1. Материалы к курсу
«Управление изменениями»:
организационно-
психологический подход
Автор-разработчик:
Исмагилова Файруза Салихджановна,
д.психол.н., профессор,
Департамент психологии ИСПН УрФУ им. Б.Н.Ельцина

2. 2
Литература и сайтография: Менеджмент
1. Коллинз Дж., От хорошего к великому
2. Коэн Аллен Р. (ред.) Курс МВА по менеджменту. М.:Альпина Бизнес Букс,
2004.
3. Нордстрем Кьелл, Бизнес в стиле фанк.
4. Кобъелл Клаус, Мотивация в стиле экшн
5. www.12manage.com
6. Как реализовать бенчмаркинговый проект в вашей компании
www.management.com.ua //подраздел Управление изменениями
7. БЕНЧМАРКИНГ И ЕГО ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ. Источник: Бaяндин Н.И:
www.elitarium.ru › Менеджмент › Управление изменениями.
8. Стариков В.В. Бенчмаркинг – путь к совершенству // ж. "Маркетинг в России
и за рубежом" №4 год – 2006
9. Slideshare/ Evolution and Philanthropy. Методика проведения бенчмаркинга
by Evolution and Philanthropy on Oct 10, 2013
10. http://www.cfin.ru/management/change_opposition.shtml // Как преодолеть
противодействие организационным изменениям, Й.Хентце, А.Каммель,
Германия, ж. "Проблемы Теории и Практики Управл."

3. 3
Литература и сайтография: Психология
1. Барри М. Стоу (Barry M. Staw), Джерри Росс (Jerry Ross) Понимание поведения
в ситуациях эскалации // Антология организационной психологии Барри
М.Стоу М.
2. Джеймс М., Джонгвард Д. Рожденные выигрывать. Bookz.ru
3. Каннеман, Даниэл, Думай быстро и медленно // Kahneman, D., Thinking, fast and
slow. 2012.
4. Lewin K. (1943). Defining the "Field at a Given Time." Psychological Review. 50: 292-
310. Republished in Resolving Social Conflicts & Field Theory in Social Science,
Washington, D.C.: American Psychological Association, 1997.
5. Маслоу А.Г. Дальние пределы человеческой психики. Очерки
6. Петровский А. В. «Решетка противостояния позиций» как принцип диагностики
уровня развития межличностных отношений // Вопр. психол. 1985. № 2. С. 32—
38
7. Исмагилова Ф.С. Профессиональные стереотипы российских менеджеров //
Harvard Business Review Россия, 2008 г., №1-2.
8. Исмагилова Ф.С. Опыт в нагрузку //Harvard Business Review Россия, 2010 г., №3.
9. Исмагилова Ф.С. Профессиональное консультирование: проблемы и подходы,
ISBN 978-3-659-98635-2, Germany, Palmarium Academic Publishing, 2013. 205 c.
10. http://www.slideshare.net/ismagilovaf. Исмагилова Ф. Ответы к заданиям по
курсу «Управление изменениями»

4. Стадия
«Размораживание»:
1) Определение масштаба
и характера изменений
2) Оценка сил и нарушение
квазиустойчивого
равновесия
Стадия «Изменение»:
3) Преодоление
сопротивления
изменениям
Стадия «Замораживание»:
4) Инициирование
практики непрерывных
изменений
Функции/
компетенции
Функции руководителя в ситуации
организационных изменений

5. ПРИНЦИПЫ
Чем масштабнее
изменение, тем
больше шансов
на успех
Соответствие
социальных и
профессиональных
ролей
ПРИЕМЫ
Поддерживать
агентов изменений:
«Отблеск от звезды»
«Прокладывание
тропинки»
Сильный центр
Бенчмаркинг
ОШИБКИ
Нет четкого
представления о
реальных масштабах
планируемых
изменений
Подмена
кардинальных
изменений
рефрешингом
Стадия «Размораживание»:
1) Определение масштаба и характера изменений

6. 6
Задание к ситуации 1 «Чужой среди своих»
Таблица согласования интересов
участник цель ошибки что делать?
Шелгунов
Обухов
Сафонов

7. основные замеры проводятся с
выборкой представителей полярных
позиций
В качестве конкретной реализации
этого принципа была предложена
«решетка противостояния»,
включающая противопоставления по
четырем основаниям:
1) административное доминирование
(руководитель — подчиненный),
2) время пребывания в группе
(старожил — новичок),
3) социометрическое
предпочтение/отвержение («звезда»
— «отверженный»),
4) референтность (лидер —
неизбираемый).
(Петровский А. В. «Решетка противостояния позиций»
как принцип диагностики уровня развития
межличностных отношений // Вопр. психол. 1985. №
2. С. 32—38.)

8. множество возможных методов
воздействия на людей =
широкий репертуар
профессиональных ролей
руководителя
овладение ролевым репертуаром =
условие успешности
профессиональной деятельности
руководителя, использующего разные
подходы
«СТИЛЕВАЯ БЕДНОСТЬ» =
болезнь вследствие недостаточного
овладения набором
профессиональных ролей
СТИЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ :
а) особенностями личности
руководителя
б) спецификой группы
в) характеристиками задачи
«СТИЛЕВАЯ
БЕДНОСТЬ»
РУКОВОДИТЕЛЯ
Проблема «Стилевая бедность» руководителя
(К.Левин)

9. ПО НАПРАВЛЕННОСТИ:
а) инициированные
сверху;
б) инициированные
снизу
ПО ДЛИТЕЛЬНОСТИ: а)
временные;
б) непрерывные
ПО ХАРАКТЕРУ:
а) реактивные;
б) опережающие
ПО МАСШТАБНОСТИ:
а) кардинальные;
б) точечные
Какие еще?
Масштабы и характер изменений

10. ПРИНЦИПЫ
Дифференцирова
нное лидерство
Уважение
различий
От команды к
цели или от цели
к команде?
ПРИЕМЫ
Подходы к
формированию
команды: упор на
объективные данные
Подходы к
формированию
команды: упор на
отношения
Подходы к
формированию
команды: упор на цели
ОШИБКИ
Миф команды
Ориентация на
принцип
«Большинство
всегда право»
Определение масштаба изменений: Создание
сильного центра

11. 11
«Сильный центр»
Сильный центр – это достаточное число ключевых фигур организации,
активно поддерживающих идею изменений:
«готовые взять на себя обязательство
участвовать в забеге на длинную дистанцию»
• Разделяют острую неудовлетворенность существующим положением дел
• Согласованное видение целей изменений
• отражают разные точки зрения
• Имеют хорошую репутацию в фирме
• Контролируют ключевые ресурсы и систему вознаграждений и наказаний
• Ценят личные жертвы
• Проявляют сочувствие к проигравшим от перемен
• Имеют выход на влиятельные лица и группы

12. 1) Упор на объективные данные =
создание команды на основе
объективных данных. Подходит
для тех менеджеров, которые не
могут иметь дело с эмоциями и
субъективными проявлениями
работников
для групп, которые не имеют опыта
совместной работы
2) Упор на отношения = команда как
сеть отношений и межличностных связей
3) Упор на цели = команда должна
взаимодействовать эффективно не
только сама, но и с другими командами и
системами, достигая поставленной цели.
ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНДЫ
(Nick Heap, Building the organization team)
1) «Упор на объективные данные»
1) «Упор на объективные данные»
(команда специалистов) включает:
(1) Собеседование с руководителем команды и ее
членами.
(2) Подобрать необходимую информацию. Обсудить
ее сначала с лидером, а затем с командой.
Получить согласие по поводу ключевых вопросов,
требующих усиленного внимания.
(3) Помочь команде или подгруппам энергично
приняться за ключевые вопросы и развивать свою
деятельность
(4) Оценивать результаты командной работы: «Чего
мы достигли?» Оценивать процесс: «Что мы
сегодня сделали, что помогло нам решить задачу?
Как это сделать лучше в следующий раз?»
Критика подхода «Упор на объективные данные» :
• Очень походит на обычные рабочие встречи.
• Несогласованность совместных ценностей, целей,
отношений.

13. Подход «Упор на отношения» (сплоченная команда) фасилитатор
• стремится выявить силу и слабости совместной работы и
спланировать пути ее улучшения
• учит открыто выражать свои чувства и помогает создать
климат доверия.
Отношения как ценность:
(1) Разъяснить, почему чувства являются ценностью. Просить
членов команды слушать и описывать, а не судить и не
оценивать, давать поддерживающую обратную связь,
стремиться понять других.
(2) В парах обсуждается, насколько оправдались ожидания по
поводу проведенной работы. Проводят быстрое
выслушивание. Не прерывают. Возможны уточняющие
вопросы.
(3) Проводят оценку умения команды строить межличностные
отношения и их эффективность.
(4) Индивидуальные вопросы: Какие отношения, установленные
вами в команде, вы считаете успешными? Какие другие
отношения вы наблюдаете? Как можно улучшить
отношения?
(5) Отмечают позитивные сдвиги в групповых отношениях.
Указывают на имеющиеся возможности улучшить
отношения.
ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНДЫ
(Nick Heap, Building the organization team)
2) Упор на отношения
(6) Проводить такие обсуждения
постоянно, не упуская из виду на
протяжении всей командной работы.
(7) Спрашивать каждого, что бы он хотел
от других участников команды.
Требовать, чтобы, высказываясь,
каждый говорил прямо и конкретно.
(8) В парах предложить оценить, когда
команда работает как единое целое,
а когда распадается на подгруппы, что
при этом выполняется успешно, а что
нет.
(9) Команда планирует как улучшить
слабые зоны взаимодействия. Члены
команды отмечают, какие
межличностные сложности им
удалось разрешить к настоящему
моменту.
Критика подхода:
• Огромные усилия на сплоченность
• Собственные выгоды
• Сопротивление

14. Подход «Упор на цели» (команда единомышленников): если
люди полностью разделяют цель и привержены ей, то
они будут активно включаться в совместную работу по
ее достижению.
Практическая реализация подхода:
(1) Выстроить организационную структуру команды,
достигнуть согласия по поводу того, что все учатся друг
и друга.
(2) В парах члены команды определяют, что они хотят от
совместной работы и представляют эту информацию
команде и согласовывают ее структуру и процесс
работы со своими потребностями.
(3) Индивидуально прописать (лучше вычертить как карту)
влияние команды на организацию и как сама команда
будет меняться, будучи «открытой системой».
Обсудить в команде.
(4) Более детально прописать (прорисовать) влияние
команды и оценить индивидуальные связи членов
команды с этим влиянием. Сопоставить рисунки.
(5) Прорисовать образ желаемого будущего. Какой
хотелось бы видеть среду вокруг команды? На что или
кого следует повлиять? Обсудить это.
ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ КОМАНДЫ
(Nick Heap, Building the organization team)
3) Подход «Упор на цели»
(6) Исходя из образа желаемого будущего,
сформулировать основные намерения
и подходы.
(7) Кратко обсудить умение слушать и
слышать друг друга.
(8) В парах сформулировать ключевые
вопросы, которые команда должны
решить для достижения цели.
Согласовать вклад каждого участника в
командную работу.
(9) Команда решает ключевые вопросы и
объединяет их в единый процесс.
(10) Общий обзор достигнутых результатов.
Критика подхода:
• Затратный по времени
• Может не совпасть с установившейся
организационной культурой
• Требует дополнительной энергии и
энтузиазма, готовности мыслить
позитивно.

15. ПРИНЦИПЫ
Бенчмаркинг – это
НЕ экскурсия
Бенчмаркинг – это
НЕ (?)
конкурентная
разведка
Начать с
внутреннего
бенчмаркинга
ПРИЕМЫ
Выбор и оценка
информации по
содержанию
Структурирование
информации
Управление
отношением
ОШИБКИ
Невнимание к
деталям
Неструктурирован
ная информация
Пристрастность к
привычному
Определение масштаба изменений: Бенчмаркинг

16. 1. Дает возможность преодолеть застой в руководстве, указать на их неточное представление о
положении дел.
2. Превращает самодовольство и самоуспокоенность в горячее стремление к улучшению.
3. Помогает выявить силы, которыми располагает организация, а также слабости, которые должны
быть преодолены.
4. Предоставляет организации сигналы раннего предупреждения об ее отставании.
5. Ставит трудные, но реальные цели.
6. Помогает определить приоритеты в своей деятельности по улучшению работы.
7. Определяет и включает лучшие из применяемых процессов и практик менеджмента.
8. Выясняет уровень организации по сравнению с лучшими в мире.
9. Определяет отставание уровня работы организации от уровня ее конкурентов.
ЧТО ДАЕТ КОМПАНИИ БЕНЧМАРКИНГ? (1)
Источник: Стариков В.В. Бенчмаркинг – путь к совершенству // ж.
"Маркетинг в России и за рубежом" №4 год - 2006

17. Бенчмаркинг — это процесс непрерывной оценки и сравнения какой-либо
организации с любым из мировых (отраслевых) лидеров бизнеса с целью
получения информации, которая поможет этой организации улучшить свои
показатели.
ПЯТЬ ОСНОВНЫХ ЭТАПОВ ПРОЦЕССА БЕНЧМАРКИНГА:
определение функций и процессов, требующих улучшения в вашей
компании;
определение наилучших компаний;
измерение показателей вашей компании;
измерение показателей других компаний;
использование полученной информации для улучшения показателей
вашей компании.
БЕНЧМАРКИНГ И ЕГО ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ
(Источник: Бaяндин Н.И., зав. каф. Информ. безопасности организ.-экон.
систем MЭCИ, проф. Академии безопасности, oбороны и прaвопоpядка:
www.elitarium.ru › Менеджмент › Управление изменениями.

18. БЕНЧМАРКИНГ
Содержание
согласовано между
партнерами
Компания сравнения -
носитель лучшей
практики
безотносительно к
профилю основной
деятельности
Цель – освоение и
воспроизведение
лучшей практики
ЭКСКУРСИЯ
Содержание
определяет
принимающая
сторона
Принимающая сторона
не обязательно владеет
лучшими практиками
Цель -
ознакомление
КОНКУРЕНТНАЯ
РАЗВЕДКА
Содержание
включает слабые
сигналы
Объект КР –
носитель искомой
информации
Цель – опережение,
подготовка к
будущему
СРАВНЕНИЕ БЕНЧМАРКИНГА, ЭКСКУРСИИ И
КОНКУРЕНТНОЙ РАЗВЕДКИ

19. 19
Формы бенчмаркинга
а) посещение презентации компании
б) отчет о загранкомандировке
в) стажировка
г) совместные семинары, конференции, «круглые столы»
двух или нескольких фирм
д) проведение совместной модерации по актуальной
проблеме сотрудниками двух или более фирм
е) занятия по изучению опыта, включенные в систему
внутрифирменного корпоративного обучения персонала.

20. 20
Некоторые зарубежные бенчмаркинговые
организации
Компания Контактный телефон,. www, e- mail
International Benchmarking
Clearinghouse (IBC) — основатель
APQC
(800) 776-9676
http://www.apqc.org/
American Productivity & Quality Center
(APQC)
713-685-4642
apqcinfo@apqc.org
Competitive Benchmarking Associates 1-888-309-7287
info@competitiveanalysis.com
Best Practices, LLC (919) 403-0251
best@best-in-class.com
Help Desk Institute (800) 248-5667
http://www.helpdeskinst.com/surveys.htm
American Society for Training and
Development (ASTD)
(703) 683-8100
http://www.astd.org

21. 21
Психотехнологии 1 уровня: Выбор и оценка
информации по содержанию
1. Знакомство с историей
вопроса
2. Анализ результатов
диагностики
3. Оценка результатов
мониторинга
4. Изучение конкретного
процесса
5. Наблюдение за…
6. Разбор конкретного
примера, случая, ситуации
1. Как создавались и
развивались партнерские
отношения с…
2. Опросы показали..
3. От чего… - К чему…
(улучшение психол. климата,
новые возможности рынка)
4. Проверочный лист
наблюдений, используемый
для оценки работы в
ресторане фаст-фуд
5. Используемыми приемами,
оформлением, организацией
работы
6. Пример решения проблемы

22. 22
Психотехнологии 2 уровня: Использование
инструментов структурирования информации
1) Сравнение – поиск сходства
и различия
2) Установление причинно-
следственных связей
3) Определение родо-видовых
отношений
4) Установление связей часть-
целое
1) Таблицы сравнения
2) Блок-схемы
3) Классификация,
систематизация
4) Круговые диаграммы

23. 23
Психотехнологии 3 уровня: Создание
впечатления и развитие отношения
1) Использование высокой
репутации
2) Личная харизма
3) Командная работа
4) Интересные для
собеседника вопросы
5) Быстрая позитивная
обратная связь
6) Закон услуги
1) Включите в состав визитеров
высокое лицо
2) Эмоциональная вовлеченность +
внимание к деталям
3) Ясность в распределении статусов
(дресс-код), четкое выполнение
ролей
4) Начните с вопросов о достижениях и
успехах: Что вы делаете лучше
других? Чем гордитесь? Чем
отличаетесь?
5) Парафраз: Вы сказали, что… Это
очень интересно. А как вы тогда..?
Правильно я вас понял, что…? Что
же вы предпринимаете, если..?
6) Мы, в свою очередь, можем быть
вам интересны…

24. 24
Рекомендации по изучению опыта – посещение
предприятия
До посещения предприятия:
• А. Сформулировать цель посещения (с учетом предварительных представлений
о предприятии - Интернет, СМИ и т.д.)
• Б. Определить фокус:
- основная информация
- дополнительная информация
- вспомогательная информация
• В.Разработать структуру интересующей информации
- Отрасль
- Внешняя среда
- Организационная структура
- Функциональные области
- менеджмент
- Маркетинг…
• Г. Узнать время, продолжительность визита, должность принимающего
представителя компании.
• Д. Подготовить вопросник.

25. 25
Рекомендации по изучению опыта – посещение
предприятия
Во время посещения:
• А. Обратить внимание на
- комментарии, выступления представителя компании
- антураж, общий фон, стиль
- детали, буклеты, информационные листки, рекламные проспекты
• Б. Определить цель выступления представителя компании
• В. Разделять форму и содержание
• Г. Записывать информацию.
• Д. задавать вопросы четко.
• Е. Сравнивать: известное-новое
• Ж. Обращать внимание на индивидуальные отличительные особенности деятельности
компании.
После посещения:
• А. Сопоставить с российской практикой
• Б. Структурировать полученную информацию.
• В. Обсудить увиденное с коллегами и внести их дополнения.
• В. Выявить возможности ее практического применения в практике своей организации
• Г.выбросить ненужные буклеты.

26. ПРИНЦИПЫ
Любое изменение
необходимо
начинать с
диагностики
ситуации.
«Разморозить»
ситуацию
ПРИЕМЫ
Force Field Analysis.
Analyzing the
pressures for and
against change
Увеличить
поддержку
Ослабить
сопротивление
ОШИБКИ
Игнорировать
вероятное
сопротивление
Мотивация к
изменениям
слабее мотивации
к сохранению
status quo
2) Оценка и нарушение квазиустойчивого
равновесия

27. + (движущие
силы)
- (сдерживающие
силы)
Принять
изменения
Деньги.
Здоровье.
Улучшение
отношений.
Риски.
Дополнительные
усилия
Недостаток времени
Сохранить
прежнее
состояние
Комфорт.
Привычки.
Безопасность.
Проверенные
методы и связи.
Стиль жизни и
работы.
Реальные
угрозы, что
существующее
положение скоро
ухудшится.
Квазиустойчивое равновесие:
Разные картины изменения как причина
сопротивления изменениям
27 27
+ (движущиесилы) - (сдерживающие
силы)
Принять
изменения
Деньги.
Здоровье.
Улучшение
отношений.
Риски.
Дополнительные
усилия
Недостаток
времени
Сохранить
прежнее
состояние
Комфорт.
Привычки.
Безопасность.
Проверенные
методы и
связи. Стиль
жизни и
работы.
Реальные угрозы,
что существующее
положение скоро
ухудшится.
Как это видят
инициаторы
изменений:
Как это видят
участники,
вовлекаемые в
изменения:

28. + (движущие силы) - (сдерживающие силы)
Поддержать
изменение
(согласиться на
изменения)
Не принимать
изменение
(отказаться от
изменений)
1-е Задание к ситуации 2:
«Разные картины предлагаемого изменения»
28 28

29. + (движущие силы) - (сдерживающие силы)
Поддержать
изменение
(согласиться на
изменения)
Как увеличить горшок с монетами?
1) Как усилить каждый из названных
здесь факторов?
2) Какие дополнительные преимущества
дают названные здесь факторы?
3) Какие из этих факторов могут
нейтрализовать сдерживающие силы?
4) Какие факторы можно добавить?
Как обезопасить себя от
костылей?
1) Какие из этих факторов и как
могут быть устранены?
2) Как ослабить влияние
остальных факторов?
3) Какие силы могут
компенсировать влияние
этих факторов?
Не принимать
изменение
(отказаться от
изменений)
Как расстаться с русалочкой?
1) Как можно сохранить эти факторы?
2) Как уменьшить потери?
3) Чем могут быть компенсированы
неизбежные потери?
Как вырастить крокодила?
1) Как можно усилить влияние
этих факторов?
2) Какие факторы можно сюда
добавить?
2-е Задание к ситуации 2:
«Как поменять расклад сил»
29 29

30. + (движущие силы) - (сдерживающие силы)
Поддержать
изменение
(согласиться на
изменения)
Не принимать
изменение
(отказаться от
изменений)
2-е Задание к ситуации 2:
«Как поменять расклад сил»
30 30

31. СТРАТЕГИИ ПОДХОД СПОСОБЫ РЕАЛИЗАЦИИ
ДИРЕКТИВНАЯ
СТРАТЕГИЯ
Навязывание изменений со стороны
менеджера, который по второстепенным
вопросам может «торговаться»
Навязывание соглашений по оплате,
изменение порядка работы (например, норм,
расценок, расписания работы) в приказном
порядке
СТРАТЕГИЯ,
ОСНОВАННАЯ
НА ПЕРЕГОВОРАХ
Признание законности интересов других
участвующих в изменениях сторон,
возможность уступок
Соглашения по производительности,
соглашение с поставщиками по вопросам
качества
НОРМАТИВНАЯ
СТРАТЕГИЯ
Выяснение общего отношения
к изменению, частое использование
внешних агентов по изменениям
Ответственность за качество, программа
новых ценностей, работа в команде, новая
культура, ответственность служащего
АНАЛИТИЧЕСКАЯ
СТРАТЕГИЯ
Подход, основанный на четком
определении проблемы; сбор, изучение
информации, использование экспертов
Проектная работа, например: по новым
системам оплаты; по использованию
станков; по новым информационным
системам
СТРАТЕГИЯ,
ОРИЕНТИРОВАННАЯ
НА ДЕЙСТВИЯ
Общее определение проблемы, попытка
найти решение, которое модифицируется
в свете полученных результатов,
большее вовлечение заинтересованных
людей, чем при аналитической стратегии
Программа мер по снижению количества
прогулов и некоторые подходы к вопросам
качества
СТРАТЕГИИ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ
Источник: Портал дистанционного консультирования малого
предпринимательства http://www.dist-cons.ru/)

32. ПРИНЦИПЫ
«Правополушарное»
общение
руководство-
работники на этапе
целеполагания
Баланс образного
видения и
логического
изложения
ПРИЕМЫ
Крайние виды
совещаний
Тактика малых
побед
Контроль и
мониторинг
ОШИБКИ
«Застревание»
(сосредоточенность) на
процессе:
цель не осознается как
первопричина и
базовая ценность
Только
«левополушарное»
общение
руководство-
работники
3) Преодоление сопротивления изменениям

33. ТЕХНИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ:
1. Привычки и инерция.
2. Страх перед неизвестным или сложность предсказуемости развития
организации.
3. Снижающиеся издержки.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ:
1. Угроза влиятельным коалициям. Общая угроза состоит в конфликте старой и
новой гвардии.
2. Принятие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности
ресурсов. При планировании изменений всегда необходимо принимать решения
о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто —
меньше.
3. Обвинение лидеров за прошлые проблемы.
КУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИЧИНЫ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ:
1. Культурные фильтры на пути селективного восприятия.
2. Возврат к старым добрым временам.
3. Недостаток климата для изменений.
Причины сопротивления сотрудников изменениям
согласно схеме "технология — политика — культура»
(источник: The Transformational Leader: The Key to Global
Competitiveness by N.M.Tichy; M. A. Devanna, 1990)

34. ИДЕЯ
Компетентность агентов
изменений− Qualities of the
agents of change.
Transformational leaders create
adaptive, entrepreneurial, innovative
and flexible organizations. Their
personal and professional image
makes it possible for them to
successfully lead people in such an
environment, i.e. to stimulate
changes and to realize them
successfully.
ОТ ЧЕГО
«Героический
менеджмент»
Управленческая
практика
устранения
следствий, а не
причин
К ЧЕМУ
Создание
поддерживающей
среды
Адаптивность,
гибкость,
предприимчивость,
инновационность
организационной
среды/культуры
1) ЛИДЕРЫ ИЗМЕНЕНИЙ
(источник: The Transformational Leader: The Key to Global
Competitiveness by N.M.Tichy; M. A. Devanna, 1990)

35. ИДЕЯ
Руководствоваться
ценностями −
Led by values.
Transformational leaders
formulate a set of essential
values, which are to be
achieved, and show
behaviour, which is in
accordance with the values.
ОТ ЧЕГО
Набор
ценностей без
определения
приоритетов
Стереотип
«Два в одном»
К ЧЕМУ
Индекс ЦОЕ
не ниже 0,6
Периодическая
ревизия рейтинга
организационных
ценностей
2) ЛИДЕРЫ ИЗМЕНЕНИЙ
(источник: The Transformational Leader: The Key to Global
Competitiveness by N.M.Tichy; M. A. Devanna, 1990)

36. ИДЕЯ
Обучение в течение всей жизни
− Life-long learning.
Transformational leaders try to draw a
lesson from their own experience for
some future situations. In that sense they
are ready, when necessary, to perform
radical changes in their own attitudes,
approach, behaviour, etc.
ОТ ЧЕГО
Высокая
субъективная
ценность
своего опыта
Обучение
только у
авторитетных
персон
К ЧЕМУ
Использование
Матрицы
Конкурентоспособности
своего опыта
Обучение как
профессиональная
деформация
3) ЛИДЕРЫ ИЗМЕНЕНИЙ
(источник: The Transformational Leader: The Key to Global
Competitiveness by N.M.Tichy; M. A. Devanna, 1990)

37. ИДЕЯ
Открытость для сложных, амбициозных и
неопределенных ситуаций
− Ability to face the complex, ambiguous and
uncertain situations.
Transformational leaders are ready to face
almost every situation they find themselves
in. Considering the complexity level and the
level of uncertainty of contemporary
conditions and untypical situations in which
contemporary organizations are almost
daily, the ability of successful ingenuity in
such conditions is of extreme importance.
ОТ ЧЕГО
Креативность
Интуиция
К ЧЕМУ
Способность
смотреть на
ситуацию
сверху/извне
Расширение
допустимой зоны
поиска возможных
решений
4) ЛИДЕРЫ ИЗМЕНЕНИЙ
(источник: The Transformational Leader: The Key to Global
Competitiveness by N.M.Tichy; M. A. Devanna, 1990)

38. ИДЕЯ
Способность видения (будущего) −
Visionary abilities.
Transformational leaders are good
visionaries. Their ability to create a
future state, to articulate
successfully that state and its
successful communication with the
followers, with a lot enthusiasm
work on achieving such a state, is in
question.
ОТ ЧЕГО
Осознание и
понимание
важного значения
перемен
Убеждение
логикой
К ЧЕМУ
Переживание
необходимости
перемен на уровне
личностных
смыслов
Вдохновляющее
убеждение
/эмоциональное
проживание знания
/понимание
феномена Flow
5) ЛИДЕРЫ ИЗМЕНЕНИЙ
(источник: The Transformational Leader: The Key to Global
Competitiveness by N.M.Tichy; M. A. Devanna, 1990)

39. ИДЕЯ
Открытость и доверие последователям
− Openness and faith in the followers.
In the relationship with the others
(followers), transformational leaders are
open and sincere and ready to give
confidence when required. So, although
they possess great power, transformational
leaders are sensitive as regards their
followers and they do their best to empower
them whenever it is possible.
ОТ ЧЕГО
Вдохновляющие
монологи
Вопрос как
признак
критики
К ЧЕМУ
Умение вести
диалог
Умение задавать
вопросы
6) ЛИДЕРЫ ИЗМЕНЕНИЙ
(источник: The Transformational Leader: The Key to Global
Competitiveness by N.M.Tichy; M. A. Devanna, 1990)

40. ИДЕЯ
− Openness and faith (доверие) in the
followers.
In the relationship with the others
(followers), transformational leaders are
open and sincere and ready to give
confidence when required. So, although
they possess great power, transformational
leaders are sensitive as regards their
followers and they do their best to empower
them whenever it is possible.
ОТ ЧЕГО
Харизма лидера
без харизмы
идеи
Эмоциональная
индифферентность
руководителя
К ЧЕМУ
Социальная
поддержка –
мощный ресурс
мотивации
Там, где это
возможно,
использовать
заменители
лидерства
7) ЛИДЕРЫ ИЗМЕНЕНИЙ
(источник: The Transformational Leader: The Key to Global
Competitiveness by N.M.Tichy; M. A. Devanna, 1990)

41. 1) инертность
организационных
структур
2) взаимозависимость
подсистем: одно
"несинхронизированн
ое" изменение
тормозит реализацию
всего проекта
3) сопротивление
передаче
привилегий
определенным
группам и
возможным
изменениям в
сложившемся
"балансе власти"
4) прошлый
отрицательный
опыт изменений
5) сопротивление
трансформационным процессам,
навязанным консультантами извне,
вследствие недоверия
консультантам, не подтвердившим
свою компетентность
Рациональные причины сопротивления изменениям
(Источник: Как преодолеть противодействие организационным
изменениям, Й.Хентце, А.Каммель, Германия,
ж. "Проблемы Теории и Практики Управл."

42. • МАКСИМАЛЬНАЯ СОГЛАСОВАННОСТЬ КЛЮЧЕВЫХ
ПАРАМЕТРОВ, ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ:
• стратегию, распределение ресурсов, организационную
структуру, оперативную деятельность, системы
менеджмента, методы управления персоналом, условия
труда и организационной культуры
ПОСТОЯННАЯ
ПРОВЕРКА
КЛЮЧЕВЫХ
ПАРАМЕТРОВ
ОРГАНИЗАЦИИ
• увязка отношений между новыми моделями
поведения и организационным успехом,
• создание систем оплаты труда и
стимулирования, способствующих утверждению
новых моделей поведения
ИНСТИТУЦИОНАЛИЗАЦИЯ
НОВОГО ОБРАЗА ДЕЙСТВИЯ
• закрепление за каждым членом организации его
роли и задач, вытекающих из процесса
преобразования, для избегания
неопределенности и конфликтов
УСТАНОВЛЕНИЕ ОБЛАСТЕЙ
ИНДИВИДУАЛЬНОЙ
ОТВЕТСТВЕННОСТИ В
ПРОЦЕССЕ ИЗМЕНЕНИЙ
ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ
1) ИНЕРТНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР и
2) ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ ПОДСИСТЕМ
(Источник: Й.Хентце, А.Каммель)

43. • ликвидация барьеров, мешающих переменам,
• изменение устаревших структур и систем,
• стимулирование незаурядных идей,
• создание благоприятных условий для
экспериментов, творчества и инноваций
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
ПОЛНОМОЧИЙ ПО
ДОСТИЖЕНИЮ
ПЕРСПЕКТИВЫ
НИЖЕСТОЯЩИМ ЗВЕНЬЯМ
• Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей
властной базы у инициаторов изменений
• Угроза санкций заглушает сопротивление, делает
возможной быструю реализацию проекта
• Связано с риском, порождает стойкую озлобленность по
отношению к инициаторам, пассивное сопротивление
возможной переориентации проекта
СКРЫТЫЕ И
ЯВНЫЕ МЕРЫ
ПРИНУЖДЕНИЯ
• Предоставление стимулов в обмен на поддержку как
надежный способ преодоления сопротивления
• Часто требует больших расходов и может вызвать
претензии у других групп
ПЕРЕГОВОРЫ
И
СОГЛАШЕНИЯ
ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ
3) СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРЕДАЧЕ ПРИВИЛЕГИЙ ОПРЕДЕЛЕННЫМ
ГРУППАМ И ИЗМЕНЕНИЯМ В "БАЛАНСЕ ВЛАСТИ» (Источник:
Й.Хентце, А.Каммель)

44. ПРИЕМЫ ИНФОРМИРОВАНИЯ
Знакомить работников с информацией
о конкурентах и ситуации на рынке,
которая в прошлом была
предназначена исключительно для топ-
менеджеров
Визиты к клиентам вместе с
сотрудниками различных
подразделений
Обучение сотрудников методу «оценки
стратегической позиции»
ТРУДНОСТИ МЕТОДА
недостоверная
информация, ее
неправильная
интерпретация или
недостаток
Требует очень много
времени, если надо
охватить большое
число сотрудников
ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ
4) ПРОШЛОГО ОТРИЦАТЕЛЬНОГО ОПЫТА ИЗМЕНЕНИЙ:
ИНФОРМИРОВАНИЕ

45. умеют/хотят
Хотят работать
в новых
условиях
Не хотят
работать в
новых
условиях
Умеют работать в новых
условиях
Агенты изменений:
1) Обратная связь
2) Продвижение и поддержка
идей
3) Нематериальная мотивация
Носители ключевых
комптенций:
1) Индивидуальный
психологический контракт
2)Определить допустимые
потери
Не умеют работать в новых
условиях
Лояльный персонал:
1) Оценка компетенций
2) Поиск нового места в
изменившихся условиях
3) Обучение новым компетенциям
4) Высвобождение
Балласт?:
1) Оценка заменимости
2) Поиск нового места в организации
3) Высвобождение
ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ
4) ПРОШЛОГО ОТРИЦАТЕЛЬНОГО ОПЫТА
ИЗМЕНЕНИЙ: КАДРОВЫЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ

46. ПРИНЦИПЫ
Контроль
Мониторинг
Обратная связь
ПРИЕМЫ
Собрания. Кружки
качества и пр.
Тактика малых
побед
Методы
диагностики
межличностных
отношений и пр.
ОШИБКИ
Отсутствие инструментов
стратегического регулирования:
1) Вознаграждение по оперативным,
а не стратегически важным
показателям ;
2)Текущий контроль над
оперативными, а не стратегически
важными показателями;
3) Планирование текущих, а не
стратегических задач;
4) Ограничение должностных
функций текущими задачами
ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ
5) СОПРОТИВЛЕНИЯ ТРАНСФОРМАЦИОННЫМ
ПРОЦЕССАМ, НАВЯЗАННЫМ КОНСУЛЬТАНТАМИ
ИЗВНЕ: Мониторинг, оценка, коррекция,
мотивирующая обратная связь

47. • Заключительные интервью
• Стратегические демонстрационные карты
• Отслеживание допустимых потерь
• «Истеричные» совещания
ДЕМОНСТРАЦИЯ
НЕОБХОДИМОСТИ В
ПЕРЕМЕНАХ,
СНИЖЕНИЕ
СОПРОТИВЛЕНИЯ
• Методы диагностики межличностных отношений
• Использование критериев определения
эффективности группы
• Контроль руководителя за работой подчиненных
ПОМОЩЬ ЛЮДЯМ В
РЕШЕНИИ НОВЫХ ЗАДАЧ В
НОВЫХ УСЛОВИЯХ
• Выявление «открытых»(дивергентных) и
«закрытых» (конвергентных) проблем
• Собрания
• Кружки качества
• Организованные опросы (анкетирование)
УСКОРЕНИЕ ВНЕДРЕНИЯ,
СТИМУЛИРОВАНИЕ
ИНИЦИАТИВЫ И
ТВОРЧЕСКОГО ПОДХОДА К
ДОСТИЖЕНИЮ
ПЕРВООЧЕРЕДНЫХ ЦЕЛЕЙ
Выбор способов контроля и мониторинга в
зависимости от цели управления
(Источник: Портал дистанционного консультирования
малого предпринимательства http://www.dist-cons.ru/)

48. 1) Социальные
установки
2) Потребность в
безопасности
3) Стремление
сохранить свой
социальный статус и
символы статуса
4) Личный
отрицательный опыт
изменений
5) Мотивация избегания
неудач
Психологические (иррациональные)
причины сопротивления изменениям

49. КТО МОЖЕТ СОПРОТИВЛЯТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЯМ, ПОЧЕМУ И
НАСКОЛЬКО СИЛЬНО?
КТО ОБЛАДАЕТ ИНФОРМАЦИЕЙ, НЕОБХОДИМОЙ ДЛЯ
ПЛАНИРОВАНИЯ ИЗМЕНЕНИЯ?
ЧЬЯ ПОМОЩЬ НЕОБХОДИМА ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ
ИЗМЕНЕНИЯ?
КАКОВЫ ПОЗИЦИЯ И ПОЛОЖЕНИЕ ИНИЦИАТОРА ИЗМЕНЕНИЯ ПО
ОТНОШЕНИЮ К ДРУГИМ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМ СТОРОНАМ С
ТОЧКИ ЗРЕНИЯ СИЛЫ, ДОВЕРИЯ, СПОСОБОВ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ?
Вопросы для анализа факторов, необходимых
для осуществления требуемых изменений

50. Установка - неосознаваемая готовность воспринимать и
действовать определенным образом, своеобразное
настраивание себя на определенное мнение или
переживание.
Установки могут быть позитивными и негативными
Социальная информация - комментарии, наблюдения и т.д.,
которые высказываются людьми, чью точку зрения на работу
сотрудник считает значимой.
Работник воспринимает особенности работы, в
зависимости от информации, исходящей от референтных
(для него) групп и лиц.
1) Влияние социальной информации на установки
Джой Г. Томас, Рикки В. Гриффин Сила социальной информации на
рабочем месте // Барри М. Стоу Антология организационной
психологии.М.:Вершина,2005-712 с.

51. Руководители могут изменить представления (разнообразие
заданий, самостоятельность, обратная связь, возможность дружбы)
работника о работе и организации, не меняя саму работу.
Разводить: объективная работа или социальная информация?
Если данные опроса основаны на объективном восприятии
работы, то – изменение объективных условий работы
Если данные опроса основаны на социальной информации, то -
изменение отношения и характера поступающей социальной
информации
Возможности изменить представления
работников

52. тревога
• Тревога - нормальный адаптивный ответ на малопонятную ситуацию.
• Способность распознавать угрожающие события и избегать их -
необходимый компонент поведения.
теория
• От Модели обусловливания человеческого поведения – к Теории,
основанной на когнитивных процессах.
• Вовлечение таких когнитивных процессов, как ожидание, копинг-
стратегия и воображение.
• Техники - скрытое моделирование (Cautela J., 1971), тренинг навыков
и умений. (Beck A.T., 1976; Ellis A., 1977; Meichenbaum D., 1986).
отклонения
• Нарушения поведения являются квазиудовлетворением базисных
потребностей в безопасности, принадлежности, достижении, свободе.
2) Потребность в безопасности

53. 3) Стремление сохранить личный социальный статус и символы статуса
Типичные символы статуса: Например:
фурнитура наличие специального стола для заседания, дорогая
мебель
внутренний дизайн драпировки, ковры
расположение рабочего места угловой кабинет или окно с красивым видом;
оборудование рабочего места компьютер, факс
качество и новизна используемого
инструментария
новые программы для ПК
тип повседневной одежды деловой костюм
определенная финансовая свобода, право распоряжаться крупной суммой средств
компании
членство в комитетах и советах
организации
в консультационном комитете.
привилегии членство в клубе или пользование автомобилем
компании
титул работника или уровня в
организации
вице-президент
ассистирование собственный секретарь

54. 4) ЛИЧНЫЙ
ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ОПЫТ
ИЗМЕНЕНИЙ
ФРУСТРАЦИЯ (ОТ ЛАТ. FRUSTRATIO — «ОБМАН»,
«РАССТРОЙСТВО», «РАЗРУШЕНИЕ ПЛАНОВ») –
СОСТОЯНИЕ, КОТОРОЕ ВОЗНИКАЕТ ПРИ
ОБЪЕКТИВНЫХ ИЛИ СУБЪЕКТИВНЫХ
ТРУДНОСТЯХ, ИСПЫТЫВАЕМЫХ ЧЕЛОВЕКОМ
НА ПУТИ К ЦЕЛИ.
5) МОТИВАЦИЯ ИЗБЕГАНИЯ
НЕУДАЧ – КАКИЕ
«МИНУСЫ»:
СТРЕМЛЕНИЕ ЗАНИМАТЬСЯ В
ОСНОВНОМ СРОЧНЫМИ ДЕЛАМИ,
ПРЕНЕБРЕГАЯ ВАЖНЫМИ;
БОЯЗНЬ НАЧАТЬ НОВОЕ ДЕЛО, ЧТО
ВЕДЕТ К УПУЩЕННЫМ
ВОЗМОЖНОСТЯМ;
ПОСТЕПЕННО СТИЛЬ МЫШЛЕНИЯ "ОТ НЕГАТИВА"
МОЖЕТ СТАТЬ ПРИВЫЧКОЙ - ЭТО ОЗНАЧАЕТ
ЗАНИЖЕННУЮ САМООЦЕНКУ, ОТСУТСТВИЕ ВЕРЫ В
СЕБЯ, ОТСУТСТВИЕ РАДОСТИ ЖИЗНИ И ТАК ДАЛЕЕ.
4) ЛИЧНЫЙ ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ОПЫТ
ИЗМЕНЕНИЙ
5) МОТИВАЦИЯ ИЗБЕГАНИЯ НЕУДАЧ

55. ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ
ПРИЧИН СОПРОТИВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМ
1) Социальные установки
2) Потребность в
безопасности
3) Стремление сохранить
свой социальный статус и
символы статуса
4) Личный отрицательный
опыт изменений
5) Мотивация избегания
неудач
ПРИНЦИПЫ:
1) Доминирование мотивации
достижения над мотивацией
избегания
2) Работа с эмоциями
(правополушарное взаимодействие)
МЕТОДЫ:
Личная ролевая модель
руководителя
Правополушарное изложение
Крайние виды совещаний

56. • Необходимо согласовать методы и процессы изменений с обычной деятельностью и
управленческими процессами в организации.
• Возможна борьба за ограниченные ресурсы: некоторых людей могут хотеть использовать как
для планирования или разработки перемен, так и для выполнения текущих дел. Эта проблема
становится особенно острой и деликатной в организациях, где происходят крупные
изменения, например, при массовом производстве, когда переход к новому продукту или
технологии требует значительной реорганизации процессов производства и цехов, и вопрос
прежде всего заключается в том, как добиться этого без существенных потерь в производстве
и производительности.
• Необходимо согласовать друг с другом различные процессы перестройки организации.
Может, это и легко в небольшой или простой организации, но в крупной и сложной могут
возникнуть значительные трудности. Часто разные отделы работают над схожими вопросами
(например, внедрение новой технологии обработки информации). Они могут выйти с
предложениями, которые не вписываются в общую политику руководства и стандартные
методики или же предъявить чрезмерные требования к ресурсам.
• Может также случиться так, что один из отделов разработал важные предложения и следует
убедить другие принять их, а для этого отказаться от существующей системы или своих
предложений. В таких ситуациях высшее руководство должно вмешиваться, соблюдая такт.
Основные принципы управления процессом
изменений: левополушарное изложение

57. 57
Основные принципы управления процессом
изменений: правополушарное изложение
«Вообразите: вы входите в офис и вам не нравится, как он обустроен. Итак, вы
передвигаете кресло влево. Кладете несколько книг на стеллаж. Берете молоток и
перевешиваете картину. Все эти дела займут у вас самое большее час, поскольку
задача сравнительно понятна. Действительно, изменение в любой системе,
состоящей из взаимозависимых частей, - дело обычно несложное.
А теперь вообразите, что вы входите в другой офис, в котором все вещи
соединены друг с другом множеством шнуров, резиновых лент и стальных тросов.
Во-первых, вам трудно даже войти в комнату, не зацепившись за что-нибудь. После
того как вы медленно пробрались к креслу, вы пытаетесь передвинуть его, но
обнаруживаете, что этот легкий предмет меблировки невозможно стронуть с
места.
Поднатужившись, вы все же сдвигаете кресло на несколько дюймов, но тут же
замечаете, что свалили с полки дюжину книг, к тому же и диван слегка сместился
куда не надо. Вы медленно продираетесь к дивану и пытаетесь вернуть его туда, где
он был. Это оказывается невероятно трудным делом. Спустя тридцать минут вы
добиваетесь успеха, но видите, что теперь лампа сдвинута на самый край тола и,
можно сказать, висит в воздухе, удерживаемая шнуром и веревкой, идущими в разных
направлениях».
Джон Коттер

58. РАСПРОСТРАНЕННАЯ
ОШИБКА ПРОВЕДЕНИЯ
СОВЕЩАНИЯ
Преобладание
волевого дохода к
решению проблем
над аналитическим
Невнимательное
отношение к источникам
личного беспокойства и
борьбе личных стратегий
ИГНОРИРОВАНИЕ
ТОГО, ЧТО РАБОЧИЕ
ГРУППЫ – ЭТО
ОДНОВРЕМЕННО
Очаг беспокойства
Место расцвета
самолюбий
Перекресток
стратегий
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ
МЕХАНИЗМЫ
Разделяя разные т. зр,
участник утрачивает
внутреннюю цельность
(самоидентификацию)
Потребность укрепить свое
влияние сильнее поиска
истины
В основе стратегий
поведения: избегание риска,
сохранение статус-кво,
усиление власти,
персональный выигрыш.
1) ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ДИСФУНКЦИИ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СОВЕЩАНИЙ (Источник: Аmado G., Gitet
A., Comment reussir une reunion de travail?/Как добиться успеха рабочих
встреч? , Rev.franc.de gestion, P., 1979, N19, p.20-30)

59. 2 ПУТИ ПРЕОДОЛЕНИЯ
БЕСПОКОЙСТВА И
БОРЬБЫ СТРАТЕГИЙ
идентификация с
сильной
личностью,
предлагающей
безопасное
поведение
достижение полного
единства группы
путем
минимизации/отриц
ания межличностных
различий
Путь 1. ВЫБОР
ЛИДЕРА/МИССИЯ
СПАСИТЕЛЯ
Единоличное решение
лидера, не
обязательно
оптимальное
Лишение участников
самостоятельного
суждения: нет выбора –
нет ответственности
Результат:
а) полное подчинение,
б) утрата объективности,
в) уход от ответственности
Путь 2. КОНСОЛИДАЦИЯ
ГРУППЫ
Отождествление
участников с одной идеей
Единство группы как
положительная и главная
ценность
Согласие любой ценой ( в т.ч.
уступок по важным пунктам
Усиление всех форм контроля
Давление на «отщепенцев»
Поиск «козла отпущения» в
случае неудачи
2) ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ДИСФУНКЦИИ
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СОВЕЩАНИЙ (Источник: Аmado G., Gitet
A., Эффективное проведение производственных совещаний, Rev.franc.de
gestion, P., 1979, N19, p.20-30)

60. «ИЗВРАЩЕННЫЕ» – умалчивание и
скрытность берут верх над ясностью
«ОДЕРЖИМЫЕ» – разумность уступает
место правилу и ритуалу. Строгое
соблюдение распорядка. Формализм,
тяжеловесность процедур, подавление
импровизации и эмоциональности.
Параноидальная тенденция опасности,
исходящей извне и угрожающей
равновесию группы.
«ИСТЕРИЧНЫЕ» – высвобождение и
направление энергии в позитивное
русло. Драматизация. Соревнование.
Волюнтаризм (рациональный анализ
как несвоевременный и
неэффективный, пренебрежение
ресурсами)
«ДЕПРЕССИВНЫЕ» - переоценка реальных
трудностей, фатализм, доказательство
невозможности никакого решения,
пассивное созерцание действительности.
ОТЛИЧИЯ:
ЭМОЦИОНАЛЬНАЯ ТОНАЛЬНОСТЬ, СПОСОБЫ
БОРЬБЫ С НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬЮ
3) ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ДИСФУНКЦИИ… (Источник: Аmado G., Gitet A.,
Эффективное проведение производственных совещаний, Rev.franc.de gestion, P.,
1979, N19, p.20-30) КРАЙНИЕ ВИДЫ СОВЕЩАНИЙ

61. • «У нас ничего не получится»
• Полезно для осознания: так жить нельзя
Депрессивные
• «Против кого дружим?»
• Полезно для объединения и
сплоченности
Одержимые
• Совещание как место столкновения амбиций
• Полезно: а) для знакомства - кто есть кто,
• б) для воодушевления участников
Истеричные
• Повестка и процесс становятся не
средством, а целью
• Полезно для продвижения своих целей
Извращенные
(одержимые?)
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КРАЙНИХ ВИДОВ СОВЕЩАНИЙ
В СИТУАЦИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

62. 62 62
Техника проведения депрессивного
совещания: неизбежность выбора
Этапы депрессивного совещания
I этап – Изложение фактического
состояния дел
II этап – Изложение перспективы
развития в сложившихся
условиях, обозначение
критической точки
организационного развития
III этап – Изложение варианта
разрешения проблемной
ситуации
IV этап – Обсуждение
предложенного варианта и его
выбор
Что делает руководитель
I этап – проводит презентацию состояния компании
с использованием графиков, схем, цифр,
фактов; сравнивает с другими компаниями,
показывает место компании на рынке
II этап – информирует о тенденциях развития
компании, приводит результаты мониторинга,
предварительную оценку перспектив на
ближайшие 2-3 года и отдаленных последствий
на 5-7 лет, прослеживает, как изменится место
компании на рынке при существующем
положении дел
III этап – указывает на открывающиеся
возможности, предлагает программу
изменений
IV этап – предоставляет слово для поддержки 2-3
своим единомышленникам из разных
профессиональных групп; делает заключение
о неизбежности изменений

63. 63 63
Техника проведения извращенного
совещания: проводим свои идеи
Этапы совещания
I этап – изложение
программы изменений с
допусками для поправок
II этап – выступления
оппонентов
III этап – дискуссия
IV этап – выступления
единомышленников,
принятие резолюции с
поправками
Что делает руководитель
I этап – включает в программу
изменений «условия для торга»,
предоставляет слово для изложения
программы изменений своему
доверенному лицу
II этап – предлагает высказываться
только оппонирующей стороне,
соблюдает регламент
III этап – ведет дискуссию, соблюдает
регламент
IV этап – дает слово
единомышленникам, проводит
нужную резолюцию

64. 1. Потребность в
членстве в сплоченной
группе (потребность в
аффилиации)
2. Конформизм
работников
3. Стремление
сохранить свою
позицию ( статус и
роль) в малой
социальной группе
4. Сопротивление
групповых норм и
традиций
5. Трудность
переориентации
мышления из-за
сложившихся
социальных норм:
«огруппленное»
(групповое) мышление
Социальные факторы сопротивления
изменениям

65. «Заводить дружбу и испытывать привязанность. Радоваться другим
людям и жить вместе с ними. Сотрудничать и общаться с ними.
Любить. Присоединяться к группам» [Н. A. Murray, 1938, р. 83].
Завязывание и поддержание отношений с другими людьми могут
преследовать весьма различные цели, такие, как «произвести впечатление»,
«властвовать над другими», «получить или оказывать помощь».
Под аффилиацией (контактом, общением) мы подразумеваем
определенный класс социальных взаимодействий, имеющих
повседневный и в то же время фундаментальный характер.
Содержание их заключается в общении с другими людьми (в том числе с
людьми незнакомыми или малознакомыми) и такое его поддержание, которое
приносит удовлетворение, увлекает и обогащает обе стороны./Х. Хекхаузен/
1. Потребность в аффилиации
(Мюррей Х., Хекхаузен Х.)

66. Конформизм – это изменение поведения или убеждений в результате
реального или воображаемого давления группы.
Искажение на
уровне
Знают о
противоречии?
Считают,
что группа …
Примеры
перцепции
восприятия
(полное принятие)
Нет … права Майский жук в
сказке
«Дюймовочка»
суждения
(вынужденное
согласие)
Да … права Принятие
решения путем
голосования
действия
(уступчивость)
Да … неправа Сказка о голом
короле
2. Конформизм работников

67. 3. ОТСЛЕЖИВАНИЕ ПРОБЛЕМ ГРУППОВОЙ ДИНАМИКИ
ЦЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
ГРУППАМИ В
ОРГАНИЗАЦИИ
КАК ЭТОГО ДОСТИЧЬ? КАК ЭТО СОХРАНИТЬ?
ЧТО МОЖЕТ ЭТОМУ ПОМЕШАТЬ;
КАК ЭТО НЕ ДОПУСТИТЬ ИЛИ
ИСПРАВИТЬ?
Эффективная
совместная работа
Создать и поддерживать
ЦОЕ (см.условия
сплоченности)
«Давайте договоримся» -
установить нормы:
функциональные, делового
поведения, групповые
Неформальное лидерство
Постоянно отслеживать групповые
нормы и взаимодействовать с
неформальным лидером
Поддержка, которую
группа оказывает
отдельному
работнику
Предлагать для
группового обсуждения
проблемы;
Управлять процессом и
содержанием на
совещаниях
Управлять каналами
коммуникаций
Конфликтогенные личности.
Создание нездоровой конкуренции
внутри и между структурных
подразделений.
Эмоциональный
комфорт для
каждого члена
группы
Использовать
«Маятник» (Pendulum)
Оказывать поддержку
низкостатусным
работникам
Следовать правилам
создания и поддержания
благоприятного СПК
Низкая культура или неэффективная
организация труда: расстановка
персонала, распределение функций,
организация рабочих мест и
производственной среды.
Открытость,
гибкость к
изменениям
Предвидеть проблемы
неформальных
отношений
Практиковать прием
«адвокат дьявола»
Профессиональная стагнация.
Использовать аттестацию.
Управляемость Сделать формирование
отношений в рабочих
группах объектом
управления
Развивать свой личный
авторитет
и навыки харизматического
лидера
Неадекватная самооценка,
отсутствие навыков рефлексии,
экстернальность руководителя –
систематическая обратная связь
(аттестация руководителей)

68. Феномен Ф.Ирвина –
завышение значимости и
вероятности желательного
результата и занижение
вероятности
нежелательного
Феномен Р.Стоунера
(«феномен позитивного
сдвига риска») – большая
рискованность групповых
решений по сравнению с
индивидуальными
Эффект состава
Феномен «избегания
лидерства»
Феномен
«гипертрофированного
доверия к лидеру»
Феномен «ложного
согласия»
Феномен
«виртуального
решателя»
Психологические феномены, наблюдаемые
в процессе группового принятия решения

69. + (движущие силы) - (сдерживающие силы)
Поддержать
изменение
(согласиться на
изменения)
Не принимать
изменение
(отказаться от
изменений)
Задание к ситуации 3 «Открытое пространство…»
Рациональные причины сопротивления
69 69

70. + (движущие силы) - (сдерживающие силы)
Поддержать
изменение
(согласиться на
изменения)
Не принимать
изменение
(отказаться от
изменений)
Задание к ситуации 3 «Открытое пространство…»
Социальные и психологические причины
сопротивления
70 70

71. ПРИНЦИПЫ
Предвидеть ситуацию, в
которой потери
становятся результатом
первоначальных
действий, и которой
можно было бы
избежать, потратив
дополнительные время,
деньги или силы
ПРИЕМЫ
Рациональная
оценка
соотношения
«вложения –
результат»
Остановка
эскалации
неудачи
ОШИБКИ
Синдром
«слишком много
потрачено, чтобы
остановиться»
(эскалация
неудачи)
Склонность к
самооправданию
Прекращение эскалации

72. Фаза 1
Трехфазная модель эскалационного процесса
плюсы и минусы и ноль показывают положительное, отрицательное
и нейтральное влияние соответственно
72
Фаза 2 Фаза 3
Ощутимые
экономические
факторы
проекта
Решение
начать
курс
действий
Ощутимые
экономические
факторы
проекта
Решение
продолжать
проект
Психологические
и
социальные
факторы,
влияющие на
продолжение
проекта
Решение
продолжать
проект
Организационные факторы,
влияющие на продолжение
проекта
Действие
Действие
Ощутимые
экономические
факторы
проекта
Психологические
и
социальные факторы,
влияющие на продолжение
проекта
+
+ +
-
0
+
+
+
+
- -
+ +
+
+
+
Крайне
отрица-
тельные
результаты
Сомнительные
или
отрицательные
результаты

73. ПРИНЦИПЫ
«Отчуждение»
организационного
знания от его
носителя
Перевод скрытых
знаний в явные
«Пять дисциплин»
Питера Сенге
ПРИЕМЫ
Техника
структурирования и
передачи
профессиональных
знаний
Управление
знаниями
Обучающаяся
организация
ОШИБКИ
«Знание имеет
ноги»
«Не слишком ли
много пчел и не
слишком ли мало
мух»
4) Инициирование процесса непрерывных
изменений

74. 74
Создание психологического пространства для
проведения изменений.
Проверка приверженности новой идее
Проверка приверженности новой идее
 Насколько вам ясна ваша цель и
план ее достижения? - разум
 Насколько силен ваш энтузиазм
для принятий действий? - сердце
 Насколько решительно вы
настроены, чтобы сделать все
необходимое для достижения
цели? - воля
Создание психологического
пространства

75. СОЗДАНИЕ ИННОВАЦИОННОЙ
СРЕДЫ
Развитие инициативного
поведения сотрудников
Управление знанием
Обучающаяся
организация
ПРОВЕДЕНИЕ ПРОГРАММЫ
СБОРА ИНИЦИАТИВ
Решение конкретной
задачи по улучшению
Создание инициативных
групп
Разработка мероприятий
по сбору инициатив
Выбор стратегии проведения непрерывных
изменений

76. Задание к работе над ситуацией 4 «Муки творчества» :
Как есть Как должно быть
Цели
Сроки
Основные
исполнители
Принципы и
методы
Показатели
эффективно
сти

77. 77
Развитие инициативного поведения
Приемы развития и
поддержки инициатив
Создание инновационной
среды
«кружки
качества»
«удобные
мелочи»
Мотивация
За любую
инициативу
«почтовый
ящик
для новых идей
(японские компании)
для сообщений об
увиденном
(Пепси-Кола)
На основе оценки идеи
(Программа поддержки
инициатив «Сибнефти»)
Личный
Пример
Обучение

78. Техника структурирования и передачи
профессиональных знаний
Управление типами знаний:
а) явные – формальная
осведомленность
б) подразумеваемые – носят
личный характер,
привязаны к контексту и
потому их трудно облечь в
какую-то явную форму,
чтобы передать другим.
в) скрытые - «размытые» в
последовательности
рабочих операций, методах
работы и даже культуре
компании
• Сформулируйте основную идею в одном
абзаце ( 3-4 предложения)
• Проверьте, понятна ли она «внешним
экспертам»
• Сформулируйте ее результат в терминах
SMART
• Проведите декомпозицию идеи на
основные и вспомогательные задачи (или
этапы) с измеримыми результатами
• Подберите себе последователей
• Определитесь, кому из своих
последователей какую из задач вы
передадите
• Вариант 1: «разделяй и властвуй»
• Вариант 2: «бери, я себе еще нарисую»
78

79. 79
Пять "дисциплин" Питера Сенджа
По мнению Питера Сенджа, существует пять "дисциплин", в
которых должен практиковаться каждый сотрудник
организации, чтобы она стала по-настоящему обучающейся:
осознание мыслительных карт и характеристик
усвоения информации людьми
поощрение коллективного
обучения
приобретение и поощрение личного
мастерства
развитие умения видеть перспективы,
созидать лучшее будущее
развитие способности системного
мышления

80. 80
Построение обучающейся организации:
методы
1) Периодическое переосвидетельствование систем, рутинной деятельности и процедур
2) Создание команд, члены которой могут обмениваться знаниями, общение с
сослуживцами из других сфер
3) Политика открытых дверей
4) Менеджеры должны научиться искусству своевременно задавать нужные вопросы
5) Постоянное взаимодействие менеджеров с исполнителями
6) Поощрение взаимодействий на официальном уровне – посредством производственных
совещаний
7) Ротации персонала
8) Регулярные путешествия: обучение у заказчиков, поставщиков и конкурентов
9) Вовлечение клиентов и потребителей в процесс развития и дизайна
10) Организация обучения прямо на рабочих местах
Носителей компетенции необходимо время от времени собирать
вместе для обмена опытом и идеями. Их лояльность должна
основываться не на принадлежности к определенной сфере или
подразделению, а на причастности к общему ядру компетенции.

81. действий
Введение новых
Знаний
Изменение(замена)
81
Для чего… …нужна организации модель ОО:
практические результаты

82. Внешняя среда 1) PEST-факторы
2) Матрица SWOT-анализа
3) Матрица ВCG
4) Новые конкурентные преимущества
5) Просто что-то совсем новое
6) Необычное
Организация 1) Развитие стержневых компетенций
2) Развитие дополнительных компетенций
3) Освоение новых компетенций
Люди 1) Новые компетенции
2) Изменение отношения
3) Изменение поведения
Я-сам 1) Изменение образа мышления
2) Изменение подходов к проблемам
82
Для чего…
… обучаться (цели обучения)

83. В организации Вне организации
На рабочем
месте, в
рабочее время
Вне рабочего
места
83
Где и как обучаться
(матрица для заполнения)

84. 1. Домашнее задание.
2. Задание к зачету
1. Домашнее задание:
Опишите поведение одного из ваших
подчиненных или сотрудников ( в
возрасте 50-60 лет и общим стажем
работы не менее 20 лет) в ситуации
организационных изменений.
В чем ваши позиции согласованы и в чем
расходятся на каждом из следующих
этапов работы в условиях изменений:
 Планирование
 Организация работы
 Мотивация и вознаграждение
 Контроль
 Оценка и обратная связь
2. Задание к зачету:
Сформулируйте 5 актуальных
проблем своей управленческой
деятельности.
Объем описания каждой
проблемы – 1 абзац (4 – 5
предложений):
а) как есть
б) как должно быть
в) что препятствует изменению
г) цель изменения
E-mail:
ismagilova.f@gmail.com