Trabalho de conclusão de curso da faculdade ESPM.

1. 1
Everywear

2. 2 3
2017
Trabalho de Conclusão de Curso na modalidade
Empreendedor,paraaprovaçãodaprimeiraetapadoProjeto
de Graduação em Publicidade e Propaganda, com objetivo
final de obtenção do Grau de Bacharel em Comunicação
Social com Habilitação em Publicidade e Propaganda
pela Escola Superior de Propaganda e Marketing – Rio de
Janeiro (ESPM Rio)
Orientador Geral
Fabiano Ramos
Alunos
Luis Felipe Mäder
Luisa Diniz
Maria Clara Garbois
Victor Torres

3. 4 5
RESUMO
Neste relatório, desenvolvido por quatro estudantes de Publicidade apai-
xonados por inovação, foi feita uma análise crítica voltada para o universo
da moda masculina. Para isso, olharam-se tendências e contra-tendên-
cias de consumo, foram feitas observações empíricas e pesquisas diver-
sas para compreender melhor como funciona a dinâmica desse mercado.
Nesse contexto, observou-se a existência de um gap nesse mercado,
com pouca representatividade para homens de diversos estilos, onde um
dado consumidor, para encontrar roupas, acessórios e cosméticos que
atendam os diversos momentos de sua vida, precisa recorrer a várias
lojas.
Com base nisso, portanto, foi desenvolvida neste projeto uma solução
para essa necessidade nunca antes atendida do público masculino, com
o propósito de trazer inovação para um meio estagnado e de incentivar o
consumidor a se tornar mais atento a sua aparência e as tendências ao
seu redor.

4. 6 7
ABSTRACT
This report, developed by four Advertising students passionate over innovation,
brings a critical analysis on men’s fashion universe. For that, trends and counter
trends of consume were onlooked, empirical observations and other researches
were made for a better understanding of the dynamics of this market.
In this context, a gap on this market was observed, with little representativity
for many styles of men, where a given consumer, to find clothes, accessories
and cosmetics that fit his needs, needs to appeal to many stores.
Therefore, based on that, a solution for this never before answered need is
brought in this project, with the purpose of bringing innovation to a stagnant
environmentandtopushtheconsumertobecomemoreawaretohisappearance
and the trends surrounding him.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 10
2. DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE 12
3. ANÁLISE DO MACROAMBIENTE 14
3.1. Ambiente demográfico 15
3.2. Ambiente econômico 15
3.3. Ambiente político legal 17
3.4. Ambiente tecnológico 17
3.5. Ambiente sociocultural 18
3.6. Ambiente natural 19
4. AMBIENTE COMPETITIVO 20
4.1. Mercado 21
4.1.1. Mercado disponível 21
4.1.2. Estrutura de Mercado 22
4.1.3. Tendências de mercado 22
4.1.4. Participação de Mercado 23
4.1.5. Sazonalidade 24
4.1.6. Benchmarking 25
4.2. Aspectos Legais 26
4.3. Concorrência 28
4.3.1. Categorias de concorrência 28
4.3.2. Principais concorrentes por categoria 28
4.3.3. Marketing mix dos concorrentes diretos 30
4.3.2. Mapa de posicionamento 32
4.4. Canais de distribuição 33
4.5. Fornecedores 33
4.6. Públicos de relacionamento 34
4.6.1. Análise geral 34
4.6.2. Práticas de comunicação 34
4.7. Consumidores 35
4.7.1. Perfil do consumidor por grupo 35
4.7.1.1. Hábitos e atitudes de consumo 35
4.7.1.2. Papéis de compra 36
4.7.1.3. Consumer insight 36
4.7.2. Variáveis de segmentação 38
4.7.3. Índices de atratividade 39

5. 8 9
5. DIAGNÓSTICO 40
5.1. Cinco forças de Porter 41
5.2. Matriz oportunidades e ameaças 42
5.3. Fatores críticos de sucesso 45
5.4. Conclusão do diagnóstico 46
6. CONCEPÇÃO DO NEGÓCIO 47
6.2. Detalhamento do negócio 51
6.3. Target e demanda 51
6.4. Estratégia de posicionamento 52
6.5. Missão e Visão 53
6.6. Objetivos, metas e estratégias 53
6.7. Crenças e valores 55
7. ESTRATÉGIAS DE MARKETING 56
7.1. Objetivos de marketing 57
7.2. Marketing mix 58
7.3. Estratégias de serviços 64
7.3.1. Dimensões de qualidade 64
7.3.2. Hiatos de qualidade 65
8. PLANO ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO 67
8.1. Diagnóstico de comunicação 68
8.1.1. Análise das estratégias de comunicação 68
8.1.2. Problemas de comunicação da marca 73
8.1.3. Relação entre identidade, posicionamento, imagem e reputação 74
8.1.4. Oportunidades do macro e microambiente e do ambiente interno 75
8.2. Objetivos de comunicação 76
8.2.1. Objetivo principal 76
8.2.2. Objetivos secundários 76
8.3. Briefing 76
8.3.1. Expectativa em relação aos públicos da marca 76
8.3.2. Abrangência geográfica do planejamento de comunicação 76
8.3.3. Período do planejamento de comunicação 76
8.3.4. Verba para o planejamento de comunicação 77
8.4. Composto de comunicação 77
8.4.1. Estratégia geral 77
8.4.2. Comunicação interna 77
8.4.3. Comunicação mercadológica 77
8.4.4. Comunicação institucional 78
8.5. Eixo conceitual da marca 78
8.5.1 Seleção de Palavras 78
8.5.2 Significado que se deseja alcançar 80
8.6.1. Sistema de Identidade da marca (nuclear e expandida) 81
8.6.2. Imagem, estratégia e posicionamento da marca 83
8.6.3. Mapa de empatia 83
8.6.4. Pesquisa de referência 84
8.6.5. Moodboards 84
8.6.6. Personalidade da marca (arquétipos) 84
8.6.7. Proposta de valor (benefício funcional, emocional e de auto expressão) 85
8.6.8. Vocabulário visual e “tom de voz”. 85
8.6.9. Assinatura da marca 86
8.6.10. Aspectos multissensoriais da marca 86
8.8. Timeline 89
8.8.1. Time-line das fases 89
8.8.2. Time-line das fases com as campanhas 89
9. MANUAL DA MARCA 151
10. Plano de midia 185
10.1 Planilha do plano de mídia 186
10.2 Defesa dos meios e veículos escolhidos 186
11. VIABILIDADE ECONOMICA 188
11.1 Estimativa de Investimento inicial e abertura da empresa 189
11.2. Estratégias de precificação 189
11.3. Ponto de Equilíbrio 190
11.4. Fontes de financiamento e custo de capital estrutura de capital 190
11.5. Estimativa de despesa com Comunicação e Marketing 192
11.6. Estimativa de despesas mensais 192
11.7. Despesas com o Pessoal 192
11.8. Análise da receita e cenários de vendas 193
11.9. Análise de viabilidade 195
12. REFERÊNCIAS 196
13. ANEXOS 201

6. 10 11
1INTRODUÇÃO
Este trabalho se trata de um projeto de
graduação do curso de Publicidade e
Propaganda, realizado por nós alunos da
ESPM Rio. Nosso objetivo é desenvolver
um novo empreendimento, o qual visa
inovar ao abrir uma loja de departamento
com diversos estilos só para homens.
Inicialmente, estamos analisando a
fundo sobre oportunidades, ameaças,
possibilidades; realizando pesquisas para
determinar público, conhecendo mais a
fundo sobre os diversos gostos, coletando
opiniões e descobrindo detalhes que sejam
cruciais para o nosso empreendimento.
Escolhemos o PGE Empreendedor, pois o
grupo achou interessante trabalhar com
a abertura de um novo negócio, trazendo
novas ideias e conhecendo a fundo sobre
como é desenvolver um novo projeto
inteiramente nosso.
Detalhando mais a respeito da indústria
da moda, esta tem, em seu DNA e história,
uma participação feminina muito forte,
com rainhas, princesas e duquesas
sendo vistas como ícones de moda desde
a Idade Média. Conforme os séculos
foram passando, e novas tendências
se lançando, esse mercado se tornou
muito mais women-friendly, com um
desenvolvimento muito maior para o
público feminino. No entanto, os homens
sempre tiveram um papel importante
nessa indústria, com alguns dos maiores
nomes do mercado sendo os de homens.
Christian Dior, Giorgio Armani, Yves Saint
Laurent, Alexander McQueen, Calvin Klein,
Christian Louboutin, Marc Jacobs, Karl
Lagerfeld e Ralph Lauren são apenas
alguns dos grandes nomes que marcaram
essa indústria. No entanto, esses homens,
em sua grande maioria, tiveram como
grande foco as musas.
Nunca na história a beleza masculina
esteve tanto em voga como hoje. Cada
vez se fala mais sobre os rituais de
beleza e a vaidade dos homens, mas
algumas camadas do mercado não estão
respondendo a esses estímulos na mesma
velocidade. Chegou a hora, portanto, de
tirar o homem da posição apenas de
designer e colocá-lo sob os holofotes do
consumidor.

7. 12 13
2 DESCRIÇÃO DA
OPORTUNIDADE
A partir da análise de tendências do
segmento da moda e de pesquisas
aplicadas pelo grupo, tivemos o insight
de abrir uma loja voltada exclusivamente
para o mercado masculino. Segundo um
estudo do SEBRAE, o mercado de moda
masculino do Brasil irá movimentar
US$23 bilhões, o que torna o país o maior
mercado de vestuário da América do
Sul, que tem um faturamento estimado
em US$42 bilhões em vendas. Ou seja, o
mercado brasileiro representa mais da
metade do mercado no continente.
O estudo ainda aponta que, pela primeira
vez na história, os homens alcançaram
as mulheres em frequência ao shopping.
Porém, elas ainda lideram as compras na
categoria.1

8. 14 15
3ANÁLISE DO
MACROAMBIENTE
3.1. AMBIENTE DEMOGRÁFICO
De acordo com o Censo de 2010, realizado
pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística – o IBGE – o Brasil conta com
uma população total de pouco mais de 190
milhões de pessoas – mais precisamente
190.755.799 pessoas. Durante o intervalo
entre um censo e outro, no ano de 2015, o
IBGE divulgou uma projeção populacional
para o país, que revelou que o país já
ultrapassou a marca de 205 milhões de
habitantes.
Voltando ao último dado censitário, o de
2010, o Brasil tem sua população dividida
em homens e mulheres de maneira
relativa e demograficamente igualitária,
com 51% sendo mulheres e 49% sendo
homens. Desses homens e mulheres,
segundo o mesmo levantamento, 84,36%
vivem em perímetros urbanos, mas,
segundo um estudo de 2012 feito pela
ONU, esse número deve alcançar a casa
dos 90% em 2020.2
A população brasileira, de acordo com
o Censo, pode ser considerada uma
população jovem, com uma idade média
de 29,074 anos. No gráfico de distribuição
etária da população abaixo, é possível
perceber uma base – composta de pessoas
mais jovens – numericamente superiores
ao topo – pessoas mais velhas. No entanto,
segundo o estudo “Características gerais
da população, religião e pessoas com
deficiência” do mesmo Censo, a população
brasileira está envelhecendo mais do que
no Censo anterior, o de 2000, saltando de
19,8% para 30,7%.
Por fim, a divisão por renda no Brasil
mostra um cenário forte de desigualdade,
comumgrandedesequilíbrioentreclasses.
Conforme o gráfico abaixo – extraído
do relatório Critério de Classificação
Econômica Brasil, elaborado pela ABEP,
a Associação Brasileira de Empresas de
Pesquisa – é possível destacar um cenário
variável entre grandes metrópoles.
Enquanto que a média brasileira tem
uma grande parcela da população nas
classes C1, C2 e D, algumas cidades
– como Fortaleza, Recife e Salvador –
estão bem acima da média nas classes
mais inferiores e outras cidades – como
São Paulo, Porto Alegre e Curitiba –
possuem uma concentração maior nas
classes A2, B1 e B2. De maneira geral, é
possível analisar que existe uma parcela
significante da população pertencente às
classes médias, B1, B2, C1 e C2, chegando
a um total de 70,6%.3
3.2. AMBIENTE ECONÔMICO
O cenário econômico de maneira geral
não é muito favorável no Brasil. Com a
instabilidade política que domina o país
desde o início de 2016, a economia encara
um momento que muitos especialistas
consideram de recessão.

9. 16 17
Até a elaboração desse relatório, segundo
apuração do IBGE, o PIB brasileiro recuou
pelo sexto trimestre consecutivo, sem
crescer desde o último tri de 2014, quando
cresceu tímidos 0,6%.4
Enquanto alguns estudos apontam
o cenário como pessimista, existem
especialistas que acreditam que o
Brasil está começando a dar indícios de
melhoria. Segundo levantamento feito
pela revista InfoMoney, o Banco Fibra
acredita em um PIB positivo para 2017,
apontando um crescimento de 2,1%. Já o
banco de investimentos Goldman Sachs
acredita em cenários positivos já no final
de 2016, analisando que a retomada do
cenário econômico se deve a recuperação
do consumo e sentimento de negócios,
impulsionados pela expectativa de que
o novo governo conseguirá transformar
o quadro fiscal e aprovar reformas
estruturais com o objetivo de tornar a
economia mais flexível.5
0,3
-1,0
-2,3
-1,5
-1,3
-0,4
-0,6
4º tri 1º tri 2º tri 3º tri 4º tri 1º tri 2º tri
2014 2015 2016
VARIAÇÃO TRIMESTRAL DO
PIB BRASILEIRO (EM %)
3.3. AMBIENTE POLÍTICO
LEGAL
Cabe-se em político-legal todo o tipo de
lei ou regulamentação que impacta no
negócio. Em relação ao varejo no geral
– incluindo o nosso negócio -, tanto
físico quando online, ele é impactado por
diversas leis e regulamentações. Primeiro
que, para a loja física funcionar, ela precisa
estar registrada na secretaria da receita
federal e possuir um CNPJ. Além disso,
toda a documentação precisa estar em
dia para a empresa e as lojas estarem
regularizadas de acordo com as leis e
regimentos.
Quanto à força de trabalho, a principal
força que impacta são as leis trabalhistas.
Todos os estabelecimentos e empresas
precisam cumprir as regas da CLT e ficar
atento aos direitos trabalhistas. Muitas
empresas grandes, como a Nike e a
Apple, foram acusadas de terem relações
trabalhistas negativas e trabalho escravo
para obterem preços mais competitivos
em relação à concorrência. Isso, além
de ter um impacto muito negativo na
reputação do negócio, pode acarretar em
severas multas aplicadas pelo ministério
do trabalho. A transparência nos negócios,
boa relação com a força de trabalho e a
compra de fornecedores que também
partilham dos mesmos valores é essencial
para os bons resultados no negócio.
Quando se trata de varejo online, precisa-
se ficar atento ao cumprimento da lei do
e-commerce (Decreto federal 7.962/13
– A lei do E-commerce) e seus artigos.
Além disso, as leis trabalhistas também
se aplicam aos funcionários responsáveis
pela loja virtual.
3.4. AMBIENTE TECNOLÓGICO
Este ambiente é de grande importância,
tendo em vista que teremos um
e-commerce e este estará diretamente
atrelado à tecnologia e inovação. Devemos
acompanhar o avanço tecnológico
para que não nos tornemos obsoletos
nesse mercado. O que poderia impactar
diretamente seria a criação de uma nova
tecnologia ou software.
Este ambiente também pode impactar
diretamente na produção. Com
crescimento evolutivo da tecnologia,
desenvolvem-se máquinas mais
modernas para produção de roupas,
tecidos e materiais. Com isso, o fornecedor
se utiliza dessa tecnologia, produzindo
mais e com maior qualidade. Esse fator
pode colaborar para produção de roupas
de qualidade. A tecnologia é também um
ponto positivo dentro do PDV, colaborando
no sistema da loja (segurança, compra,
pesquisa, etc). De forma geral, o ambiente
tecnológico é positivo aos negócios, visto
Evolução do PIB (2014 - 2016)/ Acesso pág
2016

10. 18 19
que o crescimento da tecnologia e as
inovações são fatores que colaboram para
o crescimento do negócio.
Tecnologias como o sistema de
pulverização de tecido torna o processo
muito mais rápido, prático e barato para
fabricar roupas em série. Uma tecnologia
revolucionária chamada wholegarment,
desenvolvida pela empresa japonesa
Shima Seiki, começou a ser implementado
nos últimos anos. O sistema foi
originalmente desenvolvido para facilitar
a produção em massa de roupas e
acessórios. A peça sai completamente
pronta e sem costura da máquina de tricô
3D sem sobras de tecido.
Em um futuro não muito distante,
as fábricas utilizarão máquinas
automatizadas que tem a capacidade de
tecer qualquer tipo de roupa em diversos
tipos de tecido e de forma personalizada,
contribuindo sustentavelmente, visto que
não produz resíduos ou qualquer poluição.
3.5. AMBIENTE
SOCIOCULTURAL
Este é o principal ambiente que devemos
trabalhar para que ocorra o sucesso
do nosso projeto, haja visto que a
determinação do nosso público alvo irá
se dar através de uma segmentação
psicográfica com o objetivo de entender
o comportamental desse público.
Neste tópico gostaria de mencionar as
tendências de comportamento e os estilos
de vida que segundo a estudos revelados a
Exame.com e da Endeavor são relevantes
à nossa marca.
Gastos com consciência
O consumidor fica mais pensativo na
hora de escolher os produtos que irá
consumir, prefere evitar desperdícios além
de procurar evitar gastos com produtos
desnecessários.
O consumidor não abre mão de viver
confortavelmente mas quer criar um
problema ao viver assim, ele procura
viver bem, mas sem excessos infundados
dentro do consumo.
Preocupação com o ambiente
Uma das questões bem favoráveis é o
apelo pelo comércio local, que auxilia na
sustentabilidade da região e ajuda até na
geração de empregos.
Pouco a pouco a questão do “só o
importado é bom” vai caindo por terra e as
coisas regionais começam a tomar força e
forma.
As preocupações com o descarte correto
dos produtos, processos de fabricação e
com a política socioambiental da empresa
também influência muito a compra.
Procuram saber o quanto aquilo irá auxiliar
sua vida, na sua rotina e na qualidade de
vida.
Vida saudável
A vida saudável chega fazendo mais
sucesso do que nunca, um dos motivos
para essa divulgação de vida saudável
é proveniente do mundo digital, onde
muitos compartilham sua vida fitness
com alimentos saudáveis e vida regrada.
Por influência dessas pessoas muitas
começaram a procurar esse tipo de
produto e ficar com um corpo melhor e
uma alimentação melhor também.
Compras online
Procurar economizar não elimina o fato
de que o consumidor irá querer comprar.
Lojas Virtuais estão em alta atualmente.
As vendas online estão em um cenário
muito propício e só tende a crescer,
segundo dados do e-commercebrasil o
aumento nominal foi de 24% no ultimo
ano, chegando a movimentar o montante
de R$ 28,8 Bilhões, Investir nesse tipo de
comércio será uma ótima pedida para os
próximos anos.
Relevância da Experiência
É crescente contraposição entre a
chamada cultura da posse e cultura da
experiência (ou acesso) - mais do que
adquirir um produto de qualidade, os
consumidores têm optado por empresas
capazes de fornecer experiências de
compra diferenciada.
Customização do atendimento
A ênfase dada pelas empresas no
atendimento gera um desenvolvimento
na personalização de atendimentos,
levando a criação de novas ideias para
se relacionar como público e conquistar
a confiança dos mesmos. Um exemplo
disso consiste no uso de programas de
fidelidade que dão descontos específicos
com base nos produtos mais consumidos
por cada cliente, ou mesmo no envio, por
e-mail de uma seleção de produtos que
podem agradar os consumidores com
base última compra.
3.6. AMBIENTE NATURAL
O grupo não identificou em suas análises
qualquer impacto vindo do ambiente
natural.

11. 20 21
4 AMBIENTE
COMPETITIVO
4.1. MERCADO
Durante as análises de mercado para esse
relatório, serão levadas em consideração
as informações que dizem respeito à
indústria de vestuário e sua subcategoria
de moda masculina no Brasil e no mundo.
Dentro da análise de mercado da moda,
geralmente são levados em consideração
sapatos, roupas, óculos e joias.
4.1.1. Mercado disponível
O mercado de moda no Brasil, segundo
algumas publicações, é um dos que mais
cresce em comparação a outras indústrias
dentro do Brasil e à própria indústria da
moda em outros países.
Segundo levantamento da consultoria
Euromonitor, o mercado chegou a registrar
em 2013 um faturamento de R$ 140 bi e
saltou da 14ª para a 8ª posição no ranking
mundial de maiores mercados. 6
Como
pode ser visto na tabela abaixo, em termos
de valor de mercado, o Brasil é o 10º maior,
com 27 milhões de dólares em 2015 e uma
projeção de chegar a 36 milhões de dólares
em 2020, passando a França, conhecida
por ser um grande mercado de moda no
segmento de luxo.
O mercado de vestuário no Brasil é tão
importante na vida dos brasileiros que,
segundo um levantamento do IBGE, é a
quinta despesa mais importante para
a população, ficando atrás apenas de
habitação, alimentação, transporte e
assistência à saúde, ficando àfrente de
educação, higiene e recreação e cultura.
Segundo uma análise feita pela revista
Exame de dados do IBGE, os brasileiros
dobram seus gastos com moda a cada
degrau que sobem da escada social. Com
base no ticket médio de cada classe, é
possível enxergar nas classes A e B um
grande potencial de investimento nesse
mercado.
Projeta-se ainda um grande crescimento
para o e-commerce em geral no Brasil.
Segundo estudo encomendado pelo
Google e realizado pela consultoria
Forrester Research, as vendas online
deverão dobrar de tamanho no país até
2021, crescendo a um ritmo de 12,4% ao
ano e alcançando 9,5% de participação no
varejo, com uma cifra de R$85 bilhões. 7
Ainda segundo o mesmo estudo, 27
milhões de pessoas vão realizar sua
primeira compra online nos próximos
cinco anos, chegando a um total de 67,4
milhões de consumidores online, 44%
dos internautas em 2021. Outro dado
relevante apontado pela pesquisa revela

12. 22 23
a presença do mobile nesse processo, que
chegará a 41% das vendas online em 2021.
O mercado de moda, contudo, já é
consolidado no meio virtual. Segundo
levantamento feito pelo E-bit, portal
que monitora canais de compra online, o
mercado de moda já lidera o desempenho
do e-commerce brasileiro desde 2013.
4.1.2. Estrutura de Mercado
A estrutura de mercado é aberta a partir
do mercado de vestuário. Em seguida,
se divide em três categorias: designer
fashion, que pode ser entendido como
haute couture, ou alta costura, Prêt-à-
porter, que é a alta moda de grandes
estilistas pronta para uso em suas
lojas. Por fim, a categoria em que nos
encaixamos, Fast Fashion, que são lojas
com um conceito mais rápido, onde as
coleções têm uma rotatividade muito
maior. Em seguida, essa categoria se
divide em duas novas categorias: lojas de
pequeno porte e lojas de departamento.
As lojas de departamento, que são lojas
de grande porte com um número extenso
de coleções, peças e grifes, normalmente
possuem um foco maior em roupas
femininas, por isso é difícil de considerar
um concorrente direto para a proposta
em questão. No entanto, foram levadas
em consideração redes de fast fashion
presentes no Brasil que atendem tanto
ao mercado feminino quanto ao mercado
masculino, sendo elas: Renner, C&A, Zara,
Riachuelo e Forever 21.
VESTUÁRIO
LOJAS DE
PEQUENO PORTE
DEPARTAMENTO
PRÊT-À-PORTERDESIGNER
FASHION
FAST
FASHION
?
Estrutura de mercado de vestuário
4.1.3. Tendências de mercado
Nos últimos anos a tendência de maior
cuidado com a saúde e aparência entre
os homens está se tornando cada vez
maior. A preocupação com a aparência e a
longevidade não param de crescer e serão
ainda mais fortes em 2016. Produtos,
serviços e imagem associados com esse
tema são valorizados pelos consumidores.
AExperiênciadeconsumoéumatendência
que vem se perpetuando ao longo dos
últimos anos, onde o consumidor não quer
mais apenas consumir um produto, mas
sim ter uma relação de maior proximidade
e profundidade no ponto de venda.
Segundo pesquisas o mercado Brasileiro
de moda masculina será o maior da
américa latina em 2017, como mostra a
reportagem abaixo:
‘Segundo estudo divulgado pelo Sebrae,
até 2017 o mercado nacional de moda
masculina irá movimentar US$ 23 bilhões.
Esse montante coloca o País como o maior
mercado de vestuário da América do Sul,
com faturamento aproximado de US$ 42
bilhões em vendas.”
Apostando nessa grande expectativa
de crescimento para o próximo ano, o
mercado vem se especializando cada
vez mais nesse público, as lojas andam
buscando atendimento personalizado
para cada cliente e apostando nas
apresentações diferenciadas em suas
vitrines, estas que ainda são a grande
arma no merchandising para as marcas.
Por último podemos citar o maior uso
de dados dos clientes, onde existe um
universo até então não explorado de dados
que poderiam ser usados para entender o
seu consumidor e o que ele espera da sua
Marca, além disso também é preciso saber
como ele vive e como se comporta. Como
as conexões eletrônicas deixam rastros,
os varejistas estão se especializando
em usar estes dados dos clientes para
gerar negócios. O uso das redes sociais
ou a localização do Smartphone irão
originar ações de marketing precisas
para promover produtos em loja, ampliar
os programas de fidelidade, aumentar o
tráfego em locais específicos e assim por
diante. 9
4.1.4. Participação de Mercado
O mercado de moda, em todas as suas
subcategorias, tem como maiores players
as lojas de departamento, que, com sua
forte capilaridade e lojas de grande porte,
conseguematingirumgrandepúblico.Isso,
aliado com preços altos mas competitivos
garantem a essas marcas uma presença
dominante no market share.
De acordo com dados levantados pela
base do Euromonitor, conforme pode ser
visto na tabela abaixo, dos cinco maiores
players, quatro são lojas de departamento
e esses quatro, Renner, C&A, Riachuelo
e Marisa, totalizaram em 2015 18,9% do

13. 24 25
mercado. Se somados a outra gigante
da moda em loja de departamentos, a
espanhola Zara, todos eles detêm 20,2%
do mercado, uma fatia considerável se
levando em consideração a quantidade
de participantes, desde pequenas lojas de
bairro até revendedores e grandes marcas.
4.1.5. Sazonalidade
Como em muitos mercados que se
relacionam com datas comerciais –
através do ritual social de presentear
entes queridos – a moda sofre de uma
certa sazonalidade. Outro fator relevante
que afeta esse mercado é a existência de
roupas específicas para épocas do ano.
Por exemplo, no verão, roupas de banho
e peças mais curtas e frescas vendem
mais do que roupas mais pesadas. Já no
inverno, em locais que faz frio, casacos
e peças mais compridas possuem uma
rotação mais rápida.
De acordo com a Instituição de moda
Audaces,8
existe um cronograma claro
para grifes e outro claro para fast fashion
se organizarem em relação às épocas do
ano e às coleções no hemisfério norte,
conforme segue abaixo:
Ano comercial padrão das grifes (hemisfério norte)
Temporada
Outono | Inverno
Linha festa (opcional)
Primavera | Verão
Alto-verão (opcional)
Ano comercial padrão da moda de consumo rápido (hemisfério norte)
Temporada
Início da primavera
Primavera
Início do verão
Liquidação de verão
Alto-verão
Outono de transição
Outono
Roupas de festas
Natal / primavera de transição
Liquidação de inverno
Calendário
Agosto a Janeiro
Novembro
Janeiro a Julho
Maio / Junho
Calendário
Janeiro / Fevereiro
Fevereiro / Março
Abril / Maio
Junho
Julho
Julho/ Agosto
Setembro / Outubro
Novembro
Dezembro
Dezembro / Janeiro
4.1.6. Benchmarking
Tendo em vista a inexistência de um
segmento claro de lojas de departamento
em fast fashion voltadas exclusivamente
para homens, o benchmarking referente
a esse projeto é voltado para o segmento
que já existe: o de lojas de departamento
unissex.
Dentre várias empresas do setor,
podemos encontrar diversas boas práticas
e estratégias que afetam o resultado
das marcas positivamente. A Zara, por
exemplo, se difere das demais por não
ter grandes investimentos em marketing
e comunicação, apostando mais em uma
propagação orgânica da marca, através
de mouth to mouth e social media não
patrocinado. Essa estratégia pode ser
arriscada durante o início das operações
de uma marca, mas com o tempo pode
acabar atribuindo uma certa exclusividade
a ela.
Em lojas de roupa menor porte, onde
há uma necessidade maior de ter uma
equipe de vendedores, muitos destes,
para maior conversão de vendas, acabam
desempenhando o papel de consultores
de moda, que possuem uma atenção
maior em ajudar o consumidor a encontrar
o estilo certo para ele. Nesse sentido, uma
Gráfico de tamanho de mercado, Fonte: Euromonitor/Acesso em Ago 2016.

14. 26 27
grife que pode ser tida como exemplo
é a Carmen Steffens, onde sua força
de vendas é chamada e tratada como
“consultores de estilo”. Nesse âmbito, a
consultoria de moda rápida direciona o
cliente sobre como usar o que consome de
forma efetiva, transformando o consumo
em algo que se é colocado em prática. A
Carmen Steffens, por exemplo, investe no
desenvolvimento de suas equipes com
talk shows para clientes, para entendê-
los melhor, treinamentos constantes
para vendedores e investimento em
treinamentos premium de liderança para
os melhores gerentes. Essa prática pode
serumfortediferencialnoconceitodelojas
de departamento, onde, normalmente,
os consumidores não recebem nenhum
tipo de atendimento além do caixa ou de
funcionários que repõem estoque para
simples informações.
A Zara e a Forever 21, ao iniciar suas
operações no Brasil, adotaram uma
estratégia diferente da também
estrangeira C&A e das brasileiras Renner e
Riachuelo: não existe sistema de crediário.
Essa decisão, que pode ter sido tomada
também por conta da distribuição das lojas
e da inexistência de e-commerce, pode ter
influenciado um certo distanciamento,
em termos de percepção de público, e,
consequentemente, premium-nização
da marca. Enquanto Renner, Riachuelo e
C&A possuem uma faixa de preço muito
similar à da Zara e da Forever 21, as
duas são tidas como mais premium, por
se distanciar desse tipo de atuação que
acaba por popularizar a marca.
4.2. ASPECTOS LEGAIS
Como nós teremos uma loja virtual,
a principal lei que impacta no nosso
negócio é a lei do e-commerce (Decreto
federal 7.962/13 – A lei do E-commerce).
Publicada e em vigor desde 2013, a lei
é válida para todo o tipo de loja virtual,
independente do tamanho do negócio. As
três frentes prioritárias abordadas pela lei
são:
Informações claras e visíveis: o endere-
ço de onde a empresa está registrada
comercialmente precisa ficar visível
no rodapé de todas as páginas do site,
assim como a razão social da mesma,
CNPJ, telefone, disponibilizar e-mail ou
formulário para contato, uma descrição
detalhada dos produtos, esclarecer as
formas de pagamento, esclarecer as
despesas adicionais na compra (frete,
seguro do produto, etc.), estipular um
prazo de entrega, entre outros.
Atendimento ágil e eficaz: a lei determina
que o cliente tenha direito a auxí- lio 24
horas por dia, 7 dias na semana. Como
manter um SAC durante esse tempo é
caro, isso é um obstáculo grande para
quem é novo no negócio ou para empresas
pequenas.Umaaçãotomadaporempresas
é a criação de uma página com dúvidas
frequentes, com o objetivo de o cliente
realizar auto atendimento a qualquer hora
dodia.Direitodearrependimento:segundo
a lei, o cliente tem até sete dias úteis, após
o recebimento do produto, para 30 solicitar
o cancelamento da compra. O cliente não
deve pagar nada pela operação, que inclui
o estorno do dinheiro e o frete referente a
devolução do produto indesejado.
Outra lei importante e que impacta no
e-commerce e em outros setores é a Lei
da transparência – Lei 12.741/2012, com
o objetivo de regulamentar a necessidade
de detalhar nas notas fiscais todas as
tributações do produto comprado.
O não cumprimento da legislação pode
acarretar em multa, intervenções de
cunho administrativo e apreensão dos
produtos. 10
Além de estar atento as leis para
funcionamento de loja física, também
existem as leis trabalhistas que impactam
nos funcionários que trabalharão na
loja. As leis trabalhistas existem desde
1930, após Getúlio Vargas e um grupo de
juristas e legisladores elaborarem uma
Consolidação das Leis Trabalhistas, a CLT
e sofreu uma série de modificações até os
dias de hoje. Os principais temas tratados
na CLT são:
• Jornada de trabalho;
• Horas extra;
• Leis trabalhistas para gestantes;
• Férias remuneradas.
Já para uma loja física funcionar de forma
legal, várias normas do governo e leis
impactam diretamente no negócio. Segue
abaixo as seguintes etapas que o lojista
deve seguir antes de iniciar as atividades
do estabelecimento:
• Obter registro da empresa na Junta
Comercial, Secretaria da receita
federal (CNPJ), Secretaria estadual de
fazenda e Prefeitura Municipal, para
obter o alvará de funcionamento do
ponto.
• Requerer enquadramento na Entidade
Sindical Patronal em que a empresa
se adentra
• Fazer cadastramento da empresa
na PGE EMPREENDEDOR I 29 Caixa
econômica federal, no sistema
conectividade social – INSS/FGTS
• Fazer registro no corpo de bombeiros
militar
• Fazer registro na previdência social
para inscrição da empresa no INSS
• Entrar em contato com a prefeitura
da cidade em que planeja abrir o
estabelecimento e fazer a consulta do
local e emissão das certidões de uso
do solo e número oficial.

15. 28 29
4.3. CONCORRÊNCIA
4.3.1. Categorias de concorrência
Como concorrência direta, consideramos
os concorrentes com o mix de produtos
e o modelo de negócios parecido com o
nosso, ou seja, empresas que concorrem
pelo mesmo nicho de mercado que nós.
No nosso caso seriam lojas físicas de
departamento com espaços só para
homens e com roupas para diferentes
ocasiões.
Já como concorrência indireta,
consideramos lojas que não vendem
a mesma linha de produtos, mas que
atingem seu público-alvo com uma
estratégia clara de substituição do
nosso produto. Para essa categoria
consideramos lojas masculinas de porte
menor e loja exclusivamente concentradas
no e-commerce, já que a nossa loja será
um e-commerce com a experiência de
marca na loja conceito.
Na categoria de substitutos, consideramos
aqueles que oferecem a satisfação de
uma mesma necessidade de uma forma
totalmente diferente, ou seja pertencem a
outro setor ou indústria. No caso do nosso
negócio podemos considerar experiências
como restaurantes, lojas de cama, mesa e
banho e eventos.
4.3.2. Principais concorrentes por
categoria
Como principais concorrentes diretos
podemos considerar as lojas Forever 21,
Zara, Renner, C&A e Riachuelo. Essas lojas
possuem ambiente amplo e atrativo para
o consumidor, estão presentes também
no e-commerce, sendo elas para homens
e mulheres.
A Forever 21 é uma loja de departamento
americana, fundada em Los Angeles, em
1984, por imigrantes coreanos. A marca se
expandiu rapidamente pelo país, com sua
identidade jovem e urbana conquistando
homens e mulheres que buscavam
um estilo que faltava em lojas de
departamento. Conforme os anos foram
se passando, a expansão alcançou níveis
internacionais, chegando a 34 países com
maisde550lojas.Hoje,amarcaéumícone,
com suas sacolas amarelas clássicas e
seu estilo irreverente, chegando a uma
marca de US$3.7 bi de faturamento. No
Brasil desde março de 2014, a marca já se
consolidou em grandes capitais, presente
em 28 pontos, fazendo do país a terceira
maior operação em número de lojas da
empresa.
Já a Zara é uma marca espanhola de fast
fashion, nascida em La Coruña, em maio
de 1975. Zara foi criada com o propósito
de trazer a moda da alta costura e das
passarelas para mulheres de La Coruña
por um preço acessível, em uma tendência
de praticamente copiar o que se desfilava
nas semanas de moda da Europa.
Rapidamente a marca virou febre nas
ruas da cidade espanhola, expandindo
para mais lojas e para incluir coleções
masculinas, dominando a Europa e as
Américas. Presente em 78 países com
mais de 1.600 lojas e com um faturamento
de US$8bi, a Zara chegou no Brasil em 1999
e está presente em 34 portas diferentes
no país.
A holandesa C&A é uma gigante do varejo
de moda no mundo e teve sua primeira
loja fundada em 1861, já completando 155
anos de existência. A marca, que nasceu
com a proposta de levar roupas, calçados
e acessórios para homens e mulheres de
todas as idades por um preço acessível,
já conquistou expansão internacional em
1911 e hoje está em 23 países com mais
de 1.900 lojas. No Brasil, a marca iniciou
suas operações em 1976 e já está presente
em 289 pontos diferentes, transformando
no país uma das principais operações da
marca.
A Renner, por sua vez, é a maior player
brasileira de fast fashion e foi fundada em
1912 no Rio Grande do Sul. A marca nasceu
com o propósito de vender roupas para
o frio gaúcho e só se tornou uma loja de
departamentos 28 anos depois, em 1940.
A marca teve um crescimento bem lento,
com menos de 10 lojas até 194, quando
iniciou sua expansão para ouros estados
do Brasil. Hoje a marca está presente em
164 portas e possui um valor de mercado
R$6.8 bi.
Por fim, a Riachuelo é uma loja de
departamento brasileira fundada em
Recife, em 1947, como uma loja que
vendia apenas tecidos. Em 1956, o Grupo
Guararapes comprou a marca e iniciou um
processo de transformação da mesma,
passando a vender roupas prontas para
uso de qualidade e por um preço acessível.
Hoje a Riachuelo já está presente em mais
de 170 lojas e conta com um faturamento
de R$2.79 bi.
Os principais concorrentes indiretos,
mapeados pelo grupo seriam as lojas
Sandpiper, Richards, Armadillo, Reserva,
Dafiti e Kanui. Sendo as quatro primeiras
lojasexclusivamentedestinadasaopúblico
masculino, mas com posicionamento
voltado para determinados estilos. Por
exemplo podemos citar a Richards que
tem seu posicionamento para um homem
mais praiano, que busca conforto sem
perder o estilo. Já a Dafiti e a Kanui, são
e-commerces destinamos a homens e
mulheres com diversos estilos, sendo que
eles não possuem loja física ou um outro
canal que não seja o meio eletrônico.
Os principais substitutos do nosso negócio
podem ser os principais restaurantes nos
bairros próximos a nossa loja conceito,
como também lojas de outras categorias
online no caso do e-commerce.

16. 30 31
4.3.3. Marketing mix dos concorrentes
diretos
Decidimos analisar um dos nossos
principais concorrentes no segmento de
lojas de departamento que seria a loja
Zara, que como dito no item anterior
é uma loja de departamento, também
com e-commerce em alguns países.
Escolhemos a Zara, pois, segundo nossas
pesquisas, ela foi uma das lojas mais
citadas pelos pesquisados, os quais a
julgavamcomoumadasmarcaspreferidas
para se vestirem ou presentear.
Sua sede administrativa e centro de
distribuição no Brasil estão localizados
em Alphaville, Barueri, na Região
Metropolitana de São Paulo, onde também
exporta mercadoria para as lojas do Chile
e Uruguai.
Produto
Como produto central ou básico, podemos
dizer que são as roupas (vestimentas),
comercializadas nas lojas. Já como
produto real podemos considerar as
roupas para homens e mulheres, com
estampas e cores mais sóbrias, visual
arrojado e moderno.
Para produto ampliado ou aumentado,
atribuímos o status, não vende-se
somente o produto como também
promove-se uma experiência dentro do
ponto de venda. Podemos afirmar então
que seria roupas para as pessoas se
sentirem modernas e estilosas, talvez até
ligado ao status de moda contemporânea,
atualizada, que a marca possui.
Preço
A Zara possui produtos com preços mais
elevados, sendo destinados para as
classes A e B. O preço da Zara está acima
dos preços de seus concorrentes, por ser
uma marca que preza pela qualidade e
diferenciação de seus produtos.
O markup da empresa é bem elevado, ela
é conhecida por fabricar seus produtos em
lugares onde a mão de obra é mais barata
como China e Marrocos. Por este motivo
também já esteve envolvida em diversos
escândalos e rumores sobre usar a mão
de obra escrava para obter mais lucro.
Com seu volume de produção, é possível
obter um preço mais baixo no mercado,
visto que sua produção é em larga escala e
feita em lugares bem baratos como citado
acima.
Praça
A marca é vendida em lojas próprias, em
diversos pontos do mundo todo. As lojas
tem um visual bem limpo e minimalista,
com iluminação agradável, traduzindo
perfeitamente o conceito desejado.
Geralmente se encontram localizadas em
shoppings nos grandes centros urbanos,
com grande destaque na sua fachada, que
é um ícone da marca.
Ela trabalha também com venda
Online, pelo site zara.com/, com vendas
online apenas para alguns países,
sendo que o Brasil não tem essa
disponibilidade. Esse seria um gap da
marca, pois os consumidores brasileiros
obrigatoriamente precisam ir à loja para
fazer a compra.

17. 32 33
Promoção
A promoção em si concretiza-se através de
um conjunto de ferramentas que mistura
publicidade, promoção de vendas, relações
públicas, venda pessoal, marketing direto
e online marketing que a empresa utiliza,
no sentido de comunicar a sua proposta
de valor, desenvolver e manter relações
favoráveis com o cliente, informando-o e
persuadindo-o, de forma a melhor aceitar
o produto da empresa, fomentando a
procura.
A comunicação da zara é bem marcante,
traduzindotodooconceitodeminimalismo
e estilo que as lojas demostram. Isso faz
com que ela seja bem sucedida em seu
posicionamento na mente do consumidor
e consequentemente se torna benchmark
para seus concorrentes.
4.3.2. Mapa de posicionamento
Usamos os competidores já citados ao
longo do trabalho para fazer nosso mapa
de posicionamento abaixo, os critérios
escolhidos para realização do mesmo
foram baseados em pesquisas com
fontes primárias realizadas pelo próprio
grupo. Podemos identificar através das
respostas que exclusividade é um dos
pontos mais valorizados pelo consumidor
e ele está ligado diretamente ao preço,
ou seja temos a percepção que o custo
de aquisição de uma peça é diretamente
relacionado ao quão exclusivo é aquela
peça
. Preço
Exclusividade
Mapas de posicionamento
4.4. CANAIS DE
DISTRIBUIÇÃO
Os produtos possuem um sistema
de distribuição exclusiva, pois serão
comercializados apenas nas lojas físicas
e virtuais da própria marca. Acreditamos
que, assim, haverá maior fidelização
do cliente à loja, proporcionando um
relacionamento mais duradouro entre a
marca e o cliente.
Como serão apenas vendidos apenas
na nossa única loja e no e-commerce,
a estrutura de canal utilizada será a de
nível 1. Na loja física, os produtos saem
do galpão, onde serão manufaturados e
armazenados, direto para o varejista, e,
do varejista para o consumidor final. Já
na loja virtual, os produtos vão do galpão
direto para o consumidor.
A loja terá como estratégias de Sell out,
equipes internas e externas de trade
marketing, buscando criar, desenvolver
e operacionalizar as ações no ponto de
venda. As equipes serão responsáveis
pela personalização das fachadas, pintura,
vitrines, balcões, etc. Essas ações fazem
com que a exposição do produto seja
feita de forma correta e eficiente ao
consumidor.
Estratégias de sell out são as ações
direcionadas para o ponto de venda, com
a intenção de vendas para o consumidor
final do produto. Isso inclui diversas
ações no PDV como material impresso,
merchandising e inúmeras formas de
propaganda.
4.5. FORNECEDORES
Usaremos uma fábrica de roupas
terceirizada, podendo ter mais de uma
dependendo do produto em questão, como
por exemplo camisas e sapatos podem vir
de diferentes fabricas.
Faremos uma pesquisa de preço e
qualidade para definir os melhores
e mais confiáveis fornecedores, pois
temos a consciência de que isso afetará
diretamente no custo e na qualidade do
produto final vendido na loja.

18. 34 35
Devemos pensar desde o fornecedor de
tecido, até o de botões e acessórios e
outros artefatos que compõe o produto,
ou seja, serão diversos fornecedores
que teremos que lidar de forma manter
sempre uma relação saudável com cada
um deles.
4.6. PÚBLICOS DE
RELACIONAMENTO
4.6.1. Análise geral
Identificamos os principais stakeholders
do nosso negócio como:
Fornecedores:
eles são uma das partes mais importantes
para o nosso negócio funcionar com
qualidade e eficiência. Além de afetarem
toda nossa cadeira produtiva desde a base
até o produto final
Clientes:
são a alma do negócio e sem eles a marca
não existiria, determinam o sucesso do
negocio
Funcionários:
são extremamente importantes na
tradução do conceito da marca para
o consumidor, devem sempre estar
motivados e capacitados.
Investidores:
são essenciais para a realização do
projeto, assim como seu crescimento e
desenvolvimento.
Sindicatos:
devem ser sempre ouvidos e levados em
conta para um bom relacionamento com
a marca
Imprensa:
ela que fara a divulgação e
consequentemente ajudará na formação
da reputação da marca e também de sua
imagem.
4.6.2. Práticas de comunicação
Para cada stakeholder deve ser feito um
esforço de comunicação de acordo com
seu grau de importância e influencia para
a empresa.
Deve-se priorizar os mais importantes,
mas nunca deixar de passar uma
mensagem clara e concisa para todos eles,
de forma ter um bom relacionamento com
todos.
Com o objetivo de uma melhor visualização
sobre que estratégias tomar a respeito do
relacionamento que será proposto com
cada Stakeholder, o grupo decidiu montar
uma tabela baseado na norma AA1000,
como podemos ver ao lado.
4.7. CONSUMIDORES
4.7.1. Perfil do consumidor por grupo
(com base em pesquisas de fonte
primária)
4.7.1.1. Hábitos e atitudes de consumo
A fim de iniciar o trabalho de conhecimento
do mercado e do nosso público alvo, foi
realizada uma pesquisa quantitativa com
o objetivo de entender o consumo, os
hábitos e necessidades do consumidor.
A pesquisa foi distribuída através do link
do seu formulário, pelo facebook e conatos
pessoais do grupo no WhatsApp.
O questionário foi criado inicialmente com
perguntas como, se você é ou não do sexo
masculino e sua faixa etária de idade, o
objetivo dessas duas primeiras perguntas
foi fazer um filtro sobre como analisar
cada grupo de resposta. Pois, apesar de
sermos uma loja exclusivamente feita
para o público masculino não podemos ser
míopes e entender que apenas homens
farão compras lá, como sabemos existem
diversos momentos de compra e as
pessoas desempenham diferentes papeis
no processo de tomada de decisão.
Paraquepossamoscompreenderaanálise
feita a partir dela, disponibilizaremos a
mesma no anexo do trabalho.
Segundo nossas pesquisas 66,7% dos
homens se dizem pessoas preocupadas
com a aparência, mas apenas 32,7%
assumem buscar tendências, ou seja,
apesar do público masculino estar cada
vez mais preocupado com a estética
estes muitas vezes assumem uma
personalidade única de estilo e esta
característica se encontra ligada à nossa
segmentação psicográfica de público
que estamos baseando como nosso
diferencial. Logo, o objetivo de oferecer
ao público em questão uma única loja a
opção de encontrar o seu estilo se reflete
como uma boa oportunidade de negócio
ao ver que os mesmos 59,6% das pessoas
entrevistas acham uma boa ideia ter uma
loja física de departamentos exclusivas
para homens.
Outro dado interessante revelado pela
pesquisa é que 48,9% dos homens
tem dificuldade de encontrar tudo que
precisam em uma única loja, fazendo com
que o mesmo precise procurar em mais
de uma loja roupas para compor um único
look.
Falando ainda sobre oportunidades que
serão criadas por esse mercado, 60% das
pessoas pesquisadas acreditam que uma
loja de departamentos masculina irá
oferecer opções interessantes e facilidade
na hora de presentear algum amigo ou
namorado.

19. 36 37
Interesses e
Expectativas da em-
presa com relação
ao Stakeholder
Stakeholders
Disponibilidade de
mercadoria (tecidos,
malhas, materiais,
roupas)
Que comprem os
produtos e criem
um vínculo com a
marca.
Tenham o neces-
sário para atender
ao público da
melhor maneira
possível.
Espera-se investi-
mento no negócio,
por parte dos
acionistas.
Serão ouvidos e
levados em conta,
para melhor rela-
cionamento com a
marca.
É onde ocorrerá a
divulgação, e con-
sequentemente a
imagem da empresa
Fornecedores
Clientes
Funcionários
Investidores
Sindicatos
Imprensa
Interesses e
Expectativas do
stakeholder com
relação a empresa
Atender as demandas
da empresa e o paga-
mento ser realizado
sem nenhum problema
(como atrasos ou
reduções)
Atenda aos seus
gostos e ter um
bom atendimento
(incluindo bom rela-
cionamento perante
algum problema)
Ser tratados com
honestidade, res-
peito e tenham o
apoio da empresa.
Retorno (lucro) dos
investimentos.
Terem suas opini-
ões, críticas e co-
mentários levados
em conta.
Obter sempre
novidades sobre a
empresa.
Nível de relacio-
namento proposto
conforme Norma
AA 1000
Colaboração
Empoderamento
Colaboração
Empoderamento
Colaboração
Informação
Formas de comuni-
cação e relaciona-
mento propostas
Face to face, e-mail
marketing, eventos
corporativos
Face to face, marke-
ting direto, propa-
gandas, campanhas
online, marketing de
retenção
Face to face, e-mail
marketing, eventos
corporativos
Face to face, even-
tos corporativos e
relatórios anuais.
Campanhas institu-
cionais
Editoriais de moda e
press releases.
Impacto espera-
do na relação com
o Stakeholder
Contrato de O&M,
manutenção do
bem estar entre as
empresas.
Espera-se que o
esforço de comu-
nicação da marca
seja convertido
em compra pelos
consumidores
Contrato de O&M,
manutenção do
bem estar entre as
empresas.
Bom relacionamen-
to (relação amigável)
Contrato de O&M,
manutenção do
bem estar entre as
empresas.
Esteja em evidên-
cia sempre, para
ganhar visualização
e contribuir para a
reputação da marca.
4.7.1.2. Papéis de compra
Segundo Philip Kotler, podemos detalhar
5 papéis as quais podemos representar
durante o processo que envolve a compra
de um produto.
Iniciador:
Para Kotler (1998) o iniciador é a primeira
pessoa que aparece com a sugestão (ou
idéia) de comprar o produto ou o serviço.
Segundo as nossas pesquisas o iniciador
será muitas vezes o nosso próprio
consumidor ou então algum amigo que
indicou a marca para compra.
Influenciador:
Segundo Kotler o influenciador é a pessoa
cujos pontos de vista ou sugestões
influenciam a decisão de compra. Assim,
pode participar em diversas etapas
do processo de compra. Ao analisar
a proposta da nossa marca sabemos
que muitas vezes o influenciador irá se
confundir com o papel do iniciador, pois o
mesmo pode ser um amigo, namorada (o)
que irá incentivar a compra do produto.
Decisor:
Analisando o processo de tomada de
decisão de compra o Decisor é aquele que
de alguma forma influencia diretamente a
compra ou não do produto, logo podemos
citar como exemplo para nossa marca:
Amigos ou familiares.
Comprador:
Este é de fato o responsável pela compra
do produto, logo ele poderá ser o próprio
usuário ou então alguém que pode ter sido
influenciado e irá experimentar a marca
ou vai estar presenteando alguém.
Usuário:
Este poderá ser o próprio comprador ou
uma pessoa que foi presenteada.
4.7.1.3. Consumer insight
Ao analisar nossa pesquisa podemos
chegar algumas conclusões. São elas:
OHomemmodernorealmentesepreocupa
com aparência tanto quanto a mulher,
tanto pesquisas de mercado realizadas
por órgãos como SEBRAE já apresentadas
neste trabalho quanto a nossa em aspecto
primário nos mostram que o mercado de
moda é também para os homens.
Que o homem sente dificuldade de
encontrar alguma loja que o mesmo
se identifique, ao analisar os últimos
empreendimentos de sucesso para o
público masculino, temos como exemplo
as Barbers Shop, este que é explicado
através da experiência de consumo que
o ambiente proporcionou para o público
masculino que estava carente de tal
atenção.

20. 38 39
Que a marca irá precisar trabalhar muito
bem a sua segmentação psicográfica
interna do seu público, já que estamos
propondo como diferencial ser uma loja
compossibilidadesdeentregasdesoluções
de vestuário e cuidados com a aparência
para o homem independentemente do
seu estilo.
Todos as informações levantadas pelas
pesquisas que consultamos e a que
o grupo se propôs a rodar nos levam
a acreditar que a ideia de uma loja de
departamento para o público masculino
englobando os estilos possíveis para este,
possui grande espaço no mercado.
4.7.2. Variáveis de segmentação
Sabemos que a segmentação geralmente
envolve a divisão do mercado por uma
sucessão de variáveis que permitam
quantificar e localizar os prováveis
consumidores através dos canais
de distribuição ou da propaganda
segmentada. Nós como gestores
comerciais do nosso próprio negócio
separamos o público em alguns
segmentos e para eles demos nomes
com o intuito de facilitar na visualização
da tabela e posteriormente encontrar os
nossos targets.
Utilizaremos as letras para identificar
Homens na nossa tabela índice de
atratividade e números para as mulheres.
Índice:
Loja conceito
A – Homens de 15 a 25 anos, pertencentes
a classe B, moradores da cidade de São
Paulo, preocupados com a aparência,
antenados na moda, que procuram nos
produtos que consomem a representação
de um estilo de vida.
B- Homens de 25 a 45 anos, pertencentes
a classe B, moradores de São Paulo,
preocupados com a aparência, antenados
na moda, que procuram nos produtos que
consomem a representação de um estilo
de vida.
E-commerce
C – Homens de 15 a 25 anos, pertencentes
a classes B, moradores do Brasil,
preocupados com a aparência, antenados
na moda, que procuram nos produtos que
consomem a representação de um estilo
de vida.
D- Homens de 25 a 45 anos, pertencentes
a classes A e B, moradores das zonas sul
e oeste de São Paulo, preocupados com
a aparência, antenados na moda, que
procuram nos produtos que consomem a
representação de um estilo de vida.
Loja Conceito
1 – Mulheres de 25 a 35 anos, pertencentes
a classe B, moradoras da cidade de
São Paulo, que enxergam no modelo
proposto pela marca uma opção de
presente para seus amigos, namorados
ou companheiros.
2- Mulheres com mais de 35 anos
pertencentes a classe B, moradoras da
cidade de São Paulo, que enxergam no
modelo proposto pela marca uma opção
de presente para seus amigos, namorados
ou companheiros.
4.7.3. Índices de atratividade
Ao analisar a nossa tabela podemos
chegar à conclusão que a definição do
nosso Target primário se concentra nos
índices de letras A,B e C. Enquadrando-se
perfeitamente nas personas que a nossa
loja de departamento de estilo busca
atender. Que são homens de 15 à 45 anos
pertencentes a classe B que possuem
diversos estilos de vida, por isso a nossa
proposta é justamente trabalhar na
segmentação interna psicográfica desses
consumidores, podendo assim oferecer
em um único espaço a possibilidade do
consumidor se identificar com o seu estilo,
seja ele o executivo, casual, esportivo ou
até mesmo skatista.
Olhando ainda para nossa tabela
conseguimos identificar nos itens de
Índice “1” e “2” o nosso púbico secundário,
composto por mulheres com idade a
partir dos 25 anos também pertencentes
a classe B. Este target enxerga na marca
uma boa opção para presentear homens
do seu convívio pessoal.

21. 40 41
5DIAGNÓSTICO
5.1. CINCO FORÇAS DE
PORTER
Rivalidade entre os Concorrentes
Número de concorrentes no mercado da
moda é bem grande, com competidores de
grande porte, sendo que a indústria está
em constante crescimento e inovação,
isso faz com que os concorrentes invistam
cada vez mais em inovação e produtos
que os façam ganhar de certa forma
mais marketshare. Esse é um ponto que
devemos então considerar como uma
forte ameaça.
Poder de Negociação dos Clientes
Nesse segmento que queremos atuar,
o consumidor ele tem sim certo poder
sobre a marca, mas não representa
uma ameaça, visto que a sensibilidade a
mudança de preços não é tão grande por
se tratar muitas vezes de um produto
emocional. O cliente quando gosta de
uma peça de roupa ou acessório, ele acaba
desprendendo um pouco mais de dinheiro
de forma inconsciente, seja pela marca ou
pela experiência da compra.
Podemos utilizar para reforçar tal
afirmação reportagens que mostram o
comportamento do homem nas compras.
Os homens gastam mais. (grande parte)
são mais impacientes e não pesquisam
tanto. Se a mulher vai ao supermercado,
passa horas escolhendo entre as várias
opções, enquanto que o homem, nem
sempre se dá esse trabalho. Devido ao seu
antepassado como caçador, sai para pegar
o que precisa e voltar. Assim, pega o que
está ao alcance da vista, independente
do preço. ” Informação retirada do site :
administradores.com
Poder de Negociação dos
Fornecedores
Esse ponto deve ser visto como uma
ameaça média, já que no setor têxtil os
fornecedores possuem um grande poder
de negociação, visto que eles afetam
diretamente no preço final do produto
que estará nas lojas. Se ele decidir cobrar
preços excessivamente elevados, isso
impactará diretamente ou no mark-up
ou no preço das prateleiras, talvez até em
ambos. Além disso, a matéria prima usada
impacta direto na qualidade do produto
e pode ser percebido pelo consumidor na
hora da compra.
Ter somente um fornecedor para a
empresa pode ser um ponto fraco,
visto que caso o fornecedor venha a
falir ou mesmo a elevar os preços de
matérias-primas, a empresa é impactada
diretamente, além de se tornar submissa
a esse único fornecedor.

22. 42 43
Ameaça de Entrada de Novos
Concorrentes
Essa força não representaria uma
ameaça para nosso projeto, pois apesar
de não existir barreiras de entrada nesse
segmento, seria algo custoso para um
novo entrante. As marcas do segmento
estão consolidadas no mercado, sendo
um ambiente extremamente competitivo
e difícil de ganhar marketshare, ainda
mais sendo uma nova empresa. Para
entrada demandaria muito investimento
e inovação, coisa que até então não vem
acontecendo no segmento.
Ameaça de Produtos Substitutos
Na indústria da moda não encontramos
atualmente um substituto direto, sendo
assim, não há nenhuma grande ameaça
para o negócio. Substitutos para roupa e
acessórios seriam outras coisas que
5.2. MATRIZ OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS
Matriz de Oportunidade
Matriz de Ameaças

23. 44 45
Análise OT
Oportunidade
Mercado da moda
está em alta no Brasil
Poucas lojas trabalham com essa
ideia (Mercado pouco explorado - loja
de departamento de estilos exclusiva
para homens)
Facilidade em adquirir fornecedores
Público masculino cada vez mais en-
gajado nas tendências da moda
Ameaça
Marcas consolidadas no mercado de
moda masculina oferecendo produtos
de alta qualidade
Possível aumento do preço da maté-
ria prima (malhas, tecidos, etc)
Concorrentes com preços mais baixos
(Atrativos)
Entrada de novos concorrentes no
mercado
Devido ao baixo orçamento para realizar
o projeto, o ideal seria procurar por
fornecedores que ofereçam preços mais
acessíveis ao grupo (devido a facilidade
de adquirir fornecedores). Explorar a ideia
começando com um PDV menor, estando
sempre atentos ao mundo da moda e as
novas tendências para homens.
5.3. FATORES CRÍTICOS DE
SUCESSO
Fatores críticos de sucesso são postos-
chaves que, quando bem executados,
definem e garantem o desenvolvimento
e o crescimento de uma empresa e
seu negócio, atingindo seus objetivos.
Em contrapartida, quando estes
mesmos fatores são negligenciados ou
ignorados, contribuem para o fracasso da
organização.
É extremamente complexo citar os fatores
críticos de sucesso da nossa marca,
já que seremos a primeira marca de
departamento e varejo especializada em
moda masculina no mercado nacional,
logo todo e qualquer tipo de ativo tangível
e intangível precisa ser muito bem
tralhado para que ocorra o sucesso.
No entanto podemos enumerar alguns
fatores que afetam diretamente o
mercado da moda. Segundo nossas
pesquisas fatores como cortes e qualidade
do material utilizado na confecção são
critérios decisivos para que o nosso
público faça a opção pela nossa marca.
Critérios como atendimento e experiência
diferenciada no momento da compra
também fazem com o que consumidor
pense na hora de escolher a loja onde ele
realizará sua compra.
Design e ambientação
Como seremos uma das pioneiras nesse
segmento de loja de departamento e
varejo especializada em moda masculina,
é imprescindível que a arquitetura
interna da loja seja diferenciada de tudo
que já existe e que proporcione aos
consumidores uma experiência de compra
única. O nosso objetivo com um design
diferenciado é criar ambientes distintos
para cada estilo do homem, baseamos tal
estratégia em uma segmentação interna
psicográfica, logo teremos seções para
aqueles que procuram algo mais formal,
casual e até mesmo o esportivo.
Qualidade no Atendimento
Para que qualquer empreendimento tenha
sucesso é unânime a ideia de que para que
isso aconteça precisamos ter funcionários
bem treinados, já que os mesmos são
vistos como porta-voz da marca no
momento em que os consumidores
entram na loja.

24. 46 47
Produtos de qualidade e variedade
ofertada
Podemos dizer que este é um dos nossos
FCS mais importantes, pois toda a
concepção do empreendimento inovador
está moldada sobre estes princípios.
Segundo pesquisas desenvolvidas pelo
próprio grupo os fatores como corte,
caimento e qualidade na confecção das
peças são um dos fatores decisivos para
escolha de uma marca na hora da compra
de uma roupa. Quanto à variedade este
será um dos nossos grandes diferenciais,
inclusive é exatamente o que estamos
propondo como inovação no mercado,
uma única loja que atenda todos os estilos
masculinos de roupa.
5.4. CONCLUSÃO DO
DIAGNÓSTICO
No decorrer do trabalho, através de
pesquisaseanálisesdomercadoderoupas
e moda em geral, foi possível perceber que
existe grande possibilidade para o sucesso
da nossa loja. Apesar da crise existente
no País, os números se mostram ainda
favoráveis no segmento de mercado que
queremos atuar. A moda continua em
alta e as marcas que trabalham com um
público alvo das classes A e B mostraram
bom desempenho nestes dois últimos
anos como mostraram nossos dados.
Identificamos alguns concorrentes já
bem estabelecidos no mercado e que
oferecem bons produtos, mas deixam a
desejar no atendimento, relacionamento
com seus clientes. Além disso, ainda
precisam gerenciar crises que impactam
sua imagem causadas por vazamento de
informações de que os mesmos usavam
mão de obra escrava na confecção de suas
roupas. Essas informações nos mostram
um cenário de oportunidades, onde
podemos mostrar ao mercado que somos
uma marca com valores e propostas
diferenciadas que justamente é o que o
nosso público alvo hoje procura.
Devido à similaridade do oferecimento de
produtos dos concorrentes, a nossa marca
utilizará como vantagem competitiva, a
qualidade das peças confeccionadas, o
atendimento diferenciado e a proposta de
inovação de uma loja de departamentos
exclusivas para homens. Outro aspecto
importante, já que nossa marca se trata
de uma loja de departamentos, é que será
essencial utilizar o apoio de marcas já
renomadas no mercado por exemplo de
cosméticos para chancelar a qualidade
dos nossos produtos que estarão em
exposição junto a estes.
6 CONCEPÇÃO
DO NEGÓCIO

25. 48 49
Analisando todos os fatores levantados
durante nossa pesquisa e trabalho,
chegamos à conclusão de que a
idealização do projeto se mostra viável,
podendo superar as ameaças existentes
no mercado, mostrando-se um novo
entrantenomercadocomgrandepotencial
de sucesso.
O Modelo de Negócios em Canvas é
um quadro que facilita a obtenção de
uma visão geral na construção de um
negócio. Nele, todos os principais pontos
que formam o empreendimento ficam
claros de maneira mais simples e visual.
Nesse quadro, se analisam os seguintes
tópicos: oferta de valor, relacionamento,
canais, segmentos de clientes, atividades
chave, recursos chave, parcerias chave,
estruturas de custo e fontes de receita.
A oferta de valor é a entrega que a empresa
pretende fazer ao seu segmento de
clientes. No modelo construído pelo grupo,
a oferta de valor que a marca se propõe
a fazer é “Trazer novidades de moda e
bem-estar através de uma experiência
única de fast fashion em um varejo
exclusivo para homens.” Nesse contexto,
procuramos esclarecer que a proposta
do negócio não é apenas ofertar roupas
e artigos de beleza, mas sim oferecer
as maiores tendências do mercado em
uma experiência inteiramente voltada
às necessidades do homem, de forma
que este poderá se sentir cada vez mais
próximo desse universo.
Em seguida temos o âmbito de
relacionamento, que são simplesmente
todos os canais pelos quais a empresa se
relaciona com seu segmento de clientes.
Os canais defendidos como principais
canais de relacionamento pelo grupo são
os canais de atendimento ao consumidor,
como o SAC, telefones de atendimento
e e-mails por onde os consumidores
da marca irão resolver todo e qualquer
problema, fazer sugestões, elogios e
reclamações.
Apróximaesferaanalisadaéadesegmento
de clientes, onde se fala de maneira
sucinta sobre quais são os públicos de
consumidores do empreendimento.
O grupo dividiu seu público em dois
segmentos muito parecidos: o de homens
de 15 a 25 anos de classe B de todo o país
e o de homens de 25 a 45 anos de classe
B de todo o país. A abrangência a todo
país escolhida se deve ao alcance que
um e-commerce pode ter, sem enfrentar
grandes barreiras de praça que um varejo
presencial enfrenta. A decisão de separar
os segmentos apenas pela diferença de
idade foi tomada pela grande diferença
que há nesses dois públicos em consumir
e se relacionar com marcas, seja no ato da
compra, no tipo de produto consumido ou
no relacionamento online.
As atividades chave de um negócio
representam tudo o que precisa ser feito
para que a operação se mantenha de pé.
No caso, as atividades chave definidas
pelo grupo para a manutenção do negócio
foram a compra de roupas e cosméticos,
a venda de roupas e cosméticos através
da loja conceito e do e-commerce e a
manutenção dos canais. Sem que essas
atividades sejam realizadas, a marca
não consegue entregar o valor que está
propondo ao segmento de clientes e,
consequentemente, não consegue obter
a receita necessária para se manter.
Portanto, é importante ressaltar que essa
é uma das esferas mais importantes ao
se construir um empreendimento, é onde
está o core business da empresa.
Os recursos chave são todos os recursos
necessários para que as atividades chave
sejam realizadas e o valor proposto
entregue. Os recursos chave principais
para o empreendimento proposto pelo
grupo são a estrutura da loja conceito, a
plataformadee-commerce,oatendimento
eficaz e eficiente e um sistema eficiente
de entregas.
Já os parceiros chave são todos os
stakeholders que representam um
papel tão influente que sem os quais
o empreendimento não consegue
realizar as atividades chave. No caso
apresentado, os parceiros chave são os
fornecedores de cosméticos, fornecedores
de acessórios, fornecedores de serviços
– como todas as empresas envolvidas
na logística, comunicação, manutenção
de plataformas, etc – fornecedores de
calçados, fábricas e linhas de produção,
força de trabalho e ordens de classe,
entidades e sindicatos. Isso significa que,
para melhor entrega da oferta de valor, a
empresa precisa investir numa construção
sólida de relacionamento com todos esses
públicos, otimizando sua operação.
Posteriormente, analisamos a estrutura
de custos, que traz uma visão de todos os
gastos provenientes da operação da loja.
A estrutura de custos desenhada pelo
grupo inclui gastos logísticos, pagamento
de funcionários, compra de insumos,
manutenção da loja conceito, manutenção
da plataforma de e-commerce,
treinamento de funcionários e esforços de
comunicação.
Por fim, temos as fontes de receita,
que traz todas as operações que trarão
receita para a empresa, sem as quais o
empreendimento não consegue obter
lucro. São elas: venda de roupas, venda de
cosméticos, venda de acessórios e venda
de calçados.

26. 50 51
6.2. DETALHAMENTO DO
NEGÓCIO
A ideia inicial se baseia na criação de uma
plataforma de e-commerce com foco
exclusivo em moda e beleza masculina.
A marca tem como proposta uma rotação
alta, apostando em uma renovação
grande de portfólio de produtos, prática
em sintonia com os grandes players de
fast fashion do mercado. Separados por
submarcas exclusivas da loja, cada uma
com sua personalidade diferente, as
peças apostariam em atender diversos
momentos da vida do homem, desde
ocasiões mais casuais até outras mais
formais. A plataforma, que contará com
diversos segmentos de estilo, terá como
canal secundário uma loja conceito, na
qual serão vendidos os principais itens
do portfólio online. Essa loja conceito
terá como objetivo dar visibilidade para
a marca na principal praça de moda do
Brasil, São Paulo. Nesse âmbito, a loja
terá um padrão de qualidade alta, visando
atrair novos consumidores para a marca
em seus dois canais.
6.3. TARGET E DEMANDA
Tendo em vista que a loja se posicionará
como uma alternativa a grandes
players, como C&A, Zara e Renner,
mas exclusivamente para um mercado
masculino, é possível afirmar que o público
alvo em questão é bastante diverso,
variando de estilo e demografias. Levando
em consideração a abrangência nacional
da operação, é importante ressaltar que
a segmentação de clientes fica mais
condicionada a fatores demográficos, com
fatores comportamentais e psicográficos
mais amplos.
O segmento de clientes da marca contará,
de maneira bruta, com dois grandes
públicos: um público de homens de 15 a 25
anos de todo o Brasil e outro de homens de
25 a 45 anos de todo o Brasil. Ampliando
a análise sobre essa amostra, podemos
identificar um perfil socioeconômico de
homens mais urbanos, com uma parcela
majoritária pertencente à classe B,
alcançando um espectro da classe C de
maneira aspiracional.
Analisando esse público alvo sob uma
ótica mais comportamental e psicográfica,
podemos compreender que o homem
que consome a marca possui um estilo
de vida mais jovem e urbano, com uma
predisposição a se interessar por moda
e beleza, mesmo sem ter descoberto
esse interesse. Esse homem em seu
cotidiano não é muito antenado em moda
justamente porque as marcas não sabem
como se comunicar com ele. Portanto,
cabe a marca despertar esse lado no
público e cultivar nele um comportamento
de decisor de compra.
Modelo Canvas/ Fonte: Google

27. 52 53
Falando sobre a demanda dentro desse
target, vamos analisar o tamanho da
demanda abrindo o mercado em duas
segmentações, conforme explicado abaixo:
As duas segmentações são muito
parecidas, com apenas uma abrindo em
mais um nível a partir da outra, sendo a
maior abrangência a de homens de 15 a 45
anos pertencentes a classe B moradores
do Brasil e a mais específica a de homens
do mesmo segmento moradores de
São Paulo. Com base em estimativas
realizadas pelo grupo através do software
de pesquisa IPC Maps, chegamos ao
número da maior abrangência de 19
milhões, 600 mil, 331 homens residentes
do Brasil entre 15 e 49 anos pertencentes
a classe B - a conta foi feita abrangendo
até 49 anos devido a segmentação feita
pelo IBGE, usada no software. Com base
na pesquisa, que definiu uma aceitação
de 66,7% da intenção de compra, o
número da demanda total em Brasil fica
em 13 milhões, 73 mil e 421 homens. Já
analisando o segmento voltado para
a praça São Paulo, o número total do
segmento é de um milhão, 376 mil e 54
homens. Aplicando o filtro de aceitação,
temos uma demanda em São Paulo de
917 mil e 828 homens.
6.4. ESTRATÉGIA DE
POSICIONAMENTO
A nossa loja de departamento e varejo
de moda masculina (nome ainda em fase
de criação), é o local para os homens, os
quais possuem diversos estilos, não só
se vestirem, como também se sentirem
acolhidos, confortáveis dentro dessa loja
que representa o universo masculino na
moda. O público não consumirá somente
roupas e acessórios, consumirá toda
uma experiência desenvolvida através
da comunicação, design e atendimento
da nossa loja. Com isso, o homem que
deseja comprar suas roupas em uma
loja que atenda a seu determinado estilo,
nossa loja terá toda uma estrutura
voltada para suprir os desejos desse
consumidor, que vai até de determinada
roupa até um serviço personalizado para
atrair a confiança do mesmo. Ainda sobre
a concepção do negócio a loja também
irá trabalhar com o e-commerce, essa
estratégia foi adotada pois será essencial
na estratégia de comunicação digital da
marca.
6.5. MISSÃO E VISÃO
Missão:
A missão retrata a verdade de que o
resultado da empresa é maior do que
a soma das partes do que é feito. É
uma declaração concisa do propósito e
das responsabilidades da sua empresa
perante os seus clientes: por que a
empresa existe? O que a empresa faz?
Para quem?
Ser referência no mercado de moda
masculina em todo país, disponibilizando
ao consumidor uma gama de variedades
que atende a todos os estilos,
proporcionando uma experiência de
compra inovadora ao público.
Visão:
Segundo Peter Drucker , a missão de um
negócio é a base de seu sucesso. Está
diretamente relacionado às suas metas,
aos objetivos da empresa. Aonde deseja
estar e o que quer conquistar daqui a
determinado período de tempo.
Ser a maior loja de departamentos do
Brasil, especializada unicamente em
atender o público masculino.
6.6. OBJETIVOS, METAS E
ESTRATÉGIAS
Objetivos:
Com o passar do tempo, a marca deseja
ter conquistado seu espaço no mercado,
tornando-se renomada e conhecida.
Esperamos obter grande visibilidade e
exposição através das redes sociais como
Facebook e Instagram.
Não queremos ser apenas mais uma
loja de roupas, objetivamos nos tornar
referencia tanto na moda quanto em
atendimento ao consumidor.
Quanto ao retorno do investimento , o
objetivo da marca é que o ROI da sua
primeira FlagShip se de em 3 anos ,
além disso existe o interesse em atrair
investidores para o nosso negocio, fazendo
com o que a marca se torne mais rentavel,
tamb[em pensamos na possibilidade de
trabalhar com modelos de Franchising.
Metas:
A previsão é que ocorra o lançamento
da primeira loja em dezembro de 2018
e junto a esta inauguração um plano de
investimento para o negocio futuro de
toda a marca será demonstrado. Temos
como metas abrir uma loja própria a cada
ano e uma franquia a cada dois.

28. 54 55
Estratégias:
Para o lançamento da loja, a estratégia
inicial é realizar campanhas via redes
sociais, principalmente Facebook,
Instagram e site oficial da marca. Outros
campanhas como patrocínios em eventos
musicais e culturais (shows, festivais,
exposições e outros). Pensamos na
possibilidade também de trabalhar com
promoters, em bares e casas noturnas.
Participaremos de feiras sobre o modelo
de Franchising.
Para apresentação da loja faremos um
evento de lançamento, convidaremos
digitaisinfluencersdomundodamundoda
moda, blogueiros que falam sobre estilos
de vida da sociedade moderna, a midia
tradicional como colunistas de jornais
e revistas também serão convidados. O
objetivo desta ação além de trazer para
perto a imprensa e começar a desenvolver
também um trabalho em conjunto de
colaboração de conteudo para entender
mais um pouco sobre o comportamento
do homem na moda, reforçando a ideia de
que queremos ser vistos como a marca
que entende o seu estilo indepedente de
qual for.
6.7. CRENÇAS E VALORES
Crenças:
O respeito aos preceitos éticos e culturais
devem estar acima de todo e qualquer
interesse ou vantagem para nossa
empresa
Uma empresa está voltada para o futuro
quando solidamente enraizada em suas
crenças e valores
Utilização da criatividade para inovar na
comunicação para com os públicos
Contribuir para o crescimento da empresa
através de práticas sustentáveis, tanto
na preservação ambiental quanto na
integridade social.
Valores:
Pluralidade
Buscamos oferecer diversidade de estilos,
visto que o mercado de moda masculina
tem se ampliado cada vez mais. Por isso,
a variedade é algo intrínseco em nossa
marca.
Excelência
Essa é a palavra-chave para a existência
da nossa marca, pois objetivamos oferecer
o que há de melhor e inovador tanto na
qualidade de nossos serviços, quanto nos
produtos oferecidos.
Respeito
Nossa marca surgiu no alicerce do
significado dessa palavra. Somos uma
empresa que entende e incentiva todas as
tendências que refletem o caráter pessoal
dos indivíduos.
Entrega
Utilizaremos o sentido mais amplo dessa
palavra, pois ela sintetiza tanto a entrega
dos produtos, quanto a entrega de uma
experiência única ao consumidor.
Sustentabilidade
Nossos negócios e atitudes são pautados
pelos princípios da sustentabilidade.
Buscamos, além dos resultados
financeiros, o desenvolvimento social e a
redução dos impactos ambientais, sempre
atuando dentro das melhores práticas de
governança corporativa.
Tabela síntese de objetivos, metas e
estratégias

29. 56 57
7 ESTRATÉGIAS
DE MARKETING
7.1. OBJETIVOS DE MARKETING
Objetivos Quantitativos
Estabelecer lembrança no Share Of Mind
dos consumidores.
Através do investimento realizado,
aumentar o Marketshare da marca,
aumentando, então, nossa demanda
(volume de vendas crescendo
gradativamente).
Temos que alcançar uma meta de venda
de 380 peças por mês no e-commerce da
marca.
Na loja física a estimativa de venda é de
650 peças mensais
Objetivos Qualitativos
Aumentar o conhecimento da marca
através das estratégias digitais
(comunicações via redes sociais e
propagandas) e também em patrocínios
de eventos e festivais.
Após a abertura da FlagShip, manter
um atendimento personalizado para
conquistar cada vez mais clientes.
Tornar uma referência de qualidade e
atendimento no ramo que atua.
Estratégias para alcançar os
objetivos
Impactar o público através de estratégias
em redes sociais.
Através do site oficial ou da página da Loja,
iremos postar propagandas, promoções
e fotos para gradativamente amentar
nosso share of mind. O consumidor
terá contato direto conosco, os quais
terão feedback sobre duvidas e opiniões
sobre a loja. (Algumas estratégias
serão realizadas, como diferentes perfis
masculinos no Instagram, essa estratégia
será desenvolvida no planejamento de
comunicação).
Patrocínio em eventos e festivais.
Com isso, nossa marca terá grande
visibilidade ao aparecer como
patrocinadora de eventos de moda,
música, cultura, festivais e etc. isso
também colabora para o aumento do
share of mind, mostrando ao público o
engajamento da marca com eventos que
refletem a mensagem da marca.
Atendimento personalizado
Um ponto forte de nossa marca, que
preza pelo atendimento em seu serviço.
Um bom atendimento gera confiança
nos consumidores, os quais podem virar
clientes da marca. Os funcionários serão
treinados para atender o público da
melhor maneira possível, visando que
os consumidores se sintam confortáveis

30. 58 59
em um ambiente o qual oferece roupas
e acessórios para qual for seu estilo.
Uma possível bonificação de funcionários
pode ser realizada para estimular o bom
atendimento nas lojas.
Prezar sempre pela alta qualidade dos
produtos e serviços
Para garantir a qualidade dos nossos
serviços e produtos é preciso que a marca
invista constantemente em treinamentos
e capacitação dos funcionários além da
manutenção dos fornecedores para que
se mantenha um padrão na qualidade
das peças confeccionadas e ofertadas aos
clientes.
CRM dos clientes
Seráprovidenciadoumbancodedadospara
que se tenha uma base de clientes com as
principais informações sobre os mesmos
(nome, endereço, telefone, aniversário,
e-mail, etc). Os dados serão obtidos na
própria loja, por meio de um cadastro ou
no site através do e-commerce. O objetivo
de tal iniciativa é pegar estas informações
e trabalhar ofertas personalizadas
para cada consumidor e estabelecer
um relacionamento mais íntimo com o
consumidor, essa estratégia também
nos dá a possibilidade de desenvolver
programas de fidelização com o cliente.
7.2. MARKETING MIX
Para a definição do Marketing Mix do
negócio, levou-se em consideração a
teoria dos 7P’s, excluindo a parte de
Promoção, de forma que os P’s elaborados
foram: Produto, Preço, Praça, Processos,
Pessoas e Evidências Físicas, conforme
pode ser visto a seguir.
Produto
Na dimensão de produto, entendemos a
marcacomoumalojadedepartamentocom
roupas, acessórios, calçados e cosméticos
para homens. Nesse contexto, as roupas
serão originais da marca, divididas em
submarcas, como, por exemplo, Jeans,
Social, Casual, Beachwear, etc. As roupas,
que serão confeccionadas pela própria
marca através de fornecedores exclusivos,
possuirão um certo nível de qualidade e
um foco grande em estilo e tendências,
seguindo em produção não-artesanal. As
diversas submarcas contarão com roupas
para homens, no geral, entre 15 e 45
anos, com variadas propostas para vários
momentos da vida do homem.
Ainda falando da mesma dimensão,
existirão outras categorias de produto
na loja, sendo elas acessórios, calçados e
cosméticos. No caso dos acessórios e dos
calçados, estes serão comprados através
de fornecedores exclusivos, onde a marca
não terá controle sob a linha de produção,
como no caso das roupas, comprando-
os já prontos. Os acessórios e calçados,
apesar de serem produzidos por um
fornecedor terceiro, contarão com a marca
da loja, se encaixando nas submarcas
citadas acima. Já os cosméticos serão de
marcas consolidadas e que já possuem
atuação no mercado, no qual a loja servirá
como uma nova porta para revender esses
produtos, variando de perfumes a cremes
e loções.
Preço
A dimensão de preço é marcada pela
estratégia de precificação por trás dos
produtos da marca. Nesse caso, será
adotada uma estratégia de precificação
combasenoprodutoenãonaconcorrência,
sem foco na precificação da concorrência.
Tendo em vista o custo baixo da produção
das roupas, apesar da boa qualidade para
uma produção não-artesanal, a marca
terá uma margem boa por contar com um
mark-up elevado. A decisão de incluir um
mark-up alto na precificação foi tomada
para garantir que uma certa qualidade
e status fossem transmitidos para o
consumidor da marca.
A precificação de cosméticos, no entanto,
não será feita pela marca, sendo
determinada pelas marcas revendidas.
Praça
Analisando a dimensão de praça, podemos
definir dois canais completamente
diferentes. O principal, o e-commerce, terá
distribuição nacional no Brasil. O site da
marca, por onde os consumidores poderão
comprar os produtos, será inteiramente
voltado para consumer experience, com
fácil navegabilidade e usabilidade, além de
contar com dicas e tendências do universo
de moda e beleza.
O canal secundário, mas também
importante, onde entraremos em mais
detalhes, é a loja conceito. A loja, localizada
em São Paulo, terá como objetivo servir
de suporte para fortalecer a marca
no e-commerce. Como o e-commerce
contará com um número muito grande
de SKUs e a intenção da loja conceito não
é de ser um ponto adicional, e sim uma
estratégia de marca, a loja conceito terá
apenas uma seleção dos SKUs top sellers
e novos lançamentos em primeira mão. O
espaço em que será instalada a loja possui
250 m² no bairro de Moema, um bairro
nobre da cidade. Esse espaço possuirá
uma decoração mais arejada, despojada e
limpa, voltada para deixar o consumidor à
vontade.

31. 60 61
Ambientada em um espaço limitado, a loja
conceito também terá um foco atípico em
experiência do consumidor, integrando-
se ao e-commerce através um totem
para compras online - que terá como
diferencial a variedade de pagamento
em relação ao e-commerce - no qual os
consumidores poderão comprar itens que
não encontraram na loja em seu modelo,
cor ou tamanho de preferência. Os
consumidores, através do totem, poderão
experimentar roupas de maneira virtual,
através de uma câmera ligada a uma TV
com uma simulação da roupa no corpo,
além de comprar e pagar pelos produtos
instore, recebendo-os em casa.
Tendo em vista a natureza mais fast
fashion do negócio, a loja conceito não
terá como foco uma força de vendas,
contando apenas com uma equipe enxuta
de consultores de estilo, que poderão
auxiliar os consumidores sem approach
comercial, deixando-os mais à vontade.
Pessoas
O elemento de pessoas é caracterizado
pelos funcionários por trás da prestação
do serviço. Tendo em vista que a operação
proposta tem como seu canal principal o
e-commerce, a equipe de frontline é muito
enxuta, composta apenas da equipe in-
store na loja conceito. Logo, para esse P,
o grande foco é nos funcionários que farão
o atendimento através do e-commerce e
os consultores da loja conceito. O principal
ponto de estruturação da equipe de
atendimento é a educação e a presteza no
atendimento, sempre com foco e atenção
completas a necessidade do consumidor.
Dessa forma, em treinamentos para as
equipes elas receberão como um “mantra”
de trabalho a frase “não estou satisfeito
se o cliente não estiver satisfeito”. Além
disso, os consultores de estilo, que
trabalharão na loja conceito, além de se
encaixar no estilo proposto pela marca,
terão preparo completo para ajudar o
cliente a saber mais sobre moda e beleza
sem intuitos comerciais. Nesse sentido,
dado que a loja conceito possui um foco
forte em experiência e construção de
marca, e não é um ponto focal no sentido
financeiro da empresa, os consultores de
moda estarão completamente focados em
prestar uma assistência aos clientes, que
solicitarem, de que peça vai bem em seu
corpo ou que produto faz mais seu estilo,
massemumaabordagemmuitocomercial,
para realmente deixar o consumidor mais
à vontade.
Processos
Os processos diferem bastante entre
os diferentes canais construídos para
a marca, já que um tem uma natureza
presencial de compra enquanto no outro a
entrega de valor se dá online. O diagrama
dos processos da loja e-commerce pode
ser visto abaixo.
Nesse mapa de processos, podemos
evidenciar a importância de um sistema
de retenção do consumidor no site. Visto
o enorme número de estímulos visuais e
comerciaisqueumapessoarecebequando
está navegando, um consumidor pode
fechar uma página com muita facilidade,
o que pode prejudicar a taxa de conversão
do site. Por isso, podemos compreender
que uma das principais etapas do mapa
de processos do site é o momento em
que há intenção de desistência, que é
mapeado quando o consumidor move o
Proocesso de compra:e-commerce.

32. 62 63
cursor para outra aba ou para o botão que
fecha a página. Para reverter esse cenário,
existe uma tecnologia chamada Exit Intent
Technology - ou Tecnologia de Intenção de
Saída, em tradução livre - no qual, quando
o consumidor demonstra a intenção
de desistência, um pop-up aparece,
oferecendo algum benefício para mantê-
lo navegando. No projeto em questão,
a tecnologia será usada para convidar o
consumidor a efetuar um cadastro via
Facebook e ganhar um pequeno desconto
em sua primeira compra, se o fizer.
De maneira geral, o fluxograma contempla
outros processos que acontecem no
momento de contato do consumidor com o
site. Essas etapas são, para o consumidor
em geral, bem intuitivas e fáceis, evitando
uma grande complexidade no processo de
compra. Segundo pesquisas internas do
grupo com profissionais de e-commerce,
o ideal é que o processo de compra
não ultrapasse quatro páginas. Dessa
maneira, o processo mapeado para a loja
conta, em seu caminho mais rápido, com
três páginas, como pode ser vista a seguir:
Nesse processo, a primeira página é a
homepage, quando o consumidor entra
no site, a segunda é a página de categoria
e a terceira é a do carrinho, visto que o
consumidor poderá adicionar um item ao
carrinho sem abrir a página dele.
Da última página do carrinho,
o consumidor poderá efetuar
cadastro, escolher forma de
pagamento e concluir a
compra sem sair dessa
mesma página, através de
pop-ups. Esse fluxograma
otimiza o processo e
facilita que a taxa de conversão se
mantenha saudável.
Por se tratar de uma loja conceito
com uma proposta mais próxima
de uma loja de fast fashion, os
processos mapeados são mais
simples e lineares do que na loja
virtual.Comopodeservistoacima,o
processo usual de contato do consumidor
com a marca cobre desde sua entrada na
loja até a sua saída, que pode acontecer
a qualquer etapa do mapa. Outro detalhe
coberto pelo mapeamento é o consultor de
estilo da loja, que ajudará o consumidor,
caso solicitado. Nesse âmbito, as setas
que correlacionam a etapa de solicitação
de ajuda ao consultor com as etapas
em que o consumidor vê os produtos e
prova algum produto fluem em ambos os
sentidos, indicando que uma pessoa pode
pedir ajuda a qualquer momento de seu
processo de compra.
Evidências Físicas
As evidências físicas da empresa serão
divididas pelos dois canais, a loja conceito
e o e-commerce. De maneira geral, ambos
os canais levarão como guia a identidade
visual da marca como principal elemento.
A loja conceito será em um espaço amplo,
iluminado e arejado, com decoração de
madeira e lustres industriais rebaixados
e as roupas dispostas em araras de
metal e os cosméticos, acessórios e
calçados dispostos em estantes e mesas
de madeira clara, sem espaço para
material promocional das marcas. De
maneira geral, a identidade do espaço
será composto principalmente pelas
cores branco e cinza. Quando entrarem
na loja, os consumidores entrarão em um
ambiente moderadamente refrigerado
e sentirão um aroma específico para
ambientação de lojas e ouvirão músicas
calmas e estimulantes, sem os deixar
atordoados ou confusos.
Já no caso do e-commerce, por se tratar de
um ambiente online, as evidências físicas
se apresentam de maneira diferente. Os
estímulos, através de um computador
ou smartphone, são puramente visuais e
sonoros, sem contar com aromas, tatos ou
gostos. Tendo isso em mente, a sedução
ao consumidor deverá acontecer com a
construção de uma página visualmente
atrativa, limpa e coesa, casando com
a identidade visual da marca. Os
consumidores, ao abrir o site, verão
primeiro a homepage, sempre com o logo
da marca no alto, logo abaixo o menu de
categorias e, abaixo deste, um carrossel
de imagens de modelos usando roupas da
marca, novos lançamentos e promoções.
A identidade do site, assim como na loja
conceito, terá como inspiração madeiras
e as cores branco e cinza. Além disso, a
navegabilidade do site é um dos pontos
mais importantes.
De acordo com a consultoria de tecnologia
e design, Acodez, existem diversas razões
que levam uma pessoa a fechar um site,
como plugins desatualizados, um site
pouco user-friendly, conteúdo de mídia
que reproduz automaticamente, páginas
pesadas e excesso de anúncios. Tendo
isso em mente, o portal do e-commerce
Processo de compra: loja física

33. 64 65
será, assim como a loja conceito, clean,
evitando a confusão do consumidor,
sempre com apenas o conteúdo básico e
sem anúncios, evitando a complexidade e
o tempo de carregamento das páginas.
Outra característica importante do site
é referente a retenção de consumidores:
quando este direcionar o cursor no
computador para outra aba ou para
fechar o navegador, um pop-up aparecerá,
convidando a ganhar 10% de desconto na
sua primeira compra caso ele se cadastre
no Facebook. Essa prática, além de facilitar
a construção de base, para os quais podem
ser feitos estudos posteriores e enviados
materiais de divulgação, eleva a taxa de
conversão de sites que a utilizam - de
acordo com a Picreel, empresa do ramo
de exit intent, algumas lojas chegaram a
elevar em 13% sua taxa de conversão com
a ferramenta. Por fim, outros dois pontos
importantes para a construção do site
são a existência de uma versão mobile
do site, para garantir que consumidores
que entrem por smartphones ou tablets
tenham uma fácil e prática usabilidade,
e um caminho rápido da entrada no site
a compra, sem cliques excessivos, que
podem fazer um consumidor desistir da
compra.
7.3. ESTRATÉGIAS DE
SERVIÇOS
7.3.1. Dimensões de qualidade
Para a loja conceito, acreditamos
que as dimensões de qualidade mais
representativas para os clientes sejam
tangibilidade, segurança e empatia.
A tangibilidade em primeiro lugar, pois
como o próprio nome diz, a loja será
conceito e temos como estratégia inicial
manter apenas ela como loja física do
negócio. Logo, esse será o único ponto
de contato físico do consumidor com a
loja, e, por isso, a aparência, através de
uma bela fachada, iluminação adequada,
som ambiente e etc, deve remeter à uma
boa percepção. A intenção é fazer com
que o cliente se sinta mais confortável e
ambientado no seu espaço de compra.
Em segundo vem a segurança, pois na loja
conceito, os funcionários precisam estar
bem treinados para responder todo o tipo
de pergunta em relação a marca e seus
produtos com segurança e cordialidade.
A terceira dimensão mais relevante
é a empatia, que se caracteriza pelo
atendimento personalizado e atencioso
que os funcionários vão ter com os nossos
clientes. A loja também contará com
serviços personalizados de consultoria,
onde o cliente tem ajuda para escolher
a melhor roupa que se encaixe em seu
estilo.
Em relação as dimensões confiabilidade e
presteza, entende-se que são sim muito
importantes para a formação de opinião
do cliente em relação ao negócio, mas são
menos relevantes quando comparadas
às citadas anteriormente, principalmente
por se tratar de uma loja conceito. A
confiabilidade, que é a dimensão mais
importante, é consequência do resultado
da soma das outras dimensões.
Já para a nossa loja virtual, acredita-se
que as dimensões de qualidade mais
relevantes aos olhos dos clientes sejam a
confiabilidade, tangibilidade e segurança.
Considerou-se em primeiro lugar,
como a dimensão mais importante, a
confiabilidade, pois entende-se que
o cliente espera poder confiar que o
serviço será executado com eficiência
e que terá seus produtos entregues
dentro dos prazos estipulados. Uma alta
confiabilidade por parte dos consumidores
gera maior retenção e proporciona um
aumento favorável na comunicação
boca-a-boca positiva, que pode nos dá a
oportunidade de cobrar preço mais altos
pelos nossos produtos quando necessário.
A tangibilidade fica em segundo lugar em
nível de importância, considerando o fato
de que as aparências do site da loja virtual
causem uma melhor percepção do serviço
por parte do consumidor. Como as vendas
na internet serão prioridade, é muito
importante que o site tenha uma boa
apresentação, que os produtos tenham
um bom destaque e que a plataforma seja
fácil de usar.
Em terceiro lugar fica a segurança, pois o
cliente espera ter um bom atendimento
por parte do serviço da plataforma quando
o mesmo tiver dúvidas em relação aos
produtos e espera que a equipe possa
auxiliá-lo de forma ágil e com eficiência.
A empatia e a presteza também são
dimensões importantes, mas, para a
loja virtual, as citadas acima são mais
relevantes quando comparadas.
7.3.2. Hiatos de qualidade
Lacuna 1: Não conhecer a expectativa do
cliente
O hiato 1 tem como foco principal a
percepção da empresa sobre a expectativa
dos seus clientes e o que eles realmente
esperam do serviço. Ou seja, para que não
ocorram falhas ou gaps neste hiato, é de
suma importância que se façam sempre
pesquisas de marketing e satisfação,
buscando sempre melhorar a qualidade
do serviço. É muito importante conhecer
bem o nosso consumidor e, assim, gerir
melhor as suas expectativas.

34. 66 67
Lacuna 2: Não selecionar a proposta e os
padrões de serviço corretos
Como o nome já diz, esse hiato representa
se a empresa possui padrões bens
definidos de acordo com a sua percepção
sobre a expectativa do consumidor e se os
segue. Para uma boa gestão dessa lacuna,
a empresa deve seguir os padrões que
serão por ela definidos. Um bom exemplo
de falha para este hiato, é o fato de que
em épocas sazonais, como dia dos pais e
o natal, que são épocas de pico no varejo,
os padrões devem estar de acordo com a
demanda dos clientes. Para evitar falhas,
o formato do serviço e o posicionamento
do negócio devem estar bem alinhados e
conectados.
Lacuna 3: Não executar os serviços dentro
dos padrões estabelecidos
Esse hiato diz respeito aos serviços que
são voltados aos clientes e a percepção
da empresa acerca da satisfação deles
sobre os serviços prestados. Para não
se ter falhas nesta lacuna, os processos
da empresa precisam ser muito bem
administrados e planejados, buscando
atender às expectativas do consumidor.
Como nós vamos ter apenas uma loja
física, que é a loja conceito, e o comércio
online, isso facilita muito na hora de
administrar os padrões do negócio.
Lacuna 4: Não cumprir o que foi prometido
Essa lacuna representa a comunicação
externa da empresa e a execução do
serviço. Para que não ocorra falhas nesta
lacuna, a empresa deve planejar bem
a comunicação e entregar tudo que foi
comunicado, sem promessas excessivas
e sem promoções que são inviáveis
para o negócio, gerindo a expectativa
do consumidor. O principal ponto é
educar bem os clientes, através de uma
comunicação adequada.
Lacuna 5: Percepção x Expectativa do
consumidor
Essa lacuna ocorre como consequência
da soma de todas as outras lacunas
citadas, relacionando a divergência entre
o que a empresa entrega e o que o cliente
espera que seja entregue. Deve-se avaliar
as falhas que ocorrem em cada lacuna,
entender o por que delas acontecerem e
corrigi-las.
8 PLANO ESTRATÉGICO
DE COMUNICAÇÃO

35. 68 69
8.1. DIAGNÓSTICO DE
COMUNICAÇÃO
8.1.1. Análise das estratégias de
comunicação adotadas e relação com
os objetivos atuais e propostos para a
organização
Considerando o setor em que nosso
negócio está inserido, selecionamos
dois dos nossos principais concorrentes
para analisarmos suas estratégias de
comunicação, que são as lojas Renner
e C&A, e pudemos notar que ambas se
comunicam de forma muito semelhante.
As duas estão presentes nos mesmos
veículos e possuem posicionamento bem
parecido. A espanhola Zara e a holandesa
C&A não foram analisadas aqui por não
terem esforços de comunicação no Brasil,
contando apenas com a operação das
lojas.
Instagram:
Fonte: Instagram
Atualmente, a C&A possui 2,3 milhões
de seguidores e 3.219 publicações no
Instagram enquanto a Renner tem 3,2
milhõesdeseguidorese4.329publicações.
É fácil notar que a comunicação adotada
pelas duas empresas no Instagram é
exclusivamente mercadológica, com
fotos e pequenos vídeos, de modelos
usando peças de roupas vendidas nas
lojas. Quanto ao engajamento, a média
de curtida por foto nos dois perfis é
de aproximadamente 3 mil, e poucos
comentários, que são respondidos quando
uma pergunta é feita ou quando algum
cliente tem alguma dúvida. Em relação
ao número de curtidas das páginas, o
engajamento com seus seguidores é
muito fraco.
É importante ressaltar que a Renner faz
pouquíssimas postagem voltadas para o
público masculino e a C&A faz somente
para o público feminino.
Facebook:
Fonte: Facebook
No Facebook, a Renner tem 8.506.799
curtidas e a C&A 8.805.103. O conteúdo
postado na rede é praticamente o mesmo
que o do Instagram, com a linguagem
mercadológica, com posts sobre os
produtos, lançamento de coleção ou
promoções e a comunicação sempre
voltada para venda de seus produtos.
A única diferença é que a postagem de
vídeos no Facebook é maior, com um
conteúdo que varia entre desfiles de moda
da marca, campanhas publicitárias, dicas
de moda e etc.
Considerando o número de curtidas da
página, o engajamento também é muito
baixo, com a maioria das fotos contendo
menos de 1.000 curtidas. Os comentários
tambémsãopoucosesemprerespondidos
quando os consumidores têm dúvidas ou
alguma pergunta.
Site:
Fonte: site da marca C&A
Fonte: Site da marca renner