DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y LIDERAZGO REESTRUCTURACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE E-LEARNING EN FASE DE INTERNACIONALIZACIÓN.

Plan de Reestructuración de un
departamento de eLearning
Learning Network Company

Indice
• Análisis de la situación.
• Factores de éxito
• Plan de Estratégico
▫ Objetivos, Estrategias y Actividades Principales.
▫ Rediseño del Modelo organizativo
▫ Mecanismos de Evaluación y Seguimiento.
• Plan de Sensibilización

Situación actual
¿Qué está sucediendo en la organización?
Descripción visual y emocional de las
impresiones de la organización.

Es una compañía creada como empresa familiar, con un gran trayectoria con
mas de 15 años de experiencia en el área de la educación, la cual ofertaba
cursos presenciales.
A partir del año 2011, suscitaron cambios estructurales, debido a al auge de las
Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) y su potencialidad frente
a la nueva forma de la enseñanza y del aprendizaje.
Por tal razón se creo el Departamento de E-Learning, conformado por
expertos en educación aplicando las tecnologías.
Este Departamento causaría gran impresión dado que reestructuraría un
cambio a nivel organizacional, ya que modificaría el diseño de contendidos
incorporando el diseño instruccional mediado por profesionales pedagogos.
Situación actual

Situación actual
DAFO visual y operativo
La inaplazable reestructuración del departamento de e-learning que necesita
Network Company, como estrategia de negocio orientado a los productos y
servicios de formación; se hace necesario el diseño de un DAFO, con el fin
realizar un análisis interno y externo.
•Análisis Interno: se pretende determina el liderazgo de la organización,
las estrategias , las personas involucradas, los recursos con que cuenta y los
procesos que ha de seguir.
•Análisis Externo: debe proyectar el mercado al cual apunta, el sector
económico e identificar la competencia.

Por lo cual, para Learning Network Compañy es
imprescindible la realización de un análisis estratégico y
categórico, centrado en la definición de las Fortalezas,
las Debilidades, las Oportunidades y Amenazas que
tiene la compañía, que permitan instaurar objetivos
estratégicos que tiendan a construir sobre las fortalezas,
a eliminar las debilidades, a explotar las oportunidades y
mitigar las amenazas.
Situación actual

Factores de éxito
El éxito de una experiencia de e-learning se traduce en la participación o
implicación del personal en los cursos on-line, el ajuste a los niveles de
Kirkpatrick, el retorno de la inversión, la motivación de los alumnos, los
resultados académicos, la productividad final asociada a la formación on-line,
etc.
En general se habla de tres grandes variables que afectan o determinan el
resultado del aprendizaje final: contenidos de calidad + tutoría integral
+ entorno tecnológico (plataforma). De la correcta elección y gestión de
contenidos didácticos, tutores y plataformas dependerá en gran medida el
éxito de una acción formativa on-line. Sin embargo, estamos de acuerdo con
Hortensia Mañas en que los mejores resultados provienen de una adecuada
estrategia de implantación y no necesariamente de una plataforma y unos
contenidos.

Variables Internas:
•Liderazgo y compromiso
•Se tiene una línea de negocio
•La empresa cuenta con la disponibilidad de creación de una nueva estructura
empresarial
•Trazado de un nuevo diseño organizacional
•Redefinición de los perfiles profesionales.
•Definición de competencias
•Elaboración de plan estratégico de formación e-learning
•Colaboración internacional con otras empresas del grupo
•Implementación de personal profesional en el diseño Tecnopedagógico de cursos
•Tiene una imagen corporativa estable
•Se implementa estrategias de comercialización
Factores de éxito

Variables Externas:
•Auge de las Tecnologías de la Información y Comunicación
•La fundación tripartita para la formación en el empleo
•La crisis económica como base fundamental en el desarrollo y emprendimiento del
proyecto e-learning
Factores de éxito

Plan Estratégico
Auge de la formación on-line, debido a:
•El mercado de la formación se está reconfigurando en torno a las tecnologías.
•Posibilidad de pagar los cursos con los créditos formativos de que disponen las
empresas en España.
Contexto de la formación corporativa.
•Las grandes empresas han aumentado un 5% sus presupuestos, aunque la
Administración pública lo ha reducido un 3%.
•Se busca formación orientada a las necesidades de negocio.
•Las empresas clientes buscan implicarse en la producción de la formación.
•Hay una clara tendencia hacia las universidades corporativas.
•Interés por incorporar las herramientas 2.0.
•La crisis no es global.
•En España el desempleo alcanza el 20%.

Líneas de acción:
•El trazado de un nuevo diseño organizacional para el departamento.
•La redefinición de los perfiles profesionales.
•La identificación del nivel de competencia de los trabajadores en plantilla
para diseñar un plan de desarrollo del talento.
•La elaboración de un plan estratégico de formación e-learning para los
siguientes tres años.
•La colaboración internacional con otras delegaciones del grupo y la
integración de recursos clave creados en otros países del mismo.
Plan Estratégico

Adecuaciones necesarias:
•Redefinición del departamento comercial, ya no venderá sólo cursos sino que
comenzará a ofrecer soluciones de formación a medida.
•Necesidad de actualizar el diseño organizacional del Departamento de E-learning, para
sacar adelante la carga de trabajo planificada
•Dar respuesta a nuevos proyectos que llegarán.
•Necesario incluir nuevos perfiles profesionales, por lo que es importante redefinir los
puestos y las competencias requeridas para cada uno de ellos.
•Necesidad del departamento de E-learning de imputar las horas de trabajo de los
trabajadores según las líneas de negocios, ya que es el único medio para argumentar ante
el director financiero la necesidad de apoyos o, llegado el caso, la incorporación de
nuevos profesionales a la plantilla.
Plan Estratégico

• Para el director general, la permanencia de los trabajadores en su empresa es un
motivo de orgullo, por lo que deben proponer a la Dirección del Departamento de
Recursos Humanos una propuesta para reubicar a los profesionales ya disponibles
(existiendo la posibilidad de realizar cambios de personal, siempre y cuando quedarán
debidamente justificados).
• Todos los empleados que se contraten para afrontar los nuevos desafíos de la empresa
serían destinados al Departamento de Soluciones, en concreto, para el diseño de
propuestas comerciales y la gestión de proyectos presenciales o de formación mixta.
• El cambio en la estrategia de negocio, tanto a nivel local como internacional,
priorizaba la inversión en el área de soluciones por tener la mayor proyección de
crecimiento para los próximos años. Pero esta decisión implica un aumento de carga
de trabajo para todos los departamentos.
Plan Estratégico

Problemas:
•Los cambios que estaban sucediendo en la empresa como consecuencia de integración al
grupo internacional se dan en un contexto externo de disminución de la demanda de cursos
producto de la crisis económica en España y en Europa en su conjunto.
•Tensión en el equipo por la necesidad de imputar las horas de trabajo de los trabajadores
según las líneas de negocios
•Falta de un proceso de selección que incluya pruebas técnicas, potenciado por la ausencia de
una evaluación del desempeño, hace que el equipo del departamento de Nicolás contará con
unas competencias básicas para realizar tareas del diseño de contenido y la coordinación de
proyectos.
•Mayor carga de trabajo, por el cambio en la estrategia de negocio.
•Deberían plantearse el reemplazar algunos de los profesionales del equipo, dado que los
tiempos de aprendizaje y su nivel de competencia ponen en peligro el logro de los objetivos y la
dinámica de trabajo. Esto es un problema para el director general, que quiere conservar a sus
empleados.
Plan Estratégico

Acciones estratégicas.
•Introducción de herramientas web 2.0
•Oferta de cursos a nivel Latinoamérica
•Diseño de web conferencias
•Diseño de soluciones diversificadas
•Creación de comunidades de aprendizaje
•Desarrollo de contenidos multimedia
•Implantación de plataformas
Plan Estratégico

Objetivos, Estrategias y Actividades Principales.
• Objetivo General:
▫ Establecer una nueva línea de negocio, fundamentada en las TIC.
• Objetivos Específicos:
▫ Reestructurar el Departamento de E-learning para dar respuesta a las nuevas
exigencias.
▫ Elaborar un plan estratégico de formación e-learning para los siguientes tres años.
▫ Colaborar internacionalmente con otras delegaciones del grupo.
▫ Integrar recursos clave creados en otras delegaciones de otros países del grupo.

• Estrategias y Actividades Principales:
▫ Redefinición del departamento comercial, ya no venderá sólo cursos sino que comenzará a
ofrecer soluciones de formación a medida.
▫ Necesidad de actualizar el diseño organizacional del Departamento de E-learning, para sacar
adelante la carga de trabajo planificada
▫ Dar respuesta a nuevos proyectos que llegarán.
▫ Necesario incluir nuevos perfiles profesionales, por lo que es importante redefinir los puestos
y las competencias requeridas para cada uno de ellos.
▫ Necesidad del departamento de E-learning de imputar las horas de trabajo de los trabajadores
según las líneas de negocios, ya que es el único medio para argumentar ante el director
financiero la necesidad de apoyos o, llegado el caso, la incorporación de nuevos profesionales
a la plantilla.

▫ Para el director general, la permanencia de los trabajadores en su empresa es un motivo de
orgullo, por lo que deben proponer a la Dirección del Departamento de Recursos Humanos
una propuesta para reubicar a los profesionales ya disponibles (existiendo la posibilidad de
realizar cambios de personal, siempre y cuando quedarán debidamente justificados).
▫ Todos los empleados que se contraten para afrontar los nuevos desafíos de la empresa serían
destinados al Departamento de Soluciones, en concreto, para el diseño de propuestas
comerciales y la gestión de proyectos presenciales o de formación mixta.
▫ El cambio en la estrategia de negocio, tanto a nivel local como internacional, priorizaba la
inversión en el área de soluciones por tener la mayor proyección de crecimiento para los
próximos años. Pero esta decisión implica un aumento de carga de trabajo para todos los
departamentos.

Rediseño del Modelo Organizativo

Como se muestra en el documento, el flujo de información interdepartamental con
el Dpto. de E-learning, se ve modificado, después de la creación del Dpto. de
Soluciones.

• Los actuales tiempos de aprendizaje de los empleados del departamento de e-learning
y su nivel de competencia ponen en peligro el logro de los objetivos y la dinámica de
trabajo.
• Se hace necesario ajustar las responsabilidades según se vayan aceptando los nuevos
proyectos.
• No se recibirán nuevos empleados para afrontar los desafíos que surjan, sino que
deberán proponer a la Dirección del Departamento de Recursos Humanos una
propuesta para reubicar a los profesionales ya disponibles.
• El mayor desafío era adaptar la estructura del departamento, diseñada para la
producción de cursos por catálogo, donde se delimitaban dos tareas asociadas a dos
perfiles profesionales:

• Hasta el momento, la oferta de productos e-learning se limitaba a la oferta de formación
presencial. A partir de ahora, se ofertárá en formato online, que gestionará la producción de
contenidos digitales y la coordinación pedagógica de estos cursos durante su tutorización, a través
de una plataforma.
• Será el departamento de e-learning el que se encargará del diseño, producción y gestión de
productos online, incluyendo la gestión del EVA. Por ello, es necesario que este departamento
cuente con unas competencias básicas.

Mecanismos de Evaluación y Seguimiento
Un mecanismo de evaluación de la calidad debe atender a los
siguientes objetivos:
•Desde un punto de vista interno (Organización):
▫ Proporcionar un mecanismo que facilite la mejora del servicio.
•Desde el punto de vista externo (Clientes):
▫ Conseguir un incremento en el grado de satisfacción por parte del
cliente, lo que incidirá presumiblemente de forma favorable de
cara a su “fidelización”.
▫ Disponer de un excelente argumento de venta para la captación
de nuevos clientes potenciales.

• El diseño y desarrollo de contenidos para e-learning no es nunca un
proceso cerrado; cada vez que concluye la edición de un curso debe
evaluarse la eficacia del mismo, la consecución de los objetivos
generales y con especial relevancia el grado de satisfacción de los
participantes.
• La información recabada de los alumnos que siguen un curso es la
que realmente cambia la perspectiva del autor o responsable de los
contenidos. Con encuestas de evaluación se puede desde confirmar
(o no) la adecuación de los contenidos al colectivo para el que se
habían desarrollado hasta evaluar la acción tutorial o el impacto de
la interfaz de usuario en el aprovechamiento del curso.

•Si en cada edición se ajustan los contenidos y los recursos explotados a las
impresiones reales de sus usuarios, se entra en un círculo de mejora que
repercute una mayor calidad de la oferta formativa y una mejor satisfacción
del "cliente".
•El proceso de gestión de la calidad se implica actividades que se ejecutan en
diferentes momentos:
▫ Diseño del plan de calidad. Se realiza con anterioridad a la ejecución del
proyecto formativo (curso), e implica:
 Identificar los parámetros a evaluar.
 Diseñar los cuestionarios.
 Construir los formularios orientados a que la captura de datos se realice de
forma telemática.
▫ Captura de datos. Se ejecuta inmediatamente antes de la finalización de
la acción formativa.
▫ Análisis e interpretación de resultados. Una vez finalizada la acción
formativa para adoptar las decisiones apropiadas de cara posteriores
ediciones.

Plan de Sensibilización
SISTEMA BALANCEADO DE GESTION DE CALIDAD EMPRESARIAL
“LEARNING NETWORK COMPANY ”
(BSC)
SENSIBILIZACION
¡Avanzar por el camino de la Excelencia!

34
1. Sensibilización para la CALIDAD
1.1 Calidad y Excelencia
1.2 Liderazgo, proceso y competencia
1.3 Documentación
1.4 Fallas al Implantar el Sistema
(BSC)

35
1.1.1 El camino de la calidad1.1.1 El camino de la calidad
1.1.2 No-Calidad1.1.2 No-Calidad
(BSC)

36
 Los países necesitan tener normas iguales
 Homologar productos y servicios
 Terner un lenguaje común que permita el desarrollo del comercio
BASE:
Una serie de acciones, gestiones, operaciones, transformaciones
en las que intervienen ¡TODAS! Las personas de la empresa.
LOGRA:
Si la gestión de la empresa se hace con un sistema que asegure
lograr los resultados propuestos a partir de una folosofía y
liderazgo.
(BSC)

37
GESTIONAR:
Compras, procesos, recursos, tecnología, logística, ventas,
satisfacción del cliente, finanzas para que las ¡Cosas salgan bien!
ASEGURAR EL ÉXITO:
La manera de actuar, administrar, liderar, comprar y producir asegura el
éxito para la empresa y la conformidad para la sociedad.
(BSC)

38
¡ Re-actualizarse o morir, ese es el reto !
Quien quiera estar presente en el mercado global, no tiene otra alternativa que
<< gestionar con calidad>>
(BSC)

39
Todo lo que se haga dos veces tiene un coste y necesita un esfuerzo extra.
Es un fantasma que está en las empresas pero que la gente no ve.
Es posible realizar cien piezas desterminadas al día?
 El preparador de la máquina se retrasa
 Falta una herramienta
 No llegó el material
 Las piezas necesitan revisarse para detectar fallos
 Hubo un cambio en la planificación pero la información
no llegó
NERVIOS, ENFADOS
<<Caza de Brujas>>
¡Quién tiene la culpa!,
pero nadie mira el
fantasma
(BSC)

40
ESFUERZOS: deben orientarse a Planificar, organizar, coordinar, informar y
motivar
EQUIVOCACION:
 Perseguir fallos
 Arreglar errores
 Controlar una y otra vez
 Los mandos hecen las cosas para que salgan bien
¡ La personas utilizan su tiempo de trabajo para arreglar cosas mal hechas por otros,
lo cual es una injusticia donde pierde el trabajador, empresario, jefes y clientes !
(BSC)

41
CONSISTE EN:
 Hacer dos o más veces las cosas
 Utilizar el tiempo en arreglar cosas mal hechas por otros
 Información poco clara que obliga a repetir trabajos
 Productos mal hechos
 Servicios mal suministrados
 Largas esperas al teléfono
 Ordenes poco claras, ambiguas o imprecisas
 Objetivos mal fijados o transmitidos
(BSC)

42
CONSISTE EN:
 Poca planificación
 Mala distribución del tiempo
 Falta de comunicación
 No cumplir lo pactado
 Falta de previsión y medidas preventivas
(BSC)

43
A MAS CALIDAD = MENOS COSTOS
¡ Tal vez un precio alto incluya todas las no calidades de la empresa !
¡ Toda la no calidad tiene un coste que la empresa cargará a gastos generales y que
reflejará en el precio que paga el cliente !
SE DEBE CREAR CONCIENCIA SOBRE LA VERDADERA DIMENSION
DE HACER LAS COSAS MAL
(BSC)

44
SUPONEMOS DOS EMPRESAS 1 Y 2:
 Del mismo ramo
 Similar coste de producción o de servicios
 Se diferencian en los costes de la NO-CALIDAD
(BSC)

45
Si usted trabaja en una empresa en la cual no se tiene implantado un sistema de
calidad y no se desarrolla la metodología de la mejora contínua:
¡ Búsquese otro empleo ! ¡ No hay futuro!
(BSC)

46
1.2 Liderazgo, procesos y competencias
1.2.1 Liderazgo1.2.1 Liderazgo
1.2.2 Procesos1.2.2 Procesos
1.2.3 Competencias1.2.3 Competencias
(BSC)

47
<< La adopción de un sistema balanceado de gestión de calidad, debe ser una
decisión esratégica de la organización>>
¿ Para qué es la estrategia?
Para rentabilizar la gestión, ganar más, aumentar la competitividad y garantizar el
futuro de la empresa.
GESTION: Acción o efecto de administrar negocios
GESTIONAR: Hacer diligencias conducentes a logro del negocio
LIDERAR: Conducir al equipo humano, motivar, sesibilizar, gestionar y mantener
procesos adecuados de comunicación, establecer un sistema de liderazgo, decisión
y convencimiento, dando lo mejor de sí, establecer metodologías de cooperación,
colaboración y participación.
(BSC)

48
NO-LIDER:
 Hacer cosas que se pueden delegar
 Apagar fuegos
 Corregir cosas mal hechas
 Encerrarse detrás de una montaña de papeles
 No competencia para afrontar, analizar y solucionar
¡ No existen malos equipos, hay malos jefes!
(BSC)

49
La adopción de un enfoque basado en procesos para la satisfacción del cliente
dentro de la organización, junto con la identificación e interacción entre procesos:
PROCESO
OPERACIONES
ACTIVIDADES
TRANSFORMACIONES
RECURSOS
ENTRADA
PROCEDIMIENTOS
SALIDA
(BSC)

50
RECURSOS
EntradaEntrada SalidaSalida
EntradaEntrada
ActividadesActividades
TransformacionesTransformaciones
ActividadesActividades
TransformacionesTransformaciones
PROCEDIMIENTOS
Feedback de salida
Feedback Partes Interesadas
(BSC)

51
1.2.2 Procesos
Claves para la Gestión por Procesos (ENCUESTAS):
 Determinar los 5 o 10 procesos básicos de la empresa (MACROPROCESOS)
 Descomponerlos en subprocesos: 1er nivel y 2do nivel
 Determinar recursos, procedimientos y actividades de cada proceso
 Construir la cadena de cada macroprocesos
 Determinar la inteconexión entre procesos
 Diagramar el mapa de procesos de la organización
 Determinar el personal asignado a cada proceso
 Nombrar un grupo de personas << dueñas del macroproceso>>
 Proponer el cambio y mejorar
 Poner la mejora en marcha y establecer el seguimiento
(BSC)

52
1.2.2 Procesos
Para representar gráficamente un proceso se constituye un diagrama de flujo:
TERMINAL Inicio o fin de proceso
ENTRADA/SALIDA Información y elemento de
entrada o salida de un
proceso
ACTIVIDADES Conjunto de operaciones
OPERACIONES Unidades que componen la
actividad en un proceso
DECISION Bifurcación en diferentes
caminos
TAREA ALTERNATIVA Representa una tarea que no
forma parte del proceso que
se documenta, pero
importante de referenciar
(BSC)

53
1.2.2 Procesos
Para representar gráficamente un proceso se constituye un diagrama de flujo:
FLUJO La flecha indica la dirección
del flujo
DOCUMENTO Procedimiento o documento
referencia
BASE DE DATOS Indica el registro o
extracción de datos
informáticos
ESPERA Indica que para el siguiente
símbolo pueda tener lugar un
tiempo determinado, el
tiempo se indica dentro del
símbolo
CONECTOR Identifica dos símbolos
alejados
(BSC)

54
1.2.2 Procesos
Mejora contínua de un proceso, debe dar solución a los siguientes
interrogantes:
¿ Qué Quieren?
¿ Qué esperan?
¿ Qué les gusta?
¿ Cuáles son sus expectativas?
¿ Estamos logrando el objetivo?
¿ Estan las partes interesadas satisfechas con el resultado del proceso?
(BSC)

55
1.2.2 Procesos
Indicaciones para diagramar procesos:
 Definir la persona o equipo dueño del proceso
 Definir los límites (inicio, fin e interconexiones) del proceso
 Elaborar una lista de las partes interesadas
 Elaborar el flujo de información y datos de las partes interesadas
 Determinadar la unidades del proceso y los clientes internos
 Determinar los requerimientos de los clientes
 Escribir lo que se hace paso a paso
 Medir los ciclos de tiempos parciales y totales ¿ Cuánto se tarda en hacer las
cosas.
(BSC)

56
1.2.2 Procesos
Indicaciones para diagramar procesos:
9) Determinar la entrada y la salida
10) Fijar recursos
11) Escribir los procedimientos operativos, específicos y documentación de
control
12) Realizar el diagrama
13) Dererminar el tipo y modo de verificar resultados
14) Incluir el feedback de clientes y pares interesadas con la información para la
mejora
(BSC)

57
Agita el huevo
para asegurarse
de que no se
pega
-Hacerlo agitando la sarten
o con la espumadera
cuidando de no romper la
yema
Saca el huevo
frito del sarten y
lo coloca en el
plato
Hacerlo con la
espumadera con cuidado
de no romper la yema
Escurrir el aceite sobrante
inclinando el huevo sobre
la espumadera encima de
la sarten
Espolvorea una
pizca de sal
Utilizar sal fina y en
poca cantidad. El
comensal dispone de
salero en la mesa
Sirve el plato al
cliente
Salida:
Huevo frito
servido y de
acuerdo a su gusto
Inicio
1

58
1.2.3 Competencias
Las competencias son el conjunto de conocimientos, experiencias,
cualidades, habilidades y características personales, becesarias para
desempeñar una determinada función o cargo
1) Organizar 9) Conducir reuniones
2) Planificar 10) Tomar decisiones
3) Coordinar 11) Resolver problemas
4) Fijar Objetivos 12) Hablar enpúblico
5) Controlar 13) Comunicar e informar
6) Motivar 14) Delegar
7) Trabajar en equipo 15) Negociar
8) Conducir el equipo humano 16) Vender
Gestión de
Competencias
para liderar
(BSC)

59
1.2.3 Competencias
La gestión de competencias consiste en:
 Describir las funciones y las competencias para cada cargo
 Valorar las competencias de acuerdo a una escala
 Establecer el perfil para cada cargo
 Valorar a las personas en su cargo utilizando test y herramientas
 Yuxtaposición, sobreponer el perfil requerido y el perfil de la persona
 Realizar un análisis estadístico de las carencias de las personas por cargo
 Diseñar un programa de formación anual capaz de ir complementando las
competencias requeridas
(BSC)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y LIDERAZGO REESTRUCTURACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE E-LEARNING EN FASE DE INTERNACIONALIZACIÓN.

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