regroupe toutes les entreprises qui: -Vendent des biens sans transformation (achetĂ©s du fabricant et vendus sans transformation), on les appelle : entreprisescommerciales. - Vendent des services, on les appelle : entreprises de prestation deservices.
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Page 26 sur 102 2. Classification selon le type dâopĂ©rations accomplies Chaque secteur (activitĂ© principale) est constituĂ© par un ensemble dâopĂ©rations (entreprises) : - Secteur primaire: Entreprises agricoles :oĂč le facteur naturel est prĂ©dominant et qui sont influencĂ©es par les variations climatiques (pluie, sĂ©cheresse, tempĂȘtes, soleilâŠ) - Secteur secondaire: Entreprises industrielles :qui font de la transformation des matiĂšres premiĂšres en produitsfinis. - Secteur tertiaire: Entreprises commerciales : qui vendent des biens sans transformation, elles se divisent en: ï· Grossistes : qui achĂštent en grande quantitĂ© directement chez le fabricant et vendent en grande quantitĂ© auxrevendeurs. ï· Semi-grossistes : achĂštent du grossiste et vendent auxdĂ©taillants. ï· DĂ©taillants : vendent directement au consommateur final, ils peuvent acheter soit du semi-grossiste, soit du grossiste ou du fabricantlui-mĂȘme. Cette vidĂ©o reprĂ©sente une explication de la Classification des entreprises par secteur dâactivitĂ©
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Page 27 sur 102 Parfois, le grossiste peut vendre directement au consommateur final sans passer par les semi-grossistes ou dĂ©taillants Entreprises de prestation de services : fournissent un travail sans fabriquer dâobjets, soit pour le vendre Ă : - Dâautres entreprises : services de production (transport du personnel, Ă©tudes,publicitĂ©âŠ) - Aux individus : services de consommation (transport commun,formationâŠ) Entreprises financiĂšres :collectent des ressources monĂ©taires auprĂšs des personnes Ă orte capacitĂ© de financement et les distribuent aux personnes ayant un besoin de financement.
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Page 28 sur 102 3. Classification selon la branche dâactivitĂ© Contrairement au secteur qui regroupe des activitĂ©s variĂ©es, la branche ne regroupe que les entreprises fabriquant la mĂȘme catĂ©gorie de biens. Puisque les entreprises dâune mĂȘme branche dâactivitĂ© produisent le mĂȘme bien ou service, elles : - Utilisent les mĂȘmes matiĂšres premiĂšres et mĂȘmes techniques deproduction - Ont des intĂ©rĂȘts Ă©conomiques communs qui vont les pousser parfois Ă sâentraider et collaborer ensemble (crĂ©ation de lobby, centre de recherchecommunâŠ) RĂ©capitulatif
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Page 29 sur 102 II. Classification selon la taille (dimensionnelle) 1. Effectif du personnel employĂ© - Petite entreprise : 1 Ă 10personnes - Moyenne entreprise : De 10 Ă 500personnes - Grande entreprise : plus de 500personnes Lâimportance selon la taille dĂ©pend surtout de lâactivitĂ©. 2. Chiffre dâaffaires Il permet dâavoir une idĂ©e sur le volume des transactions de lâentreprise avec ses clients. Parfois, il peut nous induire en erreur, supposant quâune entreprise rĂ©alise pendant 5 annĂ©es consĂ©cutives un chiffre dâaffaires annuel de 1 millions de DH, on pensera quâelle est une grande entreprise, toutefois, durant les 5 annĂ©es, elle nâarrive pas Ă avoir un bĂ©nĂ©fice 3. Valeur ajoutĂ©e Pour rĂ©aliser leurs productions, les entreprises consomment des biens et des services achetĂ©s Ă lâextĂ©rieur (consommations intermĂ©diaires), câest- Ă -dire achetĂ©s Ă dâautres entreprises (fournisseurs). Et donc, la valeur ajoutĂ©e, câest ce que lâentreprise a produit (Production) dĂ©duction faite de ce quâelle a achetĂ© de lâextĂ©rieur (consommations intermĂ©diaires) Donc la VA est la richesse crĂ©Ă©e par lâentreprise La valeur ajoutĂ©e sera rĂ©partie entre les diffĂ©rents facteurs de production qui ont participĂ© Ă sa rĂ©alisation, comme suit : Valeur AjoutĂ©e = Production â Consommations intermĂ©diaires
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Page 30 sur 102 III. Classification juridique (selon la loi ) On distingue : 1. Entreprises du secteur public OĂč lâĂtat est prĂ©sent dans le capital : a.Entreprise publique : appartient en totalitĂ© Ă lâĂtat (100% ducapital) b. Entreprise semi-publique: appartient Ă lâĂtat et Ă des personnes privĂ©es qui participent au financement (capital) et Ă la gestion, mais elle est contrĂŽlĂ©e par lâĂtat, puisquâil dĂ©tient plus de 51% ducapital. Cette vidĂ©o reprĂ©sente la signification des organisations publiques et leurs caractĂ©ristiques.
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Page 31 sur 102 2. EntreprisesprivĂ©es OĂč le capital est dĂ©tenu Ă 100% par des personnes privĂ©es. a.Entreprise individuelle: appartient en totalitĂ© Ă une seule personne qui rĂ©alise son activitĂ© en son nom propre, et par consĂ©quent, il risque mĂȘme ses biens personnels, si son activitĂ© ne lui activitĂ© ne lui permet pas de rembourser ses dettes. b.Entreprise sociĂ©taire (sociĂ©tĂ©) (voir dĂ©tail en annexe): crĂ©Ă©e suite Ă un contrat entre 1 personne ou plus, qui rĂ©aliseront leur activitĂ©, non pas en leurs propres noms, mais en nom de la nouvelle personne juridique quâils vont crĂ©er (la sociĂ©tĂ©), et qui aura aussi un nomjuridique. c. CoopĂ©rative: rĂ©union de personnes dĂ©sirant mettre en commun leurs compĂ©tences et ressources poursatisfaireleurbesoinsspĂ©cifiques(survie:mangeretboire;logementâŠ)s anschercherleprofit. Toutefois, certaines coopĂ©ratives peuvent avoir comme but, la rĂ©alisation de profits. Exemple dâapplication : Exemple : M. Ahmed est un Ă©picier, il a empruntĂ© 100.000 DH de la banque pour dĂ©velopper son activitĂ©. Malheureusement, son activitĂ© a connu une grande crise et aprĂšs 5 ans, il nâarrive pas Ă rembourser sa dette. La banque dĂ©cide de se faire rembourser en vendant son Ă©picerie qui vaut 70.000 DH. Ce montant Ă©tant infĂ©rieur aux 100.000 DH quâelle a donnĂ© Ă M. Ahmed, elle a dĂ©cidĂ© de saisir sa voiture personnelle qui vaut 30.000 DH.
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Page 32 sur 102 Lâentreprise « ASMAA production » est une S.A de capital 1 000 000 DH qui fabrique des articles en cuir. Elle produit de grandes familles de produits : les chaussures et les sacs. Le directeur gĂ©nĂ©ral affecte deux responsables pour chaque type de produit, appelĂ©s chef de produit. Pour chacun de ces chefs de produit, il y a un service technique qui emploie 500 personnes, un service commercial : 80 personnes, un service financier : 10 personnes, un service administratif : 10 personnes. Pour cette annĂ©e, cette entreprise a vendu 15 000 000 DH pour les chaussures et 12 000 000 DH pour les Sacs. Travail Ă faire : 1- Il sâagit de quel type dâentreprise, selon les critĂšres : juridique, dimensionnel, sectoriel. 2- Quels sont les critĂšres de base sur lesquels avez-vous appuyĂ© votre rĂ©ponse SynthĂšse
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Page 33 sur 102 Quiz https://quizizz.com/admin/quiz/613f835e8b057e001d9374b3/startV4 Utilisez ce lien sur votre tĂ©lĂ©phone ou sur votre ordinateur pour accĂ©der au site quizziz OU Recopiez sur votre cahier et mettez une croix dans la case correspondante Ă la bonne rĂ©ponse : 1- Une entreprise dont le capital appartient Ă la fois Ă lâEtat ou privĂ© est une entreprise : ï± Publique ï± PrivĂ©e ï± Semi-publique 2- Le secteur quaternaire regroupe : ï± Des entreprises agricoles ï± Des entreprises industrielles ï± Des entreprises commerciales ï± Des entreprises opĂ©rant dans le domaine des NTIC 3- La sociĂ©tĂ© anonyme appartient aux : ï± SociĂ©tĂ©s de capitaux ï± SociĂ©tĂ©s de personnes 4- Les services offerts gratuitement par les administrations publiques sont appelĂ©s des services marchands : ï± Vrai
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Page 34 sur 102 ï± Faux 5- Une branche dâactivitĂ© appartient toujours Ă un secteur dâactivitĂ© : ï± Vrai ï± Faux 6- Le secteur tertiaire regroupe les entreprises qui transforment les matiĂšres en produits finis : ï± Vrai ï± Faux 7- Selon leur forme juridique, comment peuvent ĂȘtre classĂ©es les entreprises ? ï± SociĂ©tĂ©s de personnes ï± SociĂ©tĂ©s de capitaux ï± SociĂ©tĂ©s de mixage ï± SociĂ©tĂ©s de coopĂ©ration ï± SociĂ©tĂ©s de personnelles 8- Les critĂšres de classification dâune entreprise sont : ï± Le secteur auquel elle appartient ï± Le chiffre dâaffaires rĂ©alisĂ© ï± Le nombre de salariĂ© ï± Le nombre de filiales ï± La qualitĂ© des actionnaires
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Page 35 sur 102 Chapitre 4: Fonctions managĂ©riales de lâentreprise Introduction Afin dâatteindre les objectifs fixĂ©s, dâassurer sa survie, et sa croissance, de sâadopter Ă lâenvironnement et aux changements qui peuvent lâaffecter, le systĂšme entreprise doit agencer, disposer et coordonner les Ă©lĂ©ments dont il dispose de la maniĂšre la plus rationnelle possible. RĂ©partition des tĂąches par grandes fonctions : LâidĂ©e dâentreprendre engendre lâidĂ©e dâorganiser dont son premier objectif est lâidentification des diffĂ©rentes tĂąches, des diffĂ©rentes opĂ©rations Ă accomplir. Le regroupement de ces tĂąches et de ces opĂ©rations en unitĂ©s de travail et par activitĂ©s visant la rĂ©alisation dâun but commun est Ă la base de la naissance de fonctions ïŒ Lâidentification des tĂąches : Câest Ă partir de la naissance de lâidĂ©e dâentreprendre liĂ©e au produit Ă rĂ©aliser ou au service Ă rendre que le problĂšme de lâidentification des diffĂ©rentes tĂąches et des personnes qui vont les accomplir devient prĂ©sent. Cette identification des tĂąches passe par : - Une analyse minutieuse de diffĂ©rentes Ă©tapes nĂ©cessaires Ă la rĂ©alisation de la production. - Un premier regroupement des tĂąches Ă©lĂ©mentaires en tĂąches plus complexes.
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Page 36 sur 102 - Un rassemblement des tĂąches complexes en activitĂ©s (acheter, vendre, produireâŠ) donnant lieu Ă la naissance de poste de responsabilitĂ© pilotĂ© et appelĂ© service. ïŒ Les grandes fonctions dans lâentreprise : En rĂ©alitĂ©, la mise en Ă©vidence des fonctions dĂ©pend, dans l'entreprise, de l'importance qui est donnĂ©e Ă chacune d'elles. Cette modulation de leur importance aboutit Ă des structures adaptĂ©es Ă l'Ă©volution des techniques de production et de distribution d'une part, ainsi qu'Ă celle de l'Ă©volution des conditions de travail d'autre part. Certaines fonctions ont un retentissement sur toutes les autres (Ex. les 3 fonctions de base), d'autres ont un horizon plus limitĂ©, mais toutes doivent pouvoir ĂȘtre exercĂ©es, soit par une personne, soit par un service plus ou moins Ă©toffĂ© (service fonctionnel). Il ne faut pas confondre la fonction Ă exercer et l'organe qui l'exerce. Fayol (1841-1925) dĂ©finit 6 fonctions pour le fonctionnement d'une Entreprise : o Administrative o FinanciĂšre o Comptable o Commerciale o Technique o De sĂ©curitĂ© et sociale
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Page 37 sur 102 I. Fonction administrative ou du management Dâapres H.Fayol, elle se rĂ©sume en : prĂ©voir, organiser, commander, Coordonner, contrĂŽler. La fonction management n'est, ni un privilĂšge exclusif, ni une charge personnelle des Dirigeants ; elle se rĂ©partit, comme les autres fonctions, entre les divers niveaux du corps Social. Ses structures reflĂštent le degrĂ© de centralisation ou de dĂ©centralisation de l'Entreprise, parfois mĂȘme, de nos jours, le degrĂ© d'autonomie de certains groupes. 1. Missions : - Dimension Ă©conomique : âą Formuler ce que veut lâentreprise : les objectifs. âą Comprendre ce quâest lâentreprise : points forts/ points faibles. âą ApprĂ©hender lâenvironnement : menaces / opportunitĂ©s. âą Formuler ce que fera lâentreprise : stratĂ©gie et programmes dâaction. - Dimension humaine âąQuels sont les acteurs en prĂ©sence : partenaires salariĂ©s. âąQue veulent les acteurs : coopĂ©ration ou conflit. âąQue faire avec ou contre les acteurs. - Dimension organisationnelle âąType et forme de structures 2. TĂąches de la fonction management: ïŒ Dâinformation : recueillir en permanence lâinformation propre Ă lâentreprise ou de son
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Page 38 sur 102 Environnement ; ïŒ Dâanalyse : comprĂ©hension des problĂšmes et de leurs causes ; ïŒ De choix des objectifs : processus de dĂ©cision, de hiĂ©rarchisation des objectifs, les quantifier, et les faire connaĂźtre ; ïŒ De formulation des politiques et des stratĂ©gies : dĂ©finir les lignes de conduite, prĂ©voir les RĂ©sultats attendus ; ïŒ Dâorganisation : consistent Ă planifier, et prĂ©ciser comment (moyens, dĂ©lĂ©gation, structures, ProcĂ©dures et mĂ©thodes) ; ïŒ Dâanimation et de motivation des hommes : informer, communiquer, mobiliser les Ă©nergies et les compĂ©tences dans une mĂȘme direction, celle des objectifs ; ïŒ De contrĂŽle : mesurer les rĂ©sultats obtenus, les comparer aux objectifs, analyser les Ă©carts, Identifier les causes, corriger. 3. Le management des ressources humaines Câest un ensemble de connaissances, de principes et de thĂ©ories qui expliquent la dynamique delâutilisation de la main-dâĆuvre. Câest un ensemble de pratiques et dâactivitĂ©s exercĂ©es au sein dâune organisation en vue dâavoir une main-dâĆuvre performante, stable et satisfaite. Les thĂ©ories sont Ă©laborĂ©es sur la base de lâobservation des pratiques opĂ©rationnelles en milieu de travail. DâaprĂšs Mayo (1927-1934), Usines Hawthorne de Western Electric, Maslow, Mc Gregor, Herzberg, Ces thĂ©ories reposent sur : ïŒ Reconnaissance des besoins des employĂ©s :SĂ©curitĂ©, motivation, satisfaction, Ă©quitĂ©, etc. ïŒ Valorisation des pratiques de gestion plus respectueuses des personnes :Leadership, communication et reconnaissance, participation et implication des employĂ©s. Les acteurs de la GRH sont : Dirigeants, Cadres hiĂ©rarchiques, Professionnels en RH, EmployĂ©s, Syndicats, Gouvernements.
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Page 39 sur 102 Service direction - Prendre des dĂ©cisions - Coordonner les actions des diffĂ©rents services - Assumer la responsabilitĂ© des dĂ©cisions prises Service secrĂ©tariat - Saisir, gĂ©rer et faire circuler lâinformation Service comptable - Enregistrer les opĂ©rations et dĂ©gager pĂ©riodiquement un bilan Service financier -RĂ©unir les ressources nĂ©cessaires au fonctionnement de lâentresprise Service social - veiller Ă lâamĂ©lioration des conditions de travail etau respect des norm sĂ©curitĂ© tant sur lespersonnes que sur les biens II. Fonction commerciale et Marketing : Elle est l'Ă©lĂ©ment moteur de l'activitĂ© de l'entreprise, Ă la base de toutes les prĂ©visions. Beaucoup trop d'entreprises savent trĂšs bien concevoir et produire, mais ne savent pas encore vendre leurs produits de qualitĂ©. 3. La Fonction Mercatique (Marketing) ⣠DĂ©finition Le marketing semble indispensable au succĂšs de toute entreprise, il sâintĂ©resse Ă satisfaire les consommateurs par lâoffre dâun produit ou service adĂ©quat avec leurs besoins et attentes, tout en tenant compte du bĂ©nĂ©fice de lâentreprise, et de lâoffre de la concurrence. ⣠DĂ©marche : Pour satisfaire les consommateurs et gĂ©nĂ©rer un bĂ©nĂ©fice le marketing intervient en plusieurs phases : âą Avant lâachat (analyseâŠ) âą Durant lâachat (force de vente, distribution...) âą AprĂšs lâachat (service aprĂšs-vente, actions de fidĂ©lisation âŠ.) o Phase dâanalyse (avant) âą Diagnostic interne âą Diagnostic externe âą Le marchĂ©
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Page 40 sur 102 âą Le comportement du consommateur âą La concurrence âą La distribution MalgrĂ© lâinconscience des consommateurs de lâeffort quâaccorde le marketing Ă cette phase de recherche, cette derniĂšre reste la base de tout objectif ou stratĂ©gie choisis par lâentreprise. ⣠Fixation des objectifs Le marketing a une forte relation avec le dĂ©partement financier de lâentreprise (CA, volume de ventes et part de marchĂ©âŠ) Le marketing fait toujours attention Ă la cible ainsi quâaux concurrents Ă travers : âą Segmentation du marchĂ© âą Choix dâune cible âą Choix dâun positionnement. ⣠Choix stratĂ©giques Selon la cible et les objectifs marketing, lâentreprise choisit sa stratĂ©gie : âą Diversification produit âą Diversification marchĂ© âą Diversification pure et simple âą Concentration ⣠Plan dâaction Le mix marketing doit ĂȘtre cohĂ©rent avec les objectifs, la stratĂ©gie ainsi quâĂ la cible visĂ©e. ⣠ContrĂŽle Le contrĂŽle dâefficacitĂ© des stratĂ©gies adoptĂ©es ainsi que du plan marketing peut intervenir pour lâĂ©volution de lâentreprise en termes de part de marchĂ© et de son portefeuille client. ⣠Conclusion Pour que le marketing gĂ©nĂšre beaucoup de succĂšs (atteinte des objectifs), lâentreprise doit consacrer un budget important, qui rembourse la communication, les promotions, lesrecherches âŠdont on doute leur efficacitĂ© immĂ©diate, puisque le marketing nâest pas une science exacte
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Page 41 sur 102 4. La Fonction Commerciale ⣠DĂ©finition Juridiquement, la vente est le transfert de propriĂ©tĂ© dâune personne (physique ou morale) Ă une autre, avec une contrepartie pĂ©cuniaire. La vente est une nĂ©gociation (les intĂ©rĂȘts ne sont en effet ni totalement conciliables, ni totalement inconciliables) qui met en jeu une relation (câest la part de lâaffectif) mĂ©diatisĂ©e par un objet (câest la part des lois du marchĂ© et des techniques qui sây rapportent) rĂ©pondant Ă des attentes ou Ă des besoins de personnes appelĂ©es clients actuels ou potentiels. La profession du vendeur peut ĂȘtre exaltante ou dĂ©primante, tout dĂ©pend de lâattitude du vendeur et de sa capacitĂ© Ă assumer le succĂšs ou la dĂ©ception. ⣠Organisation du travail de la force de vente (Ăquipe commerciale interne et externe) Elle peut ĂȘtre rĂ©sumĂ©e dans le schĂ©ma suivant
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Page 42 sur 102 ⣠Organisation des tournĂ©es commerciales La dĂ©signation des secteurs et des tournĂ©es doit tenir compte des critĂšres suivants : âą Les types de clientĂšle (particuliers, entreprises); âą LecoĂ»t ; âą Letemps ; âą Le nombre de clients par rapport aux frĂ©quences des visites (ex. client Ă visiter une fois par semaine, par mois...); âą La concentration gĂ©ographique de dĂ©placement (ex. zones montagneuses,); âą Le domicile du reprĂ©sentant ; âą Le type de produit ; âą Les qualitĂ©s et exigences des vendeurs (rapiditĂ© et efficacitĂ©); ⣠Le profil du bon vendeur Il doit maĂźtriser 10 rĂšgles fondamentales : 1. ConnaĂźtre le produit 2. ConnaĂźtre le prospect 3. Savoir ĂȘtre mĂ©thodique 4. Savoir rĂ©ussir le premier contact 5. Ătre acceptĂ©e comme personne 6. CrĂ©er le besoin 7. Savoir traiter les objections 8. Savoir maĂźtriser lâargumentaire 9. Savoir conclure la vente 10. Savoir conserver un client en sachant gĂ©rer une rĂ©clamation.
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Page 43 sur 102 III. Fonction comptable et financiĂšre 1. La Fonction financiĂšre Il faut des capitaux gĂ©rĂ©s avec compĂ©tence pour faire vivre une entreprise et, parmi ces Capitaux, des disponibilitĂ©s suffisantes ou du crĂ©dit. L'autofinancement consiste Ă Financer l'entreprise par prĂ©lĂšvement sur ses propres bĂ©nĂ©fices pour permettre son DĂ©veloppement. ⣠Missions : GĂ©rer les ressources et les moyens financiers nĂ©cessaires Ă lâactivitĂ© âą Tenue des comptabilitĂ©s âą Suivi des encaissements et dĂ©caissements âą Gestion des concours financiers âą Placement des ressources dĂ©gagĂ©es Fournir lâinformation financiĂšre aux dĂ©cideurs Remplir les obligations lĂ©gales et fiscales ⣠Objectifs : PossĂ©der une information comptable et financiĂšre fiable et ponctuelle âą Obtenir les meilleures conditions financiĂšres âą RĂ©duire les frais administratifs de gestion ⣠Obligations :
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Page 44 sur 102 âą Respecter lâĂ©quilibre entre rentabilitĂ© et liquiditĂ©, pour maĂźtriser le dĂ©veloppement de Lâentreprise
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Page 45 sur 102 2. La Fonction comptable Elle permet de voir Ă tout instant comment sont utilisĂ©s les capitaux par la comptabilitĂ© GĂ©nĂ©rale qui saisit les mouvements entre l'Entreprise et les tiers : âą Actionnaires, associĂ©s, prĂȘteurs. âą Fournisseurs de moyens et de matiĂšres, fournisseurs de services. âą SalariĂ©s. âą Clients...etc. Et par la comptabilitĂ© analytique d'exploitation ou la comptabilitĂ© industrielle qui ne traite que des mouvements internes et les Ă©claire ; elle s'intĂ©resse donc aux coĂ»ts, aux prix de Revient. Les donnĂ©es utiles pour la comptabilitĂ©
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Page 47 sur 102 IV. Fonction Achat et Logistique C'est l'ensemble des opĂ©rations qui permettent de mettre Ă la disposition d'un utilisateur un bien ou un service non disponible dans l'entreprise correspondant Ă un besoin dĂ©fini en quantitĂ© et en qualitĂ© dans un temps dĂ©terminĂ© Ă un coĂ»t minimum. Assurer la continuitĂ© et la fiabilitĂ© des flux de matiĂšres premiĂšres, produits finis ou semi finis, depuis la conception d'un produit jusqu'Ă sa rĂ©ception par le client. Le service achats a deux objectifs : 1. Lâachat L'acheteur est animateur, gestionnaire et nĂ©gociateur. Il Ă©tablit et applique la politique d'achat en respectant les impĂ©ratifs de qualitĂ©, coĂ»ts, dĂ©lais et service. Il prospecte des fournisseurs potentiels et assure une veille sur les nouveaux produits. Enfin, il joue le rĂŽle d'interface entre les fournisseurs et les services internes utilisateurs 2. Lâapprovisionnement Les objectifs sont de : âą Rechercher une qualitĂ© adaptĂ©e au service que la clientĂšle attend du produit fabriquĂ© : c'est l'analyse de la valeur. Lâanalyse de la valeur conduit Ă analyser un produit dans une optique fonctionnelle, en Ă©tudiant les fonctions qu'assurent ce produit. L'objectif est de produire de façon optimale, les fonctions essentielles qu'il doit remplir et elles seules. Il faut Ă©liminer les fonctions gadgets, et garantir un niveau de qualitĂ© minimale pour respecter un coĂ»t minimal. âą Obtenir la qualitĂ© optimale. Il faut Ă©viter d'acheter de la qualitĂ© maximale. Il faut rĂ©aliser la meilleure livraison prix/qualitĂ©/dĂ©lai de livraison. D'aprĂšs cela, on dĂ©termine les services et la quantitĂ©. âą Contribuer Ă amĂ©liorer la rentabilitĂ© de l'entreprise en agissant sur les coĂ»ts, et en s'efforçant de rĂ©duire les coĂ»ts d'achat, et en amĂ©liorant la gestion des fonds.
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Page 48 sur 102 âą Transmettre aux autres services de l'entreprise des informations sur le marchĂ© amont. ⣠DĂ©termination des besoins et Cahier des charges Les besoins non rĂ©pĂ©titifs sont les besoins de biens qui se produisent une fois et ne se rĂ©pĂštent pas; (exemple : les biens d'Ă©quipement). Les besoins rĂ©pĂ©titifs qui se rĂ©pĂštent (exemple : les matiĂšres premiĂšres, ou composants). Un cahier des charges va prĂ©ciser toutes les caractĂ©ristiques d'un besoin. Il faut dĂ©finir ensuite les quantitĂ©s, discuter les pĂ©riodes de livraison. L'approvisionnement, pour les besoins rĂ©pĂ©titifs, fait appel Ă des techniques d'optimisation de la gestion d'approvisionnement. ⣠La provocation des offres L'appel d'offre est une demande de prix, une demande de facture pro forma. La demande de prix comporte : ïŒ Un descriptif du produit. ïŒ Les dĂ©lais de livraisons souhaitĂ©s ïŒ Le volume global sur pĂ©riodicitĂ©. ïŒ Les lieux de production Ă livrer. ïŒ Le cas Ă©chĂ©ant, une fourchette de prix est Ă dĂ©conseiller. ïŒ L'appel d'offre s'adresse Ă un nombre restreint de fournisseurs (dans la presse spĂ©cialisĂ©e au niveau national, voire au niveau international). ⣠La synthĂšse des informations : le tableau des comparaisons Il doit y avoir : âą Les caractĂ©ristiques du produit. âą Les conditions de prix. âą Les dĂ©lais et conditions de livraisons. âą Les services annexes Ă la vente. âą Les dĂ©lais et les conditions de paiement. âą Les dĂ©tails trĂšs techniques sur la qualitĂ©. ⣠Le choix du fournisseur a - Analyse du tableau comparatif : On ne doit pas hĂ©siter Ă faire un systĂšme de notation. On ne doit pas regarder que le prix, et comparer les produits avec les autres Ă©lĂ©ments par rapport aux caractĂ©ristiques. b - Recours Ă des formes modernes de nĂ©gociation: (Analyse de la valeur)
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Page 49 sur 102 Remarque : Le choix se fera entre un ou plusieurs fournisseurs. Mais le choix dâun seul fournisseur a pour a pour avantage le partenariat; mais un inconvĂ©nient, la dĂ©pendance ⣠Lâacte dâachat a â Lâimportance de la commande : C'est un vĂ©ritable contrat. il faut prĂ©voir des clauses suspensives. Il faut des qualitĂ©s de nĂ©gociation. Il y a des aspects juridiques importants. La commande est la fin de l'approvisionnement, et le dĂ©but du processus de production. b â ParticularitĂ© de la commande : Elle doit ĂȘtre dĂ©clarĂ©e par Ă©crit. Elle doit reprendre tous les Ă©lĂ©ments de la demande de prix. Elle doit ĂȘtre diffusĂ©e dans l'entreprise Ă tous les services. ⣠LâaprĂšs-achat Il faut surveiller les dĂ©lais, le stockage et le dĂ©stockage des produits
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Page 50 sur 102 3. La logistique Ensemble des opĂ©rations qui permettent de mettre Ă disposition le bon produit au bon moment au bon endroit Ă moindre cout. La chaine logistique comprend : ïŒ La logistique industrielle ïŒ La logistique de stockage ïŒ La logistique de distribution
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Page 51 sur 102 V. Fonction technique ou de production Pour produire, une entreprise a besoin dâun ensemble dâĂ©lĂ©ments que lâon appelle les facteurs de production. On classe ces derniers en 3 catĂ©gories : âą Le facteur travail âą Le facteur capital âą Les consommations intermĂ©diaires ⣠Le facteur Travail Il dĂ©signe l'ensemble des heures de travail effectuĂ©es par les personnes qui travaillent dans l'entreprise, salariĂ©es ou non (pour dĂ©signer l'ensemble du personnel, on parle de ressources humaines). ⣠Le facteur Capital Il dĂ©signe l'ensemble des heures de travail effectuĂ©es par les personnes qui travaillent dans l'entreprise, salariĂ©es ou non (pour dĂ©signer l'ensemble du personnel, on parle de ressources humaines). Bureau d âĂ©tude - Concevoir les types de produits Ă fabriquer ou les services Ă proposer Bureau des mĂ©thodes - PrĂ©voir les moyens matĂ©riels (outils, machines - DĂ©terminer les conditions de fabrication Service achats - Rechercher les fournisseurs de matiĂšre premiĂšre et de matĂ©riel, passer les commandes service gestion des stocks - gĂ©rer les stocks et dĂ©finir les commandes Atelier - PrĂ©parer, exĂ©cuter et contrĂŽler la fabrication ⣠Les consommations intermĂ©diaires AppelĂ©es parfois capital circulant ; il s'agit des biens ou services qui disparaissent ou sont transformĂ©s au cours du processus de production. Le capital et le travail sont deux facteurs de production qui ne disparaissent pas dans le processus de production qui permettent de transformer les consommations intermĂ©diaires pour produire des biens et services. Les fonctions suivantes sont des composantes de la fonction technique ou de «Production » âą Recherches âą Ătudes
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Page 52 sur 102 ⹠Préparation du travail : - Méthodes - Ordonnancement, lancement Exécution (ou fabrication) - Outillage - Magasinage de matiÚres premiÚres et de produits semi-ouvrés - ContrÎle ⣠Missions : ⹠Mettre au point les produits répondant aux besoins du marché ⹠Concevoir les procédés et méthodes de fabrication ⹠Définir et organiser les moyens humains et matériels de production ⹠Fabriquer les produits dans de bonnes conditions de quantités, qualité, coûts, et délais ⣠Objectifs : ⹠Volumes de production ⹠Qualité des produits ⹠Coûts de fabrication ⹠Délais de livraisons ⣠Obligations : ⹠Recherche et développement (innovation) ⹠Productivité (organisation)
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Page 53 sur 102 Conclusion : Lâorganisation interne dâune entreprise en diffĂ©rentes fonctions a souvent le dĂ©fi de la production dâune qualitĂ© acceptable et reconnue par ses clients qui lui permettra facilement lâatteinte de ses objectifs commerciaux, financiers, techniques et de GRH. La QualitĂ© Ă©tant lâensemble des propriĂ©tĂ©s et caractĂ©ristiques dâun produit ou service qui lui confĂšre lâaptitude Ă satisfaire des besoins exprimĂ©s ou implicites. De plus en plus, la qualitĂ© devient une fonction autonome et spĂ©cialisĂ©e qui sâimpose danslâorganigramme des entreprises vu quâelle accompagne les autres fonctions et les oriente vers une amĂ©lioration continue. Exemple dâapplication Lâentreprise « Energisol SARL » produit et vend et vend et installe des panneaux solaires. CrĂ©Ă©e en 2016, cette entreprise fait partie de lâindustrie des Ă©nergies renouvelables. Pour atteindre ses objectifs, Energisol doit assurer un certain nombre de taches assumĂ©es par diffĂ©rents services et La fonction fonctions. Six fonctions sont reprĂ©sentĂ©es au sein de cette entreprise : ï· La fonction approvisionnement ï· La fonction production ï· La fonction commerciale ï· La fonction GRH ï· La fonction financiĂšre ï· La fonction logistique Dans le tableau ci-dessous, veuillez, pour chaque tache, identifier par une croix, la fonction mobilisĂ©e, au sein de cette entreprise :
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Page 54 sur 102 Taches Approvisionneme nt Production Commerciale FinanciĂšre GRH Logistique Charger dans les camions les kits solaires Ă fournir aux clients Passer une commande de batteries solaires RĂ©gler par chĂšques bancaires les factures de 2 fournisseurs PrĂ©parer les commandes de kits a fournir aux clients Organiser les stages de formation des reprĂ©sentants Planifier les congĂ©s annuels du personnel Ătablir les ordres de fabrication Installer des rails pour lâexposition qui aura lieu dans la salle de confĂ©rence de lâentreprise Demander au banquier une autorisation de dĂ©couvert DĂ©finir les caractĂ©ristiques techniques dâun panneau solaire Passer commande chez Casanet de 3
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Page 55 sur 102 imprimantes et un nouveau PC RĂ©diger le contrat le travail du nouvel ingĂ©nieur qui sera en fonction Ă partir de Mai Installer chez M. Quito le nouveau systĂšme de pompe solaire pour lequel il a renvoyĂ© le devis signe RĂ©pondre affirmativement a une demande de sponsor soumise par lâĂ©cole « Le petit Poucet » Solution Taches Approvisionn ement Production Commerciale FinanciĂšre GRH Logistique Charger dans les camions les kits solaires Ă fournir aux clients x x Passer une commande de batteries solaires x RĂ©gler par chĂšques bancaires les factures de 2 fournisseurs x PrĂ©parer les commandes de kits a fournir aux clients X Organiser les stages de formation des reprĂ©sentants x x
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Page 56 sur 102 Planifier les congĂ©s annuels du personnel X Etablir les ordres de fabrication x Installer des rails pour lâexposition qui aura lieu dans la salle de confĂ©rence de lâentreprise x Demander au banquier une autorisation de dĂ©couvert x DĂ©finir les caractĂ©ristiques techniques dâun panneau solaire x Passer commande chez Casanet de 3 imprimantes et un nouveau PC X RĂ©diger le contrat le travail du nouvel ingĂ©nieur qui sera en fonction a partir de Mai x Installer chez M. Quito le nouveau systĂšme de pompe solaire pour lequel il a renvoyĂ© le devis signe x RĂ©pondre affirmativement a une demande de sponsor soumise par lâĂ©cole « Le petit Poucet » x x
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Page 57 sur 102 Quiz https://quizizz.com/admin/quiz/613f87b712e4fc001d98032f/startV4 Utilisez ce lien sur votre tĂ©lĂ©phone ou sur votre ordinateur pour accĂ©der au site quizziz OU Recopiez sur votre cahier et mettez une croix dans la case correspondante Ă la bonne rĂ©ponse : 1- Comment sâappelle le service qui conçoit de nouveaux produits ? ï± Le service R et D ï± Le service des bonnes idĂ©es ï± Le service marketing et commercial 2- La vente des produits et services est gĂ©rĂ©e par : ï± Le service de direction ï± Le service comptable ï± Le service commercial et marketing 3- Qui met en Ćuvre les moyennes de production pour fabriquer des produits ? ï± Tout le monde ï± Le service technique et production ï± Les salariĂ©s 4- Le fournisseur de marchandises est un facteur de production : ï± Vrai ï± Faux 5- Combien de fonctions possĂšdent lâentreprise ? ï± 4
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Page 58 sur 102 ï± 7 ï± 10 6- Quelle fonction occupe le chef dâentreprise ? ï± La fonction de direction. ï± La fonction de surveillance ï± La fonction financiĂšre 7- De quoi sâoccupe la fonction approvisionnement et achats ? ï± Dâapprovisionner les diffĂ©rents services pour garantir une bonne marche de lâentreprise ï± Des commandes de pains au chocolat le matin ï± Des commandes auprĂšs des fournisseurs de lâentreprise 8- Lâensemble des salariĂ©s depuis leurs embauches est gĂ©rĂ© par quel service ? ï± Le service ressources humaines. ï± Le service production ï± Le service comptable
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Page 59 sur 102 Chapitre 5: Les structures de lâentreprise Introduction Lâentreprise est un systĂšme qui a diffĂ©rentes finalitĂ©s, pour les atteindre, elle doit sâorganiser et se structurer, pour cela, elle va diviser les tĂąches, coordonner le travail et rĂ©partir les responsabilitĂ©s et les pouvoirs. I. La structure de lâentreprise : nature et choix. 1. La nature de la structure dâentreprise La structure dĂ©crit la façon dont les taches sont rĂ©parties, la maniĂšre dont le pouvoir est exercĂ©, et les relations entre les divers Ă©lĂ©ments du systĂšme (coordination). Une structure est reprĂ©sentĂ©e par un organigramme (câest un schĂ©ma ou un graphique reprĂ©sentant le processus rĂ©el de lâexercice du pouvoir, la rĂ©partition des taches, les liens formels entre les diffĂ©rents services). 2. les dĂ©terminants du choix de la structure. Il nâexiste pas de structure idĂ©ale pour lâentreprise. Le problĂšme revient alors Ă dĂ©terminer les facteurs qui poussent les entreprises Ă choisir telle ou telle structure. Les principaux dĂ©terminants de choix dâune structure - La taille de l'entreprise. - La diversification du produit. - Culture managĂ©riale des dirigeants. - La complexitĂ© des activitĂ©s de l'entreprise. - La stabilitĂ© de lâenvironnement de de l'entreprise. II. Les types de structures 1. La structure hiĂ©rarchique
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Page 60 sur 102 La structure hiĂ©rarchique repose sur : ⣠LâunitĂ© de commandement : chaque subordonnĂ© ne reçoit dâordre que dâun seul chef lequel relĂšve aussi dâun seul supĂ©rieur et ainsi de suite. ⣠La dĂ©lĂ©gation de lâautoritĂ© : câest la transmission de lâautoritĂ© par un supĂ©rieur hiĂ©rarchique un subordonnĂ©. On dĂ©lĂšgue uniquement lâautoritĂ© mais le supĂ©rieur reste responsable des rĂ©sultats des dĂ©cisions prises par le subordonnĂ©. ⣠Le principe de la responsabilitĂ© absolue : câest lâobligation pour un subordonnĂ© dâaccomplir les tĂąches qui lui sont assignĂ©s et dâexpliquer les rĂ©sultats non satisfaisants obtenus. 2. La structure fonctionnelle
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Page 61 sur 102 ⣠Pour Ă©viter quâun seul chef contrĂŽle plusieurs activitĂ©s dĂ©passant ses capacitĂ©s, les entreprise ont Ă©voluĂ© vers une nouvelle structure dans laquelle chaque subordonnĂ© dĂ©pend de plusieurs chefs, chacun dâeux ayant une autoritĂ© limitĂ©e Ă sa spĂ©cialitĂ©, appelĂ©e autoritĂ© fonctionnelle. ⥠La structure fonctionnelle repose sur : ⣠La multiplicitĂ© des commandements : chaque subordonnĂ© reçoit les ordres de plusieurs chefs. ⣠La dĂ©lĂ©gation de lâautoritĂ© : câest la transmission de lâautoritĂ© par un supĂ©rieur hiĂ©rarchique Ă un subordonnĂ©. ⣠Le principe de la responsabilitĂ© relative : aux spĂ©cialitĂ©s de chaque organe. 3. La structure hiĂ©rachico-fonctionnelle (staff and line) ⣠Câest une structure qui repose sur lâunicitĂ© de commandement (1 seul chef pour chaque subordonnĂ©) reprĂ©sentĂ©e par des organes hiĂ©rarchiques qui disposent, seuls, de lâautoritĂ©. ⣠Mais en mĂȘme temps, ces organes hiĂ©rarchiques ont la nĂ©cessitĂ© de recourir (consulter) Ă des spĂ©cialistes, appelĂ©s « Etat Major », qui ont une fonction de conseil, dâĂ©tude et de contrĂŽle.
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Page 62 sur 102 ⣠Ils ressemblent aux fonctionnels par leurs activitĂ©s spĂ©cialisĂ©es sauf quâils nâont pas dâautoritĂ©, mais une simple fonction de conseil de lâorgane hiĂ©rarchique auquel ils sont rattachĂ©s. ⣠En gĂ©nĂ©ral, lâEtat Major nâexiste quâaux Ă©chelons Ă©levĂ©s de la hiĂ©rarchie. 4. La structure divisionnelle ⣠Structure oĂč lâentreprise dĂ©centralise le pouvoir et les dĂ©cisions par divisions crĂ©Ă©es selon une logique de produit, de marchĂ©, de couple produit-marchĂ©, dâactivitĂ© ou de type de clientĂšle. Chaque division a une certaine autonomie. ⣠Cette structure est utilisĂ©e par les grandes entreprises dĂ©veloppant plusieurs produits, car elle permet une bonne coordination, puisque le responsable de chaque division sâoccupe de toute la vie du produit. ⣠Cette structure repose sur une division donnant naissance Ă la crĂ©ation de mes correspondants soit aux diffĂ©rents : ⥠Produits ou famille de produits. ⥠Zones gĂ©ographiques. ⥠CatĂ©gories de clients
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Page 64 sur 102 5. La structure matricielle ⣠Structure découpée à la fois par produit ou par projet et par fonction spécialisée. ⣠Repose sur la dualité de commandement, chaque subordonné aura 2 supérieurs, un chef de projet évoluant en fonction des besoins et un supérieur fonctionnel permanent.
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Page 65 sur 102 Exemple dâapplication : Vous venez juste dâintĂ©grer lâentreprise TEXTO spĂ©cialisĂ©e dans la formation et la commercialisation des imprimantes et des photocopieurs. Lâentreprise est en phase de restructuration et le Directeur Commercial met Ă votre disposition lâorganigramme actuel pour son analyse 1- Citez les principaux facteurs de choix dâune structure 2- De quel type de structure sâagit-il ? 3- Quels sont les avantages de ce type de structure? 4- Quels sont les inconvĂ©nients de ce type de structure? Solution 1- Les principaux facteurs de choix dâune structure : La taille, la technologie, lâenvironnement, la formation des dirigeants 2- Il sâagit dâune structure hiĂ©rarchique 3- Avantages : simple et facile Ă mettre en place, permet la communication entre le sous- systĂšme, lâautoritĂ© et la compĂ©tence sont bien dĂ©finies 4- InconvĂ©nients : risque de dĂ©formation de lâordre donnĂ©, difficultĂ©s de trouver des responsables compĂ©tents, responsables submergĂ©es de tĂąches ce qui risque de perturber la marche normale du systĂšme Avantages et inconvĂ©nients des structures
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Page 66 sur 102 III. Adaptation des structures Ă lâentreprise virtuelle 1. DĂ©finition de lâorganisation virtuelle Lâorganisation virtuelle se fonde plus sur le tĂ©lĂ©-travail, en optimisant les possibilitĂ©s dâInternet et du travail collaboratif Ă distance. De nombreux prestataires de conseil travaillent ainsi, rĂ©duisant la structure Ă sa plus simple expression. ⣠Parfois appelĂ©e organisation en rĂ©seau, lâorganisation virtuelle est une structure modulaire composĂ©e dâun noyau central de taille rĂ©duite et de fonctions satellites, sous-traitĂ©es. ⣠Câest la structure moderne par excellence, qui coĂŻncide avec le dĂ©veloppement de lâauto entrepreneuriat et de la multi activitĂ©s des travailleurs modernes 2. Adaptation des structures Ă lâorganisation virtuelle La migration des structures organisationnelles hiĂ©rarchiques vers des formes plus souples et organiques a remis en question plusieurs points fondamentaux dâopposition entre la structure classique et la structure libĂ©rĂ©e. En termes de structure, on peut en relever trois : ⣠La fin des longues boucles de contrĂŽle : en application du principe « câest celui qui fait qui sait », les acteurs de terrain deviennent experts de leur mĂ©tier. Ceci supprime les coĂ»ts importants de contrĂŽle, car on estime que dans lâindustrie chaque manager consacre la moitiĂ© de son temps au contrĂŽle et au reporting. ⣠Le principe de lâautonomie des acteurs : il accompagne lâidĂ©e que lâhumain est loyal et compĂ©tent. Câest une valeur forte qui permet lâautonomie et la responsabilisation. Cette autonomie se dĂ©cline en trois sous- composantes : ⥠Lâauto-direction : chaque acteur et chaque Ă©quipe dĂ©terminent leur projet en respectant la vision du dirigeant ; ⥠Lâauto-organisation : lâacteur est autonome dans sa façon de faire ; ⥠Lâauto-controÌle : pas de censeur, ni dâinstrument de controÌle, câest lâacteur qui se controÌle lui-meÌme. ⣠Le modĂšle organisationnel devient alors la pyramide managĂ©riale inversĂ©e : le management est au service des employĂ©s (et non lâinverse !), eux-meÌmes au service des clients. Le leader aide Ă la rĂ©flexion et donne du sens Ă lâaction de lâĂ©quipe. ⣠Certains experts estiment quâon peut ainsi passer de 7 Ă 2 niveaux de hiĂ©rarchie pour gĂ©nĂ©rer de lâagilitĂ©, des Ă©conomies et au final du bien eÌtre au travail. ⣠Une structure virtuelle est un ordre de coordination et de production sans amarre gĂ©ographique.
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Page 67 sur 102 ⣠Par suite, lâentreprise virtuelle nâappartient Ă aucun espace particulier.
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Page 68 sur 102 Quiz https://quizizz.com/admin/quiz/613f90fc8a60d7001efe6dc0/startV4 Utilisez ce lien sur votre tĂ©lĂ©phone ou sur votre ordinateur pour accĂ©der au quizz OU Recopiez sur votre cahier et mettez une croix dans la case correspondante Ă la bonne rĂ©ponse : 1- A quelle structure se rapporte la notion suivante : « elle regroupe les tĂąches sur la base de processus de travail ou des fonctions » : ï± Structure hiĂ©rarchique ï± Structure par fonction ï± Structure additionnelle ï± Structure matricielle ï± Structure divisionnelle 2- A quelle structure se rapporte la notion suivante : « elle regroupe les tĂąches par type de produit, de client, par unitĂ© gĂ©ographique » : ï± Structure hiĂ©rarchique ï± Structure par fonction ï± Structure additionnelle ï± Structure matricielle ï± Structure divisionnelle 3- A quelle structure se rapporte la notion suivante : « elle est fondĂ©e sur lâunitĂ© de commandement » : ï± Structure hiĂ©rarchique ï± Structure par fonction
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Page 69 sur 102 ï± Structure additionnelle ï± Structure matricielle ï± Structure divisionnelle 4- Dans la structure hiĂ©rarchique, chaque salariĂ© dĂ©pend de plusieurs chefs en fonction des compĂ©tences de chacun : ï± Vrai ï± Faux 5- La structure qui convient le plus aux grandes entreprises ayant une activitĂ© trĂšs diversifiĂ©e est la structure fonctionnelle : ï± Vrai ï± Faux 6- La structure oĂč le directeur est assistĂ© par une Ă©quipe de spĂ©cialistes est appelĂ©e structure staff and line : ï± Vrai ï± Faux 7- Quels sont les facteurs qui agissent sur la structure de lâentreprise ? ï± LâĂąge ï± La taille ï± La date de naissance ï± Lâenvironnement ï± Le systĂšme technique ï± La modification des salaires 8- Le besoin de pouvoir des dirigeants conduit lâentreprise Ă dĂ©centraliser sa structure :
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Page 71 sur 102 Chapitre 6: LâEntreprise et son environnement a- Exemple introductif Dâune maniĂšre Ă©tendue, on dĂ©finit lâenvironnement dâune entreprise comme Ă©tant « lâensemble des Ă©lĂ©ments extĂ©rieurs Ă lâentreprise en relation avec ses activitĂ©s ». I. Le Micro-environnement Le Micro-environnement de lâentreprise est constituĂ© par ses partenaires sur le marchĂ©. Lâentreprise dĂ©sirant connaĂźtre son environnement spĂ©cifique doit apprĂ©cier les diffĂ©rents aspects le concernant. Cette Ă©tude de lâenvironnement spĂ©cifique constitue le contenu essentiel des Ă©tudes de marchĂ© rĂ©alisĂ©es par les entreprises.
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Page 72 sur 102 Les clients Les fournisseurs Les concurrents ï·Identifier les besoins ï·DĂ©terminer leur nombre ï·Evoluer leurs forces et leur pouvoir ï·Envisager les Ă©volutions ï·DĂ©terminer leur nombre ï·Evoluer leur taille et leur pouvoir ï·ApprĂ©cier les fournisseurs qui disposent dâun monopole⊠ï·Envisager les Ă©volutions ï·DĂ©terminer les concurrents directs (biens similaires) et les concurrents indirects (bien de substitution). ï·ApprĂ©cier leur force et leur pouvoir ï·Envisager les Ă©volutions en termes de rapport de force ï·DĂ©terminer sâil est difficile dâentrer ou dâen sortir (barriĂšres Ă lâentrĂ©e ou Ă la sortie)
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Page 73 sur 102 II. Le Macro-environnement On distingue gĂ©nĂ©ralement sept composants diffĂ©rents qui permettent de dĂ©finir lâenvironnement de lâentreprise. Ces composants ont une incidence plus ou moins forte sur le fonctionnement de lâentreprise. ⣠Les facteurs gĂ©ographiques et dĂ©mographiques : Ces facteurs couvrent des domaines assez vastes. Dâune part, il sâagit de lâenvironnement gĂ©ographique de lâentreprise (climat, qualitĂ© de lâenvironnement, proximitĂ© dâune zone urbaineâŠ) qui peut avoir une influence sur la stratĂ©gie dâune entreprise (installation de Eurodisney Ă Marne-la-vallĂ©e), de lâensemble des infrastructures logistiques (proximitĂ© dâun aĂ©roport, dâun port ou dâune desserte autoroutiĂšreâŠ) et enfin de la situation dĂ©mographique globale dâune nation (la structure par Ăąges de la population nâest pas neutre dâun point de vue Ă©conomique). ⣠Les facteurs socioculturels : Les besoins des agents Ă©conomiques sont souvent dĂ©terminĂ©s en partie par les modes de vie des individus, les valeurs esthĂ©tiques ou les modes de pensĂ©e (dĂ©veloppement de la consommation Ă©thique par exemple). ⣠Les facteurs juridiques et institutionnels : Ces facteurs constituent un Ă©lĂ©ment essentiel du fonctionnement de lâĂ©conomie puisquâils dĂ©terminent les rĂšgles du jeu en vigueur sur un marchĂ© qui vont encadrer, conditionner lâactivitĂ© des entreprises (rĂ©glementation juridique, sociale, fiscaleâŠ). Exemple : dĂ©rĂ©glementation du marchĂ© des TĂ©lĂ©communications. ⣠Les facteurs technologiques : Dans une situation Ă©conomique caractĂ©risĂ©e par une forte concurrence, les Ă©volutions technologiques se traduisent souvent par la remise en cause des rapports de force entre les entreprises dâun mĂȘme secteur puisque son incorporation rapide dans lâentreprise peut lui procurer un avantage compĂ©titif certain
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Page 74 sur 102 durable ou temporaire (invention de nouveaux produits ou services âtĂ©lĂ©phone portable, webâŠ). ⣠Les facteurs concurrentiels : Concernent essentiellement les partenaires directs de lâentreprise quâils se situent en amont ou en aval du processus productif. ⥠En amont, il sâagira du poids que les fournisseurs et plus gĂ©nĂ©ralement lâĂ©volution des marchĂ©s des principales ressources productives peuvent avoir sur le marchĂ© de lâentreprise (exemple : Ă©volution du prix des matiĂšres premiĂšres dans certaines productions). ⥠il sâagit du marchĂ© des clients de lâentreprise, dont la structure, le nombre dâacteurs peut avoir des consĂ©quences importantes sur le devenir de la firme (exemple : les fournisseurs des entreprises de TĂ©lĂ©communication, poids des rĂ©seaux sociaux ). ⣠Les facteurs sociaux : Cela concerne un aspect interne de lâentreprise puisque lâon entend par lĂ lâanalyse de la motivation et de lâimplication des personnels de lâentreprise (importance des syndicats, motivation du personnelâŠ) qui peut inflĂ©chir les dĂ©cisions stratĂ©giques de lâentreprise. ⣠Les facteurs Ă©conomiques : Il sâagit tout dâabord du systĂšme Ă©conomique dans lequel Ă©volue lâentreprise (systĂšme capitaliste ou socialiste par exemple) mais il sâagit surtout de lâĂ©volution des principales variables Ă©conomiques (inflation, croissance Ă©conomique, Ă©volution du taux de changeâŠ) qui a une incidence sur la politique de lâentreprise (politique dâinvestissement, dĂ©localisationâŠ) Exemple dâapplication Indiquez dans le tableau suivant la nature de la variable en mettant une croix dans la bonne case :
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Page 75 sur 102 Solution
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Page 76 sur 102 III. Les flux Ă©conomiques 1. Notion de flux Lâentreprise ne peut pas vivre en vase clos : pour exister et survivre il lui est indispensable dâĂ©changer avec son environnement : Elle puise les moyens de fonctionner (travail, capitaux, ressources naturelles, informations) et vend Ă ses clients ce quâelle a produit. Les relations avec lâenvironnement se font par lâintermĂ©diaire de marchĂ©s dans un systĂšme Ă©conomique capitaliste et sont reprĂ©sentĂ©s par des flux Ă©conomiques de sens inverses. âą On entend par flux, un mouvement de bien, de monnaie, ou plus gĂ©nĂ©ralement de toute grandeur Ă©conomique entre deux pĂŽles Ă©conomiques au cours dâune certaine pĂ©riode. âą LâactivitĂ© Ă©conomique donne naissance Ă des Ă©changes qui se traduisent, le plus souvent par deux flux de sens contraires : âą Les flux rĂ©els : Il sâagit des flux de biens ou de service, ils sont mesurĂ©s par des quantitĂ©s physiques (tonnes, litres...). âą Les flux monĂ©taires : Il sâagit des flux de monnaie qui sont, plus souvent, la contrepartie des flux rĂ©els. Ils sont Ă©valuĂ©s en valeurs (dirhams, dollars...). âą Dans la pratique, les opĂ©rations Ă©conomiques peuvent ĂȘtre : ⣠UnilatĂ©rales : un flux unique entre agents, exemple : don ; ⣠BilatĂ©rales : des flux rĂ©ciproques entre agents, Exemple : achat dâĂ©quipement contre chĂšque⊠2. La construction du circuit Ă©conomique Lâensemble des flux Ă©conomiques entre agents peut ĂȘtre visualisĂ© de maniĂšre schĂ©matique par un circuit. Par exemple, la reprĂ©sentation du circuit Ă©conomique retraçant le versement du salaire Ă un mĂ©nage en Ă©change de sa participation Ă lâactivitĂ© productive est la
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Page 77 sur 102 suivante: Le SchĂ©ma de flux pouvant exister entre une entreprise et ses partenaires : âąLorsquâil retrace des flux opposĂ©s de valeurs identiques, le circuit traduit un Ă©quilibre. âą la construction du circuit Ă©conomique nĂ©cessite deux regroupements : âą Le regroupement des agents individuels en catĂ©gories homogĂšnes, les agents Ă©conomiques, dĂ©nommĂ©es Ă©galement secteurs institutionnels. âą Le regroupement des flux Ă©conomiques de mĂȘme nature en opĂ©rations (consommation, productionâŠ)
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Page 78 sur 102 ⣠Les Ă©changes avec lâenvironnement peuvent sâanalyser comme une boucle de rĂ©troaction : lâentreprise agit sur son environnement quâelle influence, et ce dernier agit Ă son tour et influence lui aussi la vie de lâentreprise. ⣠Les entreprises ne sont pas un monde Ă part, mĂȘme si elles fonctionnent avec des rĂšgles qui leur sont propres. Les rĂšgles internes de gestion sont en partie dĂ©pendantes du fonctionnement de la sociĂ©tĂ©. La sociĂ©tĂ© Ă©volue aussi quand lâorganisation des entreprises change. ⣠Lâentreprise constitue un sous-ensemble important, voire dĂ©terminant, de lâĂ©conomie et de la sociĂ©tĂ©. Lâentreprise est une institution au mĂȘme titre que lâEtat ou la famille.
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Page 79 sur 102 Qu
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Page 80 sur 102 IV. Lâimpact des nouvelles mutations de lâenvironnement sur lâorganisation Lâentreprise bĂ©nĂ©ficie de facteurs extĂ©rieurs positifs et de services publics, et subit des Ă©lĂ©ments nĂ©gatifs et des contraintes de la part de son environnement. De façon symĂ©trique, lâenvironnement enregistre les retombĂ©es des actions de lâentreprise, retombĂ©es positives ou nĂ©gatives, selon les acteurs qui les subissent et le point de vue oĂč lâon se place. Il faut prĂ©ciser que la nature de lâenvironnement de lâentreprise nâest pas statique.
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Page 81 sur 102 Lâenvironnement de lâentreprise que nous venons de dĂ©finir change de nature : il est turbulent. La turbulence entraĂźnera des modifications dans lâenvironnement qui auront un impact sur lâorganisation de lâentreprise. Les causes des turbulences, gĂ©nĂ©ralement relevĂ©es dans la littĂ©rature sont : la complexitĂ©, lâincertitude et le dynamisme. ⣠La complexitĂ© correspond Ă lâhĂ©tĂ©rogĂ©nĂ©itĂ© et Ă lâĂ©tendue des activitĂ©s dâune organisation . ⣠Lâincertitude est le manque dâinformation sur des facteurs environnementaux rendant impossible la prĂ©vision de lâimpact dâune dĂ©cision spĂ©cifique sur lâorganisation. ⣠Quant au dynamisme, il entraĂźne lâabsence de modĂšles en renforçant le caractĂšre imprĂ©visible de variations des facteurs constituant lâenvironnement. Le dynamisme peut se trouver reprĂ©sentĂ© par la croissance du marchĂ©, la modification de la structure concurrentielle ou lâamĂ©lioration des technologies. Exemple de mutations de lâenvironnement : 1. La digitalisation du travail a donnĂ© naissance au tĂ©lĂ©travail et au e- commerce 2. La robotisation des postes a rĂ©duit lâeffectif du personnel et a transformĂ© les compĂ©tences requises sur le marchĂ© du travail, 3. Le bouleversement de lâordre Ă©conomique mondial a affaibli des pays riches (Allemagne) et a appauvri davantage les pays Ă©mergeants (la guerre contre le terrorisme, le rĂ©chauffement climatique ou les pandĂ©mie comme la Covid-19âŠ..) et a bouleverse les modes de vie.
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Page 82 sur 102 Quiz https://quizizz.com/admin/quiz/613f9c3dcee324001da75674/startV4 Utilisez ce lien sur votre tĂ©lĂ©phone ou sur votre ordinateur pour accĂ©der au quizz OU Recopiez sur votre cahier et mettez une croix dans la case correspondante Ă la bonne rĂ©ponse : 1- Lâenvironnement comprend quelques caractĂ©ristiques. Lesquelles : ï± La stabilitĂ© ï± La complexitĂ© ï± Le reengineering ï± LâhostilitĂ© 2- Quelles sont les composantes de lâenvironnement de lâentreprise ? ï± Ăcologique ï± FinanciĂšre ï± Communale ï± ConsumĂ©riste 3- Parmi les propositions suivantes, laquelle (ou lesquelles) reprĂ©sente (nt) une menace pour lâentreprise ? ï± DifficultĂ©s dâapprovisionnement ï± Apparition de marchĂ© des sĂ©niors ï± Ăvolution de la mode ï± Augmentation du taux dâactivitĂ© des femmes
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Page 83 sur 102 4- Parmi les informations suivantes, laquelle (ou lesquelles) est (sont) juste (s) : ï± Des Ă©volutions technologiques ne crĂ©ent pas dâopportunitĂ©s de dĂ©pĂŽts de nouveaux brevets ï± Lâaugmentation du taux dâactivitĂ© des femmes permet le dĂ©collage du marchĂ© des plats cuisinĂ©s ï± La vente par internet nâest pas un nouveau canal de distribution ï± La mise en place de lâeuro nâest pas une menace pour les entreprises europĂ©ennes 5- Font partie de lâenvironnement social de lâentreprise : ï± La rĂ©glementation du travail ï± Les syndicats ï± La sociĂ©tĂ© toute entiĂšre ï± Les partis politiques 6- Quels sont les objectifs de la surveillance de lâenvironnement ? ï± DĂ©celĂ© les changements au niveau de lâenvironnement ï± Ătre capable dâanticiper lâĂ©volution ï± Trouver des solutions optimales ï± Maintenir le cycle de vie de lâentreprise 7- Parmi les propositions suivantes, laquelle (ou lesquelles) reprĂ©sente (nt) des contraintes pour lâentreprise ? ï± Saturation dâun marchĂ© sur lequel lâentreprise est positionnĂ©e ï± Changement de nature de la demande qui est adressĂ©e Ă lâentreprise ï± RĂ©glementation des prix ï± Lâensemble des agents Ă©conomiques
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Page 84 sur 102 ï± Lâensemble des relations avec lâenvironnement immĂ©diat de lâentreprise
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Page 85 sur 102 Chapitre 7: La qualitĂ© totale I. Conception de la qualitĂ© totale 1. La qualitĂ© au centre de lâentreprise DĂ©finition de la qualitĂ© : Lâassociation française de normalisation (AFNOR) dĂ©finit la qualitĂ© selon la norme : AFNOR NF x 50-109 : "La qualitĂ© dâun produit ou dâun service est son aptitude d'un produit ou d'un service Ă satisfaire les besoins des utilisateurs". Toutefois le concept qualitĂ© s'est Ă©largi depuis les annĂ©es 60, il inclut le produit mais aussi les services associĂ©s (par exemple le dĂ©lai de livraison et le prix, le service aprĂšs-vente, etc.). La qualitĂ© constitue l'un des facteurs dĂ©terminants de la compĂ©titivitĂ© d'une entreprise. Relever le dĂ©fi de la qualitĂ© est une sĂ©rie dâenjeux que lâentreprise se doit dâaffronter : Diminution du prix de revient (compĂ©titivitĂ©-prix) - AmĂ©lioration de lâimage de marque - Diminution du coĂ»t du service aprĂšs-vente - FidĂ©lisation de la clientĂšle (compĂ©titivitĂ© hors prix) F- Augmentation de la motivation du personnel - Satisfaire les besoins des salariĂ©s - Participation active du personnel Ă la politique de la qualitĂ© inalitĂ© CONTROLĂcono miques ER Standards, Mesure, Performance, Actions correctives, VĂ©rification, Sanctions, DĂ©viations Commerciaux Objectifs, StratĂ©gies, DĂ©cisions, Programme dâactions, Plans, TĂąches, Allocation des Ressources, PrĂ©vision, PrĂ©diction Sociaux Direction, Commandement, Communication, Motivation, Instructions, Ordres, Information, leadership ORGANISER Enjeux de la qualitĂ© tion, Recrutement, formation, ResponsabilitĂ©s, ProcĂ©dures QualitĂ© = RentabilitĂ© QualitĂ© = augmentation de la clientĂšle EMENT QualitĂ© = bon climat social
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Page 86 sur 102 2. La qualitĂ© interne et la qualitĂ© externe La qualitĂ© totale signifie : ï¶La satisfaction des besoins et des exigences du client et des acteurs externes (fournisseurs, mĂ©dias, publicitaires, financiers, associĂ©sâŠ), y compris lâintĂ©rĂȘt gĂ©nĂ©ral que cela implique au niveau de la sociĂ©tĂ© et le pays. Câest ce quâon appelle la qualitĂ©externe. ï¶ La satisfaction des besoins du personnel et des contraintes inhĂ©rentes Ă lâorganisation, lâinformation et la gestion de la qualitĂ© totale au niveau interne. Câest ce quâon appelle la qualitĂ©interne. II. Mises en place dâune dĂ©marche « qualitĂ© totale » 1. La dĂ©marche « QUALITĂ TOTALE » NĂ©e il y a plus de trente ans au japon, la qualitĂ© totale est une approche globale de gestion qui place le clientetlaqualitĂ©aucentredesprĂ©occupationsdelâentreprise,dâoĂčsonappellationanglaise«TotalQual ity Management » qualitĂ© des produits, qualitĂ© des processus, qualitĂ© du service : lâentreprise entre dans une dynamique de progrĂšs permanent et vise Ă tous les stades le zĂ©rodĂ©faut. ï DĂ©finition: La dĂ©marche qualitĂ© est lâensemble des actions Ă entreprendre pour amĂ©liorer la qualitĂ©. Elle a pour but dâassureruntravailbienfaitentoutescirconstancesdepuislaprĂ©paration(conceptionduproduits)jusqu âau suivi (contrĂŽle, service aprĂšs-vente), en passant par la rĂ©alisation (production etdistribution). ï La nouvelle conception de la qualitĂ©: La nouvelle conception de la qualitĂ© est dĂ©crite par lâimage des « cinq zĂ©ro olympique » ïŒ ZĂ©ro dĂ©faut (fabrication sansfaille) ïŒ ZĂ©ro stocks (la dĂ©tention de stocks coĂ»techer) ïŒ ZĂ©ro panne (fiabilitĂ© des processus defabrication) ïŒ ZĂ©ro papier (rĂ©duction des opĂ©rationsadministratives) ïŒ ZĂ©ro dĂ©lai (ne pas faireattendre) 2. Les rĂšgles de la qualitĂ© 1. Connaitre avec exactitude les besoins du (ou des) utilisateur(s);
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Page 87 sur 102 2. Rechercher toutes les causes dâerreurs susceptibles dâintervenir et les supprimer Ă la base; 3. DĂ©finir les diffĂ©rentes Ă©tapes de la rĂ©alisation de ce travail et les programmer ; les prĂ©voir dans le temps en se donnant une marge de sĂ©curitĂ©; 4. Rechercher les moyens matĂ©riels et humains nĂ©cessaires Ă cette rĂ©alisation; 5. Travailler au moindre coĂ»t et en conformitĂ© avec les exigences dĂ©finies dans la phase prĂ©cĂ©dente; 6. Faire un ou plusieurs essais, si nĂ©cessaire; 7. Fournir le produit du travail dans les dĂ©lais attendus. Il est inutile de le fournir trop tĂŽt, car celapourraitentrainerdesconstitutionsdestocks.Ilvautmieuxpratiquerlapolitiquedu « juste Ă temps » ; 8. Pratiquer systĂ©matiquement lâautocontrĂŽle : vĂ©rifier soi-mĂȘme la conformitĂ© de la prestation fournie avec les exigences de lâutilisateur; 9. Sâassurer de la satisfaction finale de lâutilisateur et corriger tout dĂ©faut signalĂ© ; 10.DĂ©tecter les nouveaux besoins de cetutilisateur. 3. Les coĂ»ts de la qualitĂ© On distingue : ï Les coĂ»ts dâune politique qualitĂ©: ïŒLe coĂ»t de prĂ©vention des dĂ©faillances; ïŒFormation du personnel; ïŒAmĂ©lioration de lâinformation; ïŒMaintenance du matĂ©riel; ïŒAdministration du servicequalitĂ©. ï Le coĂ»t du contrĂŽle de la qualitĂ© : ïŒContrĂŽle successifs et autocontrĂŽle; ïŒĂvaluation des produitsconcurrents ï Le coĂ»t de sur qualitĂ© : ïŒContrĂŽlesexcessifs ïŒRecherche de la qualitĂ© maximale au lieu de la qualitĂ© optimaleâŠ. ï LE COĂT DE LA NON QUALITE : Il sâagit des coĂ»ts internes et coĂ»ts externes : â CoĂ»ts internes : ïŒFrais gĂ©nĂ©raux et administratifs importants ; ïŒFrais de transport pour le retour des marchandises; ïŒHeures de main dâĆuvre pour la remise en lâĂ©tat; ïŒIndemnitĂ© de retard pour livraison tardive aux clientsâŠetc. â CoĂ»ts externes : ïŒRĂ©clamation de la clientĂšle;
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Page 88 sur 102 ïŒDĂ©gradation de lâimage de marque; ïŒDiminution desventesâŠetc.
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Page 89 sur 102 III. Action pour lâamĂ©lioration La qualitĂ© des services est tout ce qui entoure le produit ou la prestation principale. Pour avoir une bonne qualitĂ© de service, plusieurs actions sont Ă mettre en pratique : 1. La formation sur le produit Pour bien vendre, il faut que le vendeur connaisse parfaitement le produit. En effet, le client pose des questions sur le produit et sâattend Ă des conseils, des renseignements complĂ©mentaires et une argumentation objective. Câest pour cela que lâentreprise doit en permanence identifier les besoins de formation et procĂ©der Ă la formation de toutes les personnes chargĂ©es d'une activitĂ© ayant une incidence sur la qualitĂ©. 2. Lâinformation sur le produit Le vendeur doit disposer dâun certain nombre dâoutils pour mieux informer les futurs clients sur les produits et lâentreprise. Exemple : Ă©chantillon, cataloguesâŠ.. 3. La commercialisation du produit ï Le rĂŽle de la force de vente : La force de vente est un maillon (partie, Ă©lĂ©ment) indispensable et idĂ©al entre lâentreprise et son environnement.Lesvendeursassurentlesfluxsortantsdelâentreprise:produits,information,imageâŠ.I ls contribuent aux flux entrants : remontĂ©e des informations provenant de la clientĂšle, de la concurrence,etc. ï Le profil du vendeur : Pour bien vendre, le vendeur doit avoir certaines caractĂ©ristiques : ïŒIl doit avoir un bon contact avec sesclients ïŒIl communiquebien ïŒIl sait Ă©couter sesclients ïŒIl sâadapte Ă chaque type declientĂšle ïŒIl doit avoir un bon niveau de culturegĂ©nĂ©rale ïŒIl doit ĂȘtre persĂ©vĂ©rant et rĂ©sistant au stress,etc. ï La communication : Pour faire connaitre son produit et augmenter ses ventes, lâentreprise doit avoir une forte politique de communication. Parmi les actions de la communication, on trouve la publicitĂ© du produit (ou du service) qui vise Ă faire connaitre lâexistence du produit, Ă vanter ses qualitĂ©s, Ă gĂ©nĂ©rer une image favorable afin de provoquer chez les consommateurs le dĂ©sir dâachat. IV. La certification comme arme commerciale 1. Lâapplication des normes internationales Lâinternationalisation des Ă©changes commerciaux, scientifiques et techniques et la nĂ©cessitĂ© dâune harmonisation dans les cadres rĂšglementaires de ces Ă©changes, ont poussĂ© les diffĂ©rents pays Ă se tourner vers une normalisation internationale.
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Page 90 sur 102 Par opposition aux rĂšgles, les normes sont des documents techniques d'application volontaire, Ă©laborĂ©es par l'ensemble des acteurs Ă©conomiques sous la direction des organismes de normalisation. ISO (Organisation internationale de normalisation) est le plus grand organisme de normalisation au monde. Lesnormesdemanagementetd'assurancequalitĂ©ontĂ©tĂ©dĂ©veloppĂ©esĂ partirdesannĂ©es50d anslesgrands pays industriels et dans les diffĂ©rents secteurs d'activitĂ©, principalement dans le domaine militaire, nuclĂ©aire, aĂ©ronautique, spatial etmĂ©dical. Les normes des familles ISO 9000 et ISO 14000 comptent parmi les normes les plus connues que lâISO nâait jamais publiĂ©es. Elles sont mises en Ćuvre par quelque 887 770 organismes dans 161 pays. ïŒLa famille ISO 9000 traite principalement du "management de laqualitĂ©". ïŒLa famille ISO 14000 traite principalement du "managementenvironnemental". La Certification est une procĂ©dure par laquelle une tierce partie (organisme indĂ©pendant qui nâest ni le client ni le fournisseur) donne un certificat ou un diplĂŽme qui assure quâun produit, un systĂšme ou un service est conforme aux normes. La certification nâest pas obligatoire, mais procure plusieurs avantages au client et Ă lâentreprise certifiĂ©e.
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Page 91 sur 102 2. La certification en tant quâoutil de la qualitĂ© totale La certification prĂ©sente des avantages certains pour : ï Les clients : ïŒ Avoir des garanties sur la conformitĂ© du systĂšme qualitĂ© aux normes et sur sonefficacitĂ©, ïŒ Diminuer ou supprimer les coĂ»ts d'Ă©valuation desfournisseurs. ï L'entreprise : ïŒ Valoriser sa dĂ©marche qualitĂ© sur le plancommercial, ïŒ Diminuer ou supprimer les multiples audits clientsreçus, ïŒ AccĂ©der Ă de nouveaux marchĂ©s oĂč les normes internationales sontreconnues. Une fois le certificat ISO 9001:2000 ou ISO 14001:2004 obtenu, lâentreprise peut faire une publicitĂ© pour faire savoir sa certification aux clients. Le certificat reste valable pendant 3 ans.
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Page 92 sur 102 QUIZ https://quizizz.com/admin/quiz/613fa458e0bc86001da42f84/startV4 Utilisez ce lien sur votre tĂ©lĂ©phone ou sur votre ordinateur pour accĂ©der au site quizziz OU Recopiez sur votre cahier et mettez une croix correspondant Ă la bonne rĂ©ponse. 1- AFNOR est une norme de qualitĂ© internationale. Vrai Faux 2- Une compĂ©titivitĂ©-prix implique toujours une compĂ©titivitĂ© hors-prix Vrai Faux 3- Un cercle de qualitĂ© permet la rĂ©duction des coĂ»ts de production Vrai Faux 4- La qualitĂ© totale consiste Ă proposer un bien ou un service correspondant parfaitement Ă ses besoins Vrai Faux 5- La rĂ©organisation du travail du personnel dâune entreprise fait partie : De la qualitĂ© externe de la qualitĂ© interne 6- La dĂ©marche qualitĂ© sâapplique : Avant la rĂ©alisation de la tĂąche AprĂšs la rĂ©alisation de la tĂąche Pendant la rĂ©alisation de la tĂąche Pendant lâensemble de ces Ă©tapes 7- La certification ISO permet :
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Page 93 sur 102 De maintenir et dâamĂ©liorer la qualitĂ© De garantir la sĂ©curitĂ© du produit De licencier une partie du personnel DâamĂ©liorer la rentabilitĂ© de lâentreprise 8- La qualitĂ© est lâaffaire : Des dirigeants de lâentreprise Des salariĂ©s de lâentreprise Des dirigeants et des salariĂ©s Ă la fois Des fournisseurs de lâentreprise
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Page 94 sur 102 Annexe ComplĂ©mentde la classification juridique au Maroc LesdiffĂ©rentstypesdesociĂ©tĂ©scommercialesreconnusauMaroc LessociĂ©tĂ©sdepersonnes: ï· SociĂ©tĂ©ennomcollectif ï· SociĂ©tĂ©encommanditesimple ï· SociĂ©tĂ©enparticipation CessociĂ©tĂ©ssecaractĂ©risentpar l'aspect prĂ©dominantdu facteurpersonnel "intuitu personae". LessociĂ©tĂ©sdecapitaux: ï· SociĂ©tĂ©anonyme(SA), ï· SociĂ©tĂ©Ă responsabilitĂ©limitĂ©e(SARL) ï· SociĂ©tĂ©encommanditeparactions LessociĂ©tĂ©sĂ rĂ©glementationparticuliĂšre: ï· SociĂ©tĂ©d'investissement ï· SociĂ©tĂ©coopĂ©ratived'achat ï· SociĂ©tĂ©coopĂ©rativedeconsommation ï· SociĂ©tĂ©mutualiste LaSociĂ©tĂ©Anonyme(SA) DĂ©finition La sociĂ©tĂ© anonyme est une sociĂ©tĂ© commerciale dans laquelle les associĂ©s, dĂ©nommĂ©sactionnaires en raison dâun droit reprĂ©sentĂ© par un titre nĂ©gociable ou action, nesupportentlesdettessocialesquâĂ concurrencedeleursapp CaractĂ©ristiques ï· LenombredâactionnairesnepeutĂȘtreinfĂ©rieurĂ 5; ï· Le capital minimum est de 3 millions de DH pour les SA faisant appel public Ă lâĂ©pargne(*)et, 300.000 DHdansle cas contraire; ï· Le montant nominal de lâaction ne peut ĂȘtre infĂ©rieur Ă 50 DH. Toutefois, pour lessociĂ©tĂ©s dont les titres sont inscrits Ă la cote de la bourse des valeurs, Le minimum dumontantnominal est fixĂ© Ă 10DH. ï· Les actions en numĂ©raire doivent ĂȘtre libĂ©rĂ©es lors de la souscription dâau moins le 1/4de leur valeur nominale. Les actions en nature sont libĂ©rĂ©es intĂ©gralement lors de
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Page 95 sur 102 leurĂ©mission; ï· LecapitaldoitĂȘtreintĂ©gralementsouscrit;Ă dĂ©fautlasociĂ©tĂ©nepeutĂȘtre constituĂ©e; ï· LaSociĂ©tĂ©jouitdelapersonnalitĂ©moraleĂ partirdesonimmatriculationauRegistredecommerce; ï· LasociĂ©tĂ©n'apasderaisonsocialemaisunedĂ©nominationsociale; ï· La Direction gĂ©nĂ©rale de la sociĂ©tĂ© est attribuĂ©e de plein droit au prĂ©sident du conseildâadministration, par ailleurs toute nomination dâun directeur gĂ©nĂ©ral, toute dĂ©finitionde ses fonctions et de ses pouvoirs ne peuvent avoir lieu que sur proposition duprĂ©sident,de mĂȘme que sarĂ©vocation ; ï· LeprĂ©sidentestrĂ©vocableĂ toutmomentparleconseildâadministration; ï· La SA comprend un Directoire et un Conseil de Surveillance. Le Directoire est investi despouvoirs les plus Ă©tendus pour agir en toute circonstance au nom de la sociĂ©tĂ©. Parailleurs le Conseil de surveillance exerce le contrĂŽle permanent de la gestion de lasociĂ©tĂ©par le directoire. (*) Est rĂ©putĂ©e faire publiquement appel Ă lâĂ©pargne :ToutesociĂ©tĂ©quicompteplusde100actionnaires; Toute sociĂ©tĂ© dont les titres sont inscrits Ă la cote de la bourse des valeurs ;Toute sociĂ©tĂ© qui pour le placement des titres quâelle Ă©met, a recours, soit Ă des sociĂ©tĂ©s de bourse, Ă desbanquesou dâautres Ă©tablissementsfinanciers,soit au dĂ©marchage ouĂ des procĂ©dĂ©s de publicitĂ© quelconque LaSociĂ©tĂ©AnonymeSimplifiĂ©e(SAS) DĂ©finition La sociĂ©tĂ© anonyme simplifiĂ©e est une sociĂ©tĂ© constituĂ©e entre personnes morales en vuede crĂ©er ou de gĂ©rer une filiale commune, ou bien de crĂ©er une sociĂ©tĂ© qui deviendra leurmĂšrecommune. CaractĂ©ristiques: ï· Les membres de la sociĂ©tĂ© anonyme simplifiĂ©e doivent avoir un capital au moins Ă©gal Ă deuxmillionsdedirhamsouĂ lacontre-valeurdecettesommeenmonnaieĂ©trangĂšre.
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Page 96 sur 102 LesstatutsdoiventĂȘtresignĂ©spartouslesassociĂ©s. ï· LecapitaldoitĂȘtrelibĂ©rĂ©entotalitĂ©dĂšslasignaturedecesstatuts. ï· LasociĂ©tĂ©nepeutfairepubliquementappelĂ lâĂ©pargne. ï· LesstatutsfixentlesconditionsdanslesquelleslasociĂ©tĂ©estdirigĂ©e. ï· La sociĂ©tĂ© doit avoir un prĂ©sident dĂ©signĂ© initialement dans les statuts et, ensuite, de lamaniĂ©rĂ©que ses statuts dĂ©terminent. ï· LeprĂ©sidentpeutĂȘtreunepersonnemorale. SociĂ©tĂ©AResponsabilitĂ©LimitĂ©e(SARL) DĂ©finition La SARL est une sociĂ©tĂ© commerciale. Lâacquisition de la personnalitĂ© morale estsubordonnĂ©eĂ lâimmatriculationau registredecommerce. CaractĂ©ristiques ï· Uneseulepersonnedite-associĂ©eunique-peutconstituerlaSARL; ï· LenombremaximumdâassociĂ©snepeutdĂ©passer50; ï· Le montant du capital social ne peut ĂȘtre infĂ©rieur Ă 10.000 DH et doit ĂȘtre dĂ©posĂ©obligatoirement dans un compte bancaire bloquĂ©. Son retrait ne peut ĂȘtre effectuĂ©quâaprĂšsimmatriculation auRegistre deCommerce. ï· La part sociale est dâau moins 10 DH. Les parts sociales dĂ©tenues qui peuvent ĂȘtretransmissibles par voie de succession et cessibles entre conjoints et parents successiblesnepeuventĂȘtrecĂ©dĂ©esĂ destiersquâaprĂšsconsentementdelamajoritĂ©desassociĂ© s; ï· LesapportspeuventĂȘtreennature.IlssontĂ©valuĂ©sparuncommissaireauxcomptes; ï· La gestion dâune SARL peut ĂȘtre assumĂ©e par une ou plusieurs personnes physiquesresponsablesindividuellementousolidairementvisĂ visdestiers. ï· Les dĂ©cisions sont prises en assemblĂ©e gĂ©nĂ©rale sauf disposition contraire prĂ©vue par lesstatuts. ï· Le contrĂŽle de la gestion dâune SARL est confiĂ© Ă un ou plusieurs commissaires auxcomptes; ï· Le procureur est habilitĂ©, de sa propre initiative Ă dĂ©signer un ou plusieurs commissairesauxcomptesafindeprĂ©senterunrapportsuruneouplusieursopĂ©rationsdegestion; ï· Le gĂ©rant peut ĂȘtre rĂ©voquĂ© par dĂ©cision des associĂ©s reprĂ©sentant seulement plus de lamoitiĂ©des parts sociales ; ï· Interdiction faite aux gĂ©rants ou associĂ©s de contracter des emprunts auprĂšs de lasociĂ©tĂ©oudefairecautionnerleursengagementspersonnelsparlasociĂ©tĂ©; ï· Les associĂ©s dĂ©tenant le 1/10 Ăšme du capital peuvent exercer une action en justicecontreles gĂ©rants.
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Page 97 sur 102 LeGroupementd'IntĂ©rĂȘtĂconomique(GIE) DĂ©finition Le GIE nâest pas une sociĂ©tĂ©, il constitue un cadre juridique intermĂ©diaire entre la sociĂ©tĂ© etlâassociation pour la mise en commun de certaines activitĂ©s par des entreprises. Donc il estconstituĂ© entre des personnes morales en vue de mettre en Ćuvre tous les moyens propresĂ faciliter ou Ă dĂ©velopper lâactivitĂ© Ă©conomique de ses membres et amĂ©liorer ou accroĂźtrelesrĂ©sultats decette activitĂ©. CaractĂ©ristiques: ï· Le GIE est dĂ©signĂ© par une dĂ©nomination sociale qui doit ĂȘtre suivie de la mention «groupementdâintĂ©rĂȘt Ă©conomique» oudu sigleGIE. ï· IlestconstituĂ©entredeuxpersonnesmoralesauminimum. ï· Il peut ĂȘtre crĂ©Ă© sans capital. En cas de constitution dâun capital, plusieurs typesdâapports sont concevables, aussi bien les apports en numĂ©raire, en nature quâenindustrie. ï· LeGIEnepeutĂȘtreconstituĂ©aumoyendâunappelĂ lâĂ©pargne ï· LâobjetduGIEpeutĂȘtreciviloucommercialselonlanature. ï· IlestnĂ©cessairedesoignerladĂ©finitiondelâobjetdanslecontratconstitutif. ï· Il est constituĂ© par un Ă©crit qui peut ĂȘtre sous la forme authentique (notariĂ©) ou sousseingprivĂ©. LecontratduGIEdoitcontenirlesmentionssuivantes: 1. DĂ©nominationdugroupement, 2. DurĂ©edugroupement, 3. SiĂšgedugroupement, 4. Identificationdechacundesesmembres, 5. Lâobjetdugroupement, 6. La raison sociale ou dĂ©nomination sociale, la forme juridique, l'adresse du siĂšge socialde chacun des membres du groupement, l'indication du numĂ©ro d'immatriculation auregistre du commerce, s'il y a lieu, de chacun de ses membres, ainsi que la date deleur entrĂ©e dans le groupement s'ils y ont Ă©tĂ© admis aprĂšs sa constitution, avecmention, le cas Ă©chĂ©ant, de l'exonĂ©ration qui leur a Ă©tĂ© consentie de touteresponsabilitĂ©relativeauxdettesdugroupementantĂ©rieuresĂ leuradmission. 7. Le cas Ă©chĂ©ant, le montant et la nature des apports devant constituer le capital ainsiquele montant de celui-ci ï· La durĂ©e est en gĂ©nĂ©ral liĂ©e Ă lâobjectif du GIE qui peut ĂȘtre ponctuel oucontinu. ï· Le GIE est administrĂ© par un ou plusieurs administrateurs, choisis parmi
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Page 98 sur 102 sesmembresou en dehors dâeux. ï· Une personne morale peut ĂȘtre administrateur Ă condition quâelle dĂ©signe unreprĂ©sentant permanent qui a les mĂȘmes responsabilitĂ©s civiles et pĂ©nales quesâilexerçait cesfonctions en sonnompropre. LaSociĂ©tĂ©enNomCollectif(SNC) DĂ©finition La sociĂ©tĂ© en nom collectif est une sociĂ©tĂ© dont les associĂ©s ont tous la qualitĂ© decommerçantsetrĂ©pondentindĂ©finimentetsolidairementdesdettessociales. CaractĂ©ristiques ï· La sociĂ©tĂ© en nom collectif est dĂ©signĂ©e par une dĂ©nomination sociale, Ă laquelle peutĂȘtre incorporĂ© le nom dâun ou plusieurs associĂ©s, et qui doit ĂȘtre prĂ©cĂ©dĂ©e ou suivieimmĂ©diatementde la mention « SociĂ©tĂ©ennom collectif »; ï· Tous les associĂ©s sont gĂ©rants, sauf stipulation contraire des statuts qui peuventdĂ©signer un ou plusieurs gĂ©rants associĂ©s ou non, ou en prĂ©voir la dĂ©signation par acteultĂ©rieur; ï· Les associĂ©s peuvent nommer Ă la majoritĂ© des associĂ©s un ou plusieurs commissairesaux comptes. Cependant, les sociĂ©tĂ©s dont le chiffre dâaffaires Ă la clĂŽture de lâexercicesocialdĂ©passelemontantde50millionsdeDH,sonttenuesdedĂ©signeruncommissaire au moins. ï· LarĂ©vocationdesgĂ©rantsnepeutĂȘtredĂ©cidĂ©equâĂ lâunanimitĂ©desassociĂ©s; ï· Cette rĂ©vocation entraĂźne la dissolution de la sociĂ©tĂ©, Ă moins que sa continuation nesoitprĂ©vueparlesstatutsouquelesautresassociĂ©sneladĂ©cidentĂ lâunanimitĂ©; ï· Les parts sociales sont nominatives et ne peuvent ĂȘtre cĂ©dĂ©es quâavec le consentementdetous les associĂ©s ; ï· La sociĂ©tĂ© prend fin par le dĂ©cĂšs de lâun des associĂ©s sauf sâil a Ă©tĂ© stipulĂ© que la sociĂ©tĂ©continuerait, soit avec les associĂ©s seulement, soit avec un ou plusieurs hĂ©ritiers, outouteautre personne dĂ©signĂ©epar les statuts. LaSociĂ©tĂ©enCommanditeSimple(SCS) DĂ©finition ï· La sociĂ©tĂ© en commandite simple est constituĂ©e dâassociĂ©s commanditĂ©s et dâassociĂ©scommanditaires. ï· ElleestdĂ©signĂ©eparunedĂ©nominationsocialeĂ laquellepeutĂȘtreincorporĂ©lenomdâun ou plusieurs associĂ©s commanditĂ©s et qui doit ĂȘtre prĂ©cĂ©dĂ©e ou suivieimmĂ©diatementdelamention «SociĂ©tĂ©encommanditesimple» ï· Les dispositions relatives aux sociĂ©tĂ©s en nom collectif sont applicables aux sociĂ©tĂ©s
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