1.
L’intelligence économique
Aurélien Gaucherand
Intellitoria- Conseil en Intelligence Territoriale
gaucherand@intellitoria.com
© Intellitoria 2006

2.
Contexte et Enjeux
© Intellitoria 2006

3.
Contexte et Enjeux
 Mondialisation de l’économie
 Ouverture des frontières commerciales
 Concurrence des pays à bas coût de production
 Stratégies d’influence complexifiées
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4.
Contexte et Enjeux
 Mondialisation de l’économie
 Ouverture des frontières commerciales
 Concurrence des pays à bas coût de production
 Stratégies d’influence complexifiées
 Société de l’information
 Explosion du volume d’informations disponibles
 D’une information « top-down » vers une
communication tribale
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5.
Facteurs de succès: innover
© Intellitoria 2006

6.
Facteurs de succès: innover
 Innovation de produits
 Innovation de procédés
 Recherche de nouveaux marchés
 Connaissance des règles internationales
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7.
Facteurs de succès: innover
 Innovation de produits
 Innovation de procédés
 Recherche de nouveaux marchés
 Connaissance des règles internationales
© Intellitoria 2006

8.
Facteurs de succès: innover
 Innovation de produits
 Innovation de procédés
 Recherche de nouveaux marchés
 Connaissance des règles internationales
© Intellitoria 2006

9.
Facteurs de succès: innover
 Innovation de produits
 Innovation de procédés
 Recherche de nouveaux marchés
 Connaissance des règles internationales
Encourager et Protéger l’innovation
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10.
Définir la notion
d’intelligence économique
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11.
Michael Bloomberg
« Search less, find more »
Capacité de produire collectivement des
connaissances nouvelles, en coordonnant
le recueil, la capitalisation, l’analyse et la
diffusion d’informations de toute nature, grâce à
un cycle de questions/réponses pertinentes
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12.
Possin / Besson
© Intellitoria 2006

13.
Possin / Besson
« L’intelligence économique est la faculté de
compréhension et d’adaptation à
l’environnement »
© Intellitoria 2006

14.
Possin / Besson
« L’intelligence économique est la faculté de
compréhension et d’adaptation à
l’environnement »
L’IE repose donc sur une
© Intellitoria 2006

15.
Possin / Besson
« L’intelligence économique est la faculté de
compréhension et d’adaptation à
l’environnement »
L’IE repose donc sur une
capacité d’étonnement
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16.
Le Retard de la France
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17.
Le Retard de la France
 Un problème culturel
 Information = pouvoir
 Tradition jacobine et organisations cloisonnées
(entreprises et administrations)
 Fort clivage entre les administrations et les
entreprises
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18.
Le Retard de la France
 Un problème culturel
 Information = pouvoir
 Tradition jacobine et organisations cloisonnées
(entreprises et administrations)
 Fort clivage entre les administrations et les
entreprises
 L’avance d’autres pays
 Japon, Etats-Unis, Suède, Allemagne, GB
 Forte tradition d’IE sans le dire pour autant
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19.
Rapports déclencheurs
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20.
Rapports déclencheurs
 Rapport Martre (1995)
 Perte d’un contrat aéronautique important
au Moyen Orient face aux Etats-Unis
 Rapport Carayon (2003)
 Rachat de GemPlus par In-Q-Tel (Fond
d’investissements de la CIA)
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21.
Rapport Martre (1995)
« Ensemble des actions coordonnées de
recherche, de traitement et de
distribution en vue de son exploitation de
l’information utile aux acteurs
économiques »
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22.
Rapport Carayon (2003)
 Maîtrise et protection du patrimoine
scientifique, technologique et concurrentiel de
l’entreprise,
 Détection des menaces et opportunités que
l’entreprise peut affronter,
 Constitution de stratégies d’influences au
service de l’entreprise
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23.
Alain Juillet (2003)
© Intellitoria 2006

24.
Alain Juillet (2003)
 Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
Premier Ministre
© Intellitoria 2006

25.
Alain Juillet (2003)
 Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
Premier Ministre
 Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque
Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD)
« Maîtrise et Protection
© Intellitoria 2006

26.
Alain Juillet (2003)
 Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
Premier Ministre
 Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque
Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD)
« Maîtrise et Protection
© Intellitoria 2006

27.
Alain Juillet (2003)
 Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
Premier Ministre
 Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque
Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD)
« Maîtrise et Protection
de l’Information Stratégique
© Intellitoria 2006

28.
Alain Juillet (2003)
 Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
Premier Ministre
 Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque
Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD)
« Maîtrise et Protection
de l’Information Stratégique
© Intellitoria 2006

29.
Alain Juillet (2003)
 Nomination d’un Haut Responsable à l’IE auprès du
Premier Ministre
 Création d’un chargé de mission IE auprès de chaque
Haut Fonctionnaire de la Défense (HFD)
« Maîtrise et Protection
de l’Information Stratégique
pour tout acteur économique »
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30.
Un peu abstrait???
© Intellitoria 2006

31.
Un peu abstrait???
 Effectivement, l’intelligence économique n’est
pas réellement une discipline en soi, c’est une
démarche globale, un volonté, un état d’esprit
dont les enjeux sont stratégiques.
© Intellitoria 2006

32.
Un peu abstrait???
 Effectivement, l’intelligence économique n’est
pas réellement une discipline en soi, c’est une
démarche globale, un volonté, un état d’esprit
dont les enjeux sont stratégiques.
 Sont concernés:
 L’Europe et l’Etat : stratégies de puissance
 Les entreprises : compétitivité au niveau mondial
 Les salariés et chercheurs: au service de l’intérêt
collectif
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33.
En bref…
© Intellitoria 2006

34.
En bref…
Veille
 Coordonner les actions individuelles de veille
© Intellitoria 2006

35.
En bref…
Veille
 Coordonner les actions individuelles de veille
 Stimuler l’intelligence collective
© Intellitoria 2006

36.
En bref…
Veille
 Coordonner les actions individuelles de veille
 Stimuler l’intelligence collective
Sécurité Economique
© Intellitoria 2006

37.
En bref…
Veille
 Coordonner les actions individuelles de veille
 Stimuler l’intelligence collective
Sécurité Economique
 Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise
© Intellitoria 2006

38.
En bref…
Veille
 Coordonner les actions individuelles de veille
 Stimuler l’intelligence collective
Sécurité Economique
 Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise
 Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa
pérennité voire sa survie en jeu
© Intellitoria 2006

39.
En bref…
Veille
 Coordonner les actions individuelles de veille
 Stimuler l’intelligence collective
Sécurité Economique
 Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise
 Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa
pérennité voire sa survie en jeu
Lobbying
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40.
En bref…
Veille
 Coordonner les actions individuelles de veille
 Stimuler l’intelligence collective
Sécurité Economique
 Protéger le patrimoine cognitif de l’entreprise
 Protéger l’entreprise contre les attaques mettant sa
pérennité voire sa survie en jeu
Lobbying
 Mettre l’information en action
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41.
Cadre Légal et Déontologique
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42.
Cadre Légal et Déontologique
 Entrée dans un monde de guerre
économique où l’arsenal n’est plus
militaire mais informationnel
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43.
Cadre Légal et Déontologique
 Entrée dans un monde de guerre
économique où l’arsenal n’est plus
militaire mais informationnel
© Intellitoria 2006

44.
Cadre Légal et Déontologique
 Entrée dans un monde de guerre
économique où l’arsenal n’est plus
militaire mais informationnel
 Jusqu’où peut on aller?
© Intellitoria 2006

45.
Cadre Légal et Déontologique
 Entrée dans un monde de guerre
économique où l’arsenal n’est plus
militaire mais informationnel
 Jusqu’où peut on aller?
© Intellitoria 2006

46.
Cadre Légal et Déontologique
 Entrée dans un monde de guerre
économique où l’arsenal n’est plus
militaire mais informationnel
 Jusqu’où peut on aller?
 Jusqu’où mes concurrents peuvent ils aller?
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47.
Étymologie
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48.
Étymologie
 Business Intelligence
 Renseignements économiques
 Inter-legere
 Créer du lien entre…
 Salariés d’une entreprise
 « Parties prenantes »
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49.
Maîtriser la veille pour préparer
l’intelligence économique
Pour l’aspect défensif de l’IE (sécurité économique)
Pour l’aspect offensif de l’IE (Lobbying et influence)
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50.
Les types d’informations
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51.
Les types d’informations
 Ouverte, publique, écrite, blanche
 Internet, Bases de données, Normes, Lois,
Conférences, Forums etc.
 Journaux, livres, thèses (!) etc.
© Intellitoria 2006

52.
Les types d’informations
 Ouverte, publique, écrite, blanche
 Internet, Bases de données, Normes, Lois,
Conférences, Forums etc.
 Journaux, livres, thèses (!) etc.
 Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire
 Réseaux humains ,discussions surprises, etc…
© Intellitoria 2006

53.
Les types d’informations
 Ouverte, publique, écrite, blanche
 Internet, Bases de données, Normes, Lois,
Conférences, Forums etc.
 Journaux, livres, thèses (!) etc.
 Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire
 Réseaux humains ,discussions surprises, etc…
 Informations « secret défense »
 Informations « illégalement acquises »
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54.
Les types d’informations
 Ouverte, publique, écrite, blanche
 Internet, Bases de données, Normes, Lois,
Conférences, Forums, etc.
 Journaux, livres, thèses (!)etc.
 Fermée, grise, orale…Confidentielle, noire
 Réseaux humains ,discussions surprises, etc…
 Informations « secret défense »
 Informations « illégalement acquises »
© Intellitoria 2006

55.
Veilles opérationnelles
© Intellitoria 2006

56.
Veilles opérationnelles
 Veille technologique
© Intellitoria 2006

57.
Veilles opérationnelles
 Veille technologique
© Intellitoria 2006

58.
Veilles opérationnelles
 Veille technologique
 Veille sociétale
© Intellitoria 2006

59.
Veilles opérationnelles
 Veille technologique
 Veille sociétale
© Intellitoria 2006

60.
Veilles opérationnelles
 Veille technologique
 Veille sociétale
 Veille commerciale
© Intellitoria 2006

61.
Veilles opérationnelles
 Veille technologique
 Veille sociétale
 Veille commerciale
© Intellitoria 2006

62.
Veilles opérationnelles
 Veille technologique
 Veille sociétale
 Veille commerciale
 Veille concurrentielle
© Intellitoria 2006

63.
Veilles opérationnelles
 Veille technologique  Veille fournisseurs
 Veille sociétale
 Veille commerciale
 Veille concurrentielle
© Intellitoria 2006

64.
Veilles opérationnelles
 Veille technologique  Veille fournisseurs
 Veille sociétale  Veille juridique
 Veille commerciale
 Veille concurrentielle
© Intellitoria 2006

65.
Veilles opérationnelles
 Veille technologique  Veille fournisseurs
 Veille sociétale  Veille juridique
 Veille commerciale  Veille réglementaire
 Veille concurrentielle
© Intellitoria 2006

66.
Veilles opérationnelles
 Veille technologique  Veille fournisseurs
 Veille sociétale  Veille juridique
 Veille commerciale  Veille réglementaire
 Veille concurrentielle  Veille image
© Intellitoria 2006

67.
Veille stratégique
© Intellitoria 2006

68.
Veille stratégique
 L’information stratégique n’existe pas à
l’état de nature
© Intellitoria 2006

69.
Veille stratégique
 L’information stratégique n’existe pas à
l’état de nature
 La veille stratégique
© Intellitoria 2006

70.
Veille stratégique
 L’information stratégique n’existe pas à
l’état de nature
 La veille stratégique
 Est transversale par définition
© Intellitoria 2006

71.
Veille stratégique
 L’information stratégique n’existe pas à
l’état de nature
 La veille stratégique
 Est transversale par définition
 Est la synthèse des veilles opérationnelles
© Intellitoria 2006

72.
Veille stratégique
 L’information stratégique n’existe pas à
l’état de nature
 La veille stratégique
 Est transversale par définition
 Est la synthèse des veilles opérationnelles
 Permet aux dirigeants de piloter le navire
© Intellitoria 2006

73.
Veille stratégique
 L’information stratégique n’existe pas à
l’état de nature
 La veille stratégique
 Est transversale par définition
 Est la synthèse des veilles opérationnelles
 Permet aux dirigeants de piloter le navire
 S’inscrit dans une temporalité différente
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74.
Plan de collecte
Besoin
Diffusion
Collecte
Analyse et traitement
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75.
Mise en œuvre: le cycle de la veille
Plan de collecte
Besoin
Diffusion
Collecte
Analyse et traitement
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76.
Analyse des besoins
© Intellitoria 2006

77.
Analyse des besoins
 Objectifs:
 Définir les finalités de la veille (cadrage)
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78.
Analyse des besoins
 Objectifs:
 Définir les finalités de la veille (cadrage)
 Poser les bonnes questions
© Intellitoria 2006

79.
Analyse des besoins
 Objectifs:
 Définir les finalités de la veille (cadrage)
 Poser les bonnes questions
 Déterminer un ordre de priorités
© Intellitoria 2006

80.
Analyse des besoins
 Objectifs:
 Définir les finalités de la veille (cadrage)
 Poser les bonnes questions
 Déterminer un ordre de priorités
 Pour chaque finalité, il faut déterminer
© Intellitoria 2006

81.
Analyse des besoins
 Objectifs:
 Définir les finalités de la veille (cadrage)
 Poser les bonnes questions
 Déterminer un ordre de priorités
 Pour chaque finalité, il faut déterminer
 Type d’analyse à fournir (livrables)
© Intellitoria 2006

82.
Analyse des besoins
 Objectifs:
 Définir les finalités de la veille (cadrage)
 Poser les bonnes questions
 Déterminer un ordre de priorités
 Pour chaque finalité, il faut déterminer
 Type d’analyse à fournir (livrables)
 Type de données à collecter
© Intellitoria 2006

83.
Analyse des besoins
 Objectifs:
 Définir les finalités de la veille (cadrage)
 Poser les bonnes questions
 Déterminer un ordre de priorités
 Pour chaque finalité, il faut déterminer
 Type d’analyse à fournir (livrables)
 Type de données à collecter
 Sources d’informations à utiliser
© Intellitoria 2006

84.
Analyse des besoins
 Objectifs:
 Définir les finalités de la veille (cadrage)
 Poser les bonnes questions
 Déterminer un ordre de priorités
 Pour chaque finalité, il faut déterminer
 Type d’analyse à fournir (livrables)
 Type de données à collecter
 Sources d’informations à utiliser
Évaluation du coût d’acquisition et choix
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85.
Préparation du plan de collecte
© Intellitoria 2006

86.
Préparation du plan de collecte
 Sources formelles = écrites
© Intellitoria 2006

87.
Préparation du plan de collecte
 Sources formelles = écrites
 Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et
catalogues concurrents, propositions commerciales, offres
d’emploi concurrentes, etc.
© Intellitoria 2006

88.
Préparation du plan de collecte
 Sources formelles = écrites
 Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et
catalogues concurrents, propositions commerciales, offres
d’emploi concurrentes, etc.
 Sources informelles=orales
© Intellitoria 2006

89.
Préparation du plan de collecte
 Sources formelles = écrites
 Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et
catalogues concurrents, propositions commerciales, offres
d’emploi concurrentes, etc.
 Sources informelles=orales
 Réseaux humains, salons, conférences, réunions de
travail, entretiens d’embauche
© Intellitoria 2006

90.
Préparation du plan de collecte
 Sources formelles = écrites
 Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et
catalogues concurrents, propositions commerciales, offres
d’emploi concurrentes, etc.
 Sources informelles=orales
 Réseaux humains, salons, conférences, réunions de
travail, entretiens d’embauche
© Intellitoria 2006

91.
Préparation du plan de collecte
 Sources formelles = écrites
 Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et
catalogues concurrents, propositions commerciales, offres
d’emploi concurrentes, etc.
 Sources informelles=orales
 Réseaux humains, salons, conférences, réunions de
travail, entretiens d’embauche
 Ne pas oublier !!
© Intellitoria 2006

92.
Préparation du plan de collecte
 Sources formelles = écrites
 Presse, Internet, brevets, études marketing, plaquettes et
catalogues concurrents, propositions commerciales, offres
d’emploi concurrentes, etc.
 Sources informelles=orales
 Réseaux humains, salons, conférences, réunions de
travail, entretiens d’embauche
 Ne pas oublier !!
 Livrable: Plan de collecte
© Intellitoria 2006

93.
Collecte
 Utilisation d’agents intelligents pour
surveiller les sources électroniques
 Les gratuits: RSS, alerte google
 Les pas chers: Copernic, Website watcher
 Permettre les « rapports d’étonnement »
© Intellitoria 2006

94.
Analyse et traitement de
l’information
© Intellitoria 2006

95.
Analyse et traitement de
l’information
 Des outils qui facilitent:
 Analyse sémantique
 Moteurs de recherches
© Intellitoria 2006

96.
Analyse et traitement de
l’information
 Des outils qui facilitent:
 Analyse sémantique
 Moteurs de recherches
Mais ne peut être automatisée
Nécessité de l’intelligence humaine!
 Trier l’information (jeter/ garder)
 Classer (selon une taxonomie)
 Analyser (donner du sens, mettre en perspective)
 Synthétiser : les livrables de la veille
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97.
Diffuser
 Déterminer les profils utilisateurs
 La gestion des droits d’accès
 Le format de restitution
 La quantité d’informations
 La fréquence de diffusion
 Être attentif au respect du droit de copie
© Intellitoria 2006

98.
Diffuser (2)
 « Lieux » de restitution
 Intranet documentaire
 Intranet de veille
 e-mail
 La machine à café
 Formats
 Ecrit
 Oral
 Multimédia (vidéo, podcast)
© Intellitoria 2006

99.
Jeu de rôles
© Intellitoria 2006

100.
Jeu de rôles
 Le responsable de la veille
 Coordonne les actions de veille
 Supervise les outils informatiques
 Anime la communauté des contributeurs
© Intellitoria 2006

101.
Jeu de rôles
 Le responsable de la veille
 Coordonne les actions de veille
 Supervise les outils informatiques
 Anime la communauté des contributeurs
 « Animateur de liens informationnels »
© Intellitoria 2006

102.
Jeu de rôles
 Le responsable de la veille
 Coordonne les actions de veille
 Supervise les outils informatiques
 Anime la communauté des contributeurs
 « Animateur de liens informationnels »
 Les observateurs
© Intellitoria 2006

103.
Jeu de rôles
 Le responsable de la veille
 Coordonne les actions de veille
 Supervise les outils informatiques
 Anime la communauté des contributeurs
 « Animateur de liens informationnels »
 Les observateurs
 Tout le monde est concerné
 Les experts
© Intellitoria 2006

104.
Jeu de rôles
 Le responsable de la veille
 Coordonne les actions de veille
 Supervise les outils informatiques
 Anime la communauté des contributeurs
 « Animateur de liens informationnels »
 Les observateurs
 Tout le monde est concerné
 Les experts
 Valident et mettent en perspective les informations
© Intellitoria 2006

105.
Jeu de rôles
 Le responsable de la veille
 Coordonne les actions de veille
 Supervise les outils informatiques
 Anime la communauté des contributeurs
 « Animateur de liens informationnels »
 Les observateurs
 Tout le monde est concerné
 Les experts
 Valident et mettent en perspective les informations
 Les clients de la veille
© Intellitoria 2006

106.
Jeu de rôles
 Le responsable de la veille
 Coordonne les actions de veille
 Supervise les outils informatiques
 Anime la communauté des contributeurs
 « Animateur de liens informationnels »
 Les observateurs
 Tout le monde est concerné
 Les experts
 Valident et mettent en perspective les informations
 Les clients de la veille
 « Consomment » l’information
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107.
Jeu de rôles
 Le responsable de la veille
 Coordonne les actions de veille
 Supervise les outils informatiques
 Anime la communauté des contributeurs
 « Animateur de liens informationnels »
 Les observateurs
 Tout le monde est concerné
 Les experts
 Valident et mettent en perspective les informations
 Les clients de la veille
 « Consomment » l’information
 Doivent exprimer leur niveau de satisfaction pour « boucler »
le cycle
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108.
Le Système d’Informations
 Acquisition d’informations
 Stockage et traitement
 Analyse
 Diffusion
 Administration
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109.
Le SI: Acquisition d’informations
 Informations externes  Informations internes
 Surveillance automatique  Intégration des mails et
de pages web documents transmis par
 Surveillance automatique courrier électronique
de bases de données  Analyse des outils
(génération automatique collaboratifs
de requêtes)  Surveillance de l’Intranet
 Aspiration de sources documentaire,
web et surveillance de  Interrogation
leur mise à jour, d’applications internes,
 Analyse des lettres de  Identification de nouvelles
diffusions (newsletter) sources
 Analyse des forums et
newsgroups
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110.
Le SI:Stockage et traitement
 Gestion du stockage des informations
collectées
 Indexation, tri,
 Recherche par mots clés,
 Extraction de concepts, classification
automatique,
 Cartographie d’informations
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111.
Le SI:Analyse
 Mise à disposition de modèles et de
supports pédagogiques d’analyse,
 Outils d’aide à l’analyse de données,
génération de rapports dynamiques.
© Intellitoria 2006

112.
Le SI:Diffusion
 Modèle de mise en forme des rapports,
 Génération de lettres de diffusions,
 Serveur de lettres d’informations,
 Portail documentaire
 Moteur de recherche par thèmes et plein
texte.
© Intellitoria 2006

113.
Sécurité Economique
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114.
Coffre fort
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115.
Coffre fort
 Tracer précisément
 Les frontières informationnelles de
l’entreprise
 Leur niveau de perméabilité
© Intellitoria 2006

116.
Coffre fort
 Tracer précisément
 Les frontières informationnelles de
l’entreprise
 Leur niveau de perméabilité
 Image du coffre fort
 La notion d’information « plus ou moins »
confidentielle n’a pas de sens
© Intellitoria 2006

117.
Attention aux partenaires
© Intellitoria 2006

118.
Attention aux partenaires
 Se méfier des partenariats asymétriques
© Intellitoria 2006

119.
Attention aux partenaires
 Se méfier des partenariats asymétriques
 Ne pas tout partager
© Intellitoria 2006

120.
Attention aux partenaires
 Se méfier des partenariats asymétriques
 Ne pas tout partager
 Mes clients d’aujourd’hui ne le sont pas à
vie
© Intellitoria 2006

121.
Attention aux partenaires
 Se méfier des partenariats asymétriques
 Ne pas tout partager
 Mes clients d’aujourd’hui ne le sont pas à
vie
 Mes partenaires peuvent devenir mes
concurrents
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122.
Attention aux investisseurs
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123.
Attention aux investisseurs
 Etre prudent dans la rédaction de
business plans
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124.
Attention aux investisseurs
 Etre prudent dans la rédaction de
business plans
 Etre prudent dans les demandes de
subventions
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125.
Attention aux investisseurs
 Etre prudent dans la rédaction de
business plans
 Etre prudent dans les demandes de
subventions
 Jouer de subtilité
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126.
Attention aux investisseurs
 Etre prudent dans la rédaction de
business plans
 Etre prudent dans les demandes de
subventions
 Jouer de subtilité
 Afficher sa volonté de protéger ses
informations stratégiques: une qualité!
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127.
Attention aux changements
 Fusions ou acquisitions
 Départs à la retraite
 Risque de pertes de connaissances
stratégiques
 Risque de changement de culture
d’entreprise
 Changement de partenaire
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128.
Savoir mobiliser en cas de crise
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129.
Savoir mobiliser en cas de crise
 Les « war rooms »
 Préventive (sortie d’un produit nouveau)
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130.
Savoir mobiliser en cas de crise
 Les « war rooms »
 Préventive (sortie d’un produit nouveau)
 De crise
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131.
Savoir mobiliser en cas de crise
 Les « war rooms »
 Préventive (sortie d’un produit nouveau)
 De crise
 Désinformations
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132.
Savoir mobiliser en cas de crise
 Les « war rooms »
 Préventive (sortie d’un produit nouveau)
 De crise
 Désinformations
 Attaque financière
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133.
Savoir mobiliser en cas de crise
 Les « war rooms »
 Préventive (sortie d’un produit nouveau)
 De crise
 Désinformations
 Attaque financière
 Intérêt de faire appel à un prestataire externe
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134.
La guerre économique vue par une PME
internationale du Val-de-Marne
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135.
Contexte (1995)
 Société de 25 ans d’existence travaillant à 98 % pour
la Défense Nationale
 Fournisseur de l’OTAN
 Production pour des marchés de niche
 Technologie de pointe
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136.
Histoire économique: 1995 - 1998
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137.
Histoire économique: 1995 - 1998
 Arrêt des marchés d’Etat
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138.
Histoire économique: 1995 - 1998
 Arrêt des marchés d’Etat
 Absence d’aide et de subvention plan Konver
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139.
Histoire économique: 1995 - 1998
 Arrêt des marchés d’Etat
 Absence d’aide et de subvention plan Konver
© Intellitoria 2006

140.
Histoire économique: 1995 - 1998
 Arrêt des marchés d’Etat
 Absence d’aide et de subvention plan Konver
 Une trésorerie mise en difficulté
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141.
Histoire économique: 1995 - 1998
 Arrêt des marchés d’Etat
 Absence d’aide et de subvention plan Konver
 Une trésorerie mise en difficulté
© Intellitoria 2006

142.
Histoire économique: 1995 - 1998
 Arrêt des marchés d’Etat
 Absence d’aide et de subvention plan Konver
 Une trésorerie mise en difficulté
…Mais un potentiel fort
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143.
Histoire économique: 1995 - 1998
 Arrêt des marchés d’Etat
 Absence d’aide et de subvention plan Konver
 Une trésorerie mise en difficulté
…Mais un potentiel fort
© Intellitoria 2006

144.
Histoire économique: 1995 - 1998
 Arrêt des marchés d’Etat
 Absence d’aide et de subvention plan Konver
 Une trésorerie mise en difficulté
…Mais un potentiel fort
 Projet de R&D basé sur une technologie de pointe
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145.
Histoire économique: 1995 - 1998
 Arrêt des marchés d’Etat
 Absence d’aide et de subvention plan Konver
 Une trésorerie mise en difficulté
…Mais un potentiel fort
 Projet de R&D basé sur une technologie de pointe
© Intellitoria 2006

146.
Histoire économique: 1995 - 1998
 Arrêt des marchés d’Etat
 Absence d’aide et de subvention plan Konver
 Une trésorerie mise en difficulté
…Mais un potentiel fort
 Projet de R&D basé sur une technologie de pointe
 « le micro-système » classé dans les 50 premières
technologies mondiales
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147.
Histoire économique (1998).
© Intellitoria 2006

148.
Histoire économique (1998).
 Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
sur les microsystèmes
© Intellitoria 2006

149.
Histoire économique (1998).
 Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
sur les microsystèmes
© Intellitoria 2006

150.
Histoire économique (1998).
 Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
sur les microsystèmes
 Début du développement
© Intellitoria 2006

151.
Histoire économique (1998).
 Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
sur les microsystèmes
 Début du développement
© Intellitoria 2006

152.
Histoire économique (1998).
 Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
sur les microsystèmes
 Début du développement
 Recherche active de clients
© Intellitoria 2006

153.
Histoire économique (1998).
 Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
sur les microsystèmes
 Début du développement
 Recherche active de clients
© Intellitoria 2006

154.
Histoire économique (1998).
 Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
sur les microsystèmes
 Début du développement
 Recherche active de clients
 Ambition du projet (mise en production potentielle
de plusieurs millions de pièces)
© Intellitoria 2006

155.
Histoire économique (1998).
 Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
sur les microsystèmes
 Début du développement
 Recherche active de clients
 Ambition du projet (mise en production potentielle
de plusieurs millions de pièces)
© Intellitoria 2006

156.
Histoire économique (1998).
 Arrivée à maturité de la recherche fondamentale
sur les microsystèmes
 Début du développement
 Recherche active de clients
 Ambition du projet (mise en production potentielle
de plusieurs millions de pièces)
Signature d’un contrat avec un grand groupe
américain.
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157.
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158.
Sans le savoir, UPSI vient de
signer le début d’une véritable
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159.
Objectifs de « l’ennemi »
 S’approprier la technologie UPSI à moindre frais
 Éliminer un concurrent émergent avant qu’il ne prenne
trop d’importance
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160.
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation
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161.
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation
 Imposition d’un « service qualité »
© Intellitoria 2006

162.
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation
 Imposition d’un « service qualité »
 Pas de normes dans les procédés innovants
© Intellitoria 2006

163.
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation
 Imposition d’un « service qualité »
 Pas de normes dans les procédés innovants
 Des émissaires qui posent beaucoup de questions
© Intellitoria 2006

164.
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation
 Imposition d’un « service qualité »
 Pas de normes dans les procédés innovants
 Des émissaires qui posent beaucoup de questions
 De nouvelles charges pour UPSI
© Intellitoria 2006

165.
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation
 Imposition d’un « service qualité »
 Pas de normes dans les procédés innovants
 Des émissaires qui posent beaucoup de questions
 De nouvelles charges pour UPSI
 Intimidations
© Intellitoria 2006

166.
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation
 Imposition d’un « service qualité »
 Pas de normes dans les procédés innovants
 Des émissaires qui posent beaucoup de questions
 De nouvelles charges pour UPSI
 Intimidations
 Attitude dominante dans les entretiens
© Intellitoria 2006

167.
Types d’attaques (1): Entrisme et intimidation
 Imposition d’un « service qualité »
 Pas de normes dans les procédés innovants
 Des émissaires qui posent beaucoup de questions
 De nouvelles charges pour UPSI
 Intimidations
 Attitude dominante dans les entretiens
 Faire passer une attitude de précautions pour de la
paranoïa
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168.
Types d’attaques (2): Fausses commandes
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169.
Types d’attaques (2): Fausses commandes
1. Un prévisionnel de commandes surdimensionné
2. Des investissements nécessaires importants pour
UPSI
3. Des commandes fermes bien en dessous du
prévisionnel
4. Un manque à gagner fatal
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170.
Types d’attaques (3): Désinformations
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171.
Types d’attaques (3): Désinformations
© Intellitoria 2006

172.
Types d’attaques (3): Désinformations
© Intellitoria 2006

173.
Types d’attaques (3): Désinformations
 Faire croire à des clients japonais que UPSI est un
intermédiaire (et non un fabricant)
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174.
Types d’attaques (3): Désinformations
 Faire croire à des clients japonais que UPSI est un
intermédiaire (et non un fabricant)
© Intellitoria 2006

175.
Types d’attaques (3): Désinformations
 Faire croire à des clients japonais que UPSI est un
intermédiaire (et non un fabricant)
© Intellitoria 2006

176.
Types d’attaques (3): Désinformations
 Faire croire à des clients japonais que UPSI est un
intermédiaire (et non un fabricant)
 Vendre oralement UPSI en assurant que le groupe en
a le contrôle financier
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177.
Prise de possession d’un secteur stratégique
 Rachat systématique des toutes les entreprises d’un
secteur
 Utilisation de sociétés écrans
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178.
Les dysfonctionnements institutionnels
 Des institutions bancaires plus sensibles aux approches d’un
groupe américain qu’à la parole d’une PME française
 Non prise en compte des signalements effectués auprès du
ministère de la recherche
 Des fuites d’informations technologiques lors du dépôt de
dossiers de subventions ou d’aides
 L’absence de suivi d’une société fournisseur officiel de l’OTAN
passée dans le civil
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179.
Les parades
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180.
Les parades
 Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation
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181.
Les parades
 Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation
© Intellitoria 2006

182.
Les parades
 Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation
 Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge
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183.
Les parades
 Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation
 Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge
© Intellitoria 2006

184.
Les parades
 Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation
 Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge
 Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «
remettre les pendules à l’heure»
© Intellitoria 2006

185.
Les parades
 Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation
 Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge
 Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «
remettre les pendules à l’heure»
© Intellitoria 2006

186.
Les parades
 Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation
 Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge
 Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «
remettre les pendules à l’heure»
 Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les
fuites d’informations
© Intellitoria 2006

187.
Les parades
 Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation
 Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge
 Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «
remettre les pendules à l’heure»
 Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les
fuites d’informations
© Intellitoria 2006

188.
Les parades
 Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation
 Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge
 Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «
remettre les pendules à l’heure»
 Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les
fuites d’informations
 Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel
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189.
Les parades
 Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation
 Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge
 Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «
remettre les pendules à l’heure»
 Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les
fuites d’informations
 Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel
© Intellitoria 2006

190.
Les parades
 Avoir une stratégie d’influence sur les organismes de normalisation
 Contre les pays copieurs: vendre des technologies ayant 3 ans d’âge
 Utiliser la presse spécialisée et les conférences de presse pour «
remettre les pendules à l’heure»
 Mettre des erreurs volontaires dans certains dossiers afin de tracer les
fuites d’informations
 Sensibiliser en permanence l’ensemble du personnel
 Faire appel à l’Etat si le secteur d’activité fait parties des secteurs
stratégiques
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191.
Critères pour être attaqués
 Développer des technologies innovantes
 En production de prototypes
 Importance du marché potentiel
 Des chercheurs passionnés
 Une trésorerie faible
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192.
Savoir faire et savoir être
 Pour avoir une action de lobbying efficace, il faut mutualiser les
efforts
 Ne soyons pas polis en toutes circonstances
 Ne pas avoir honte d’être français
 Enseigner le lobbying et la sécurité économique dans les écoles
d’ingénieurs
 Communiquer efficacement avec les représentants de l’Etat.
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193.
Quelques références
 www.outilsfroids.net
 www.lobbying-europe.com
 www.valdemarne.com (Matinales)
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194.
Merci pour votre attention
Questions?
Aurélien Gaucherand
www.intellitoria.com
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