営業活動を分析する（詳細）

営業活動を定量的に解析する
できる営業マンと、できない営業マンは
何が違うのだろうか？
milestone management, inc.
マイルストーン・マネジメント株式会社

サマリー（まとめ）
milestone management, inc. 2

主に、営業マンの営業活動にフォーカスして、
できる / できない、の要因分析をするモデルです
 ３つの領域が営業の土台。そこを定量的に比較することで、成績向上の
ために優先すべき営業活動を特定します。
できる営業マン
① 知識が豊富・・・市場、商品、運用、税金等に関する知識がとても豊富
② 顧客との相性がよい・・・自分の得意な分野に関心のある顧客が多い
③ 日々の活動が活発・・・訪問軒数も多く、訪問頻度もとても高い
できない営業マン
① 知識が乏しい・偏っている・・・勉強不足が目立つ
② 顧客との相性が悪い・・・自分の得意な分野に関心のある顧客が少ない
③ 日々の活動が不活発・・・訪問軒数も少なく、訪問頻度も低い

営業成績を左右する３つの階層
 単純化すると、営業成績は３つの階層から構成されると考えます
才能や高度な知識・スキルなどで構成されるその営業マ
ン独自の能力
• 人間力、専門知識、経験、話題の豊富さ、プレゼン力、
ミーティングを進める技術、顧客の懐に入る技
術・・・など。
営業における基本的な部分（営業活動）
• 訪問軒数、訪問頻度、訪問前の準備、
基本的な知識、顧客ニースの把握、
提案の有無、フォローアップなど。
高度な
営業能力や知識
基本となる営業活動
（日々の営業活動）
顧客との「相性」
お客様の期待値と営業マンの知識やスキルのフィット
• お客様の投資スタイル、好みの商品など
• 営業マンの得意な領域、よく知っている商品など

130%
120%
140%
70%
115%
85%
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90%
130%
0%
100%
200%
手数料預かり相性ニーズ数訪問軒数訪問頻度訪問準備提案宿題
■ できる営業マン
例えば、月間手数料に大きな影響を及ぼす要因を
統計解析を使って洗い出していきます。
60%
70%
60%
150%
130%
110% 110%
125%
60%
0%
100%
200%
■ できない営業マン
（例）月間手数料＝ ○○X1＋○○X2＋○○X3 ＋○○X4 ＋○○X5・・・＋○○Xn＋e

130% 120%
140%
70%
115%
85%
120%
90%
130%
0%
100%
200%
担当者Ａ
70% 80% 75% 70% 80%
120%
70% 80% 50%
0%
100%
200%
60% 50% 60%
130% 130% 120%
90%
115%
50%
0%
100%
200%
担当者B
担当者C
・
・
・
・
・
・
例えば、支店単位で一覧表示することで、
誰は、何を強化すべきか？が一目瞭然

その他の使い方事例
要因毎にソートやカテゴリー化することで、いろいろな解決策を洗い出してくれます。
 営業担当者本人が使う場合、例えば
① トップ10％の営業マンの平均値と比較することで、自分の弱点を明確にする
② 同じようなスキルセットの営業マンと比較することで、「相性」と「営業活動」の中で
何が大きな要因なのか明確にする
③ その営業マンの一番強い部分と同じ強みを持つ営業マンのグループで比較し、その他の
要因の何が成績に大きな営業を及ぼしているか明確にする
 本部および支店の上席者が使う場合、例えば
④ 部下を指導する場合、「何を強化するのか？」を具体的に明示できる
⑤ 「相性」といった営業マン独自には改善しにくい要因を明確にすることで、担当替えな
どの打ち手がとれる
⑥ 特定の商品（新規設定ファンドなど）の販売状況を「成果」に設定することで、どんな
タイプの顧客への販売が多く成功しているのか？をリアルタイムで的確に掴むことがで
きる → 日々、営業活動をブラッシュアップすることができる

営業活動を解析する（詳細）

２人の成績の違いは、何が原因なのだろうか？
 営業成績を左右する要因を洗い出すことはできないだろうか？
営業担当者Ａ
• 月間手数料 1,150万円
• 担当する顧客数 357名
• 預かり資産合計 60億円
• 年齢 39歳
• コツコツと地道な努力を
継続するタイプ
営業担当者Ｂ
• 月間手数料 600万円
• 担当する顧客数 339名
• 預かり資産合計 52億円
• 年齢 37歳
• 元気で明るい営業マン。
活発に営業活動を展開している。

営業力を３つの要素に分解する
営業成績を左右する要因は、大きく分けて
① 営業マン本人の能力や知識
② お客様の投資スタイルや期待値と、営業マンの知識の間のフィッティング度合い
③ 日々の営業活動においてやるべきことをやっているかどうか？
の、3分野になります。
営業成績
（月間手数料）
営業マン本人の
能力や知識
お客様の期待値と
のフィット度合い
日々の営業活動
（やるべき事をやる）
＝ × ×
各営業マンの営業活動において、
②と③の中の、具体的にどの項目・活動が営業成績に影響を与えているのか？
を解析するものです。

３つの要因が営業力の土台です
 単純化すると、営業成績は３つの階層から構成されます。
才能や高度な知識・スキルなどで構成されるその営業マ
ン独自の能力
• 人間力、専門知識、経験、話題の豊富さ、プレゼン
力、ミーティングを進める技術、顧客の懐に入る技
術・・・など。
営業における基本的な部分（営業活動）
• 訪問軒数、訪問頻度、訪問前の準
備、基本的な知識、顧客ニースの把
握、提案の有無、フォローアップな
ど。
高度な
お客様の期待値と営業マンの知識やスキルのフィット
• お客様の投資スタイル、好みの商品など
• 営業マンの得意な領域、よく知っている商品など

下２つは定量化しやすい項目です
 営業マン毎の「顧客との相性」と「基本となる営業活動」の違いが
営業成績にどのように影響を与えているのか？を解析します。
定量的に解析する部分
高度な

定量化することで、比較がしやすくなる
成績中位者・下位者の営業活動の中で、成績上位者に比べて「不足している活動」を定量的に洗い出
す（＝営業成績を左右する説明変数としての営業活動）。その不足している活動を強化することで、
営業力の底上げに繋げます。
成績上位者
・・・
・・・
・・・
・・・
・・・
中位者
下位者
成績上位者と中・下位者では、
日々の営業活動の中で
具体的に何が違うのか？
• 訪問軒数
• 訪問頻度
• 訪問前の準備
• 顧客ニーズの把握力
• ・・・など
そして、営業成績に
大きな影響を与えているのは
どの営業活動なのか？

営業活動は日報等から集計し、解析します
営業担当者の日々の営業活動をPCまたはタブレットに入力することで、データとして集計する（営業日報のイメージ）。
入力項目は、日々の訪問軒数、訪問先、訪問準備の有無、提案商品、宿題の有無などの簡単な項目が中心。
・・・
営業担当者営業担当者営業担当者
① 営業担当者の
日々の営業活動データを
収集し、解析する。
② 営業成績を左右する
意味ある違いを見つけ出す。
③ 営業担当者毎に
不足している営業活動を
強化する。

例えば、このような事例に活用できます
ＸＹＺ証券株式会社の営業本部の悩み
ＸＹＺ社の営業担当者は総勢3,000名。彼らは、営業成績によって３つのグループに分類できる。
• グループＡ：月間手数料が1,000万円を超えるトップ・グループ。全体の約10％。
• グループＢ：同500万円～1,000万円の中位者層。全体の約70％。
• グループＣ：同500万円未満の下位者層（含む、新入社員）。全体の20％。
これに対して営業本部としては、２つの施策が打てないかと考えている。
ひとつは、全体の70％の営業担当者が属するグループＢの強化策。このグループの平均が少しでも上がれば、全体へ
の収益インパクトはとても大きい。また、この中からグループＡ入りする営業担当者が増えることは、営業担当者全体
のモチベーションのアップにもつながる。
もうひとつは、グループＣの底上げ。このグループには新入社員の多くが属す。また、経済規模の小さい地方支店の営
業担当者も多く含まれる。よって、数字が低い営業担当者が存在するのはある程度しかたのない側面もある。しかし、
全体の20％がこのグループに含まれるのはやはり多すぎるため、一人でも多くグループＢへ上がってほしい。また、
新入社員がグループＣからグループＢへ上がっていく期間が短くなる程、営業全体が活性化するのではないかとも考え
ている。
上記のような課題を解決する方法として、営業活動の解析が有効です。
（詳細は、次項以降をご覧ください。）

具体的な解析－成果を左右する営業活動を特定
例えば、月間手数料を成果として、それが高いか低いかに対して各営業担当者の①営業活動、②知識の量や幅、③顧
客の種類などがどのように影響を及ぼしているのか解析する。その際、グループＡの営業担当者を基準として、グル
ープＢおよびグループＣの各営業担当者は何が不足しているのか？を洗い出していく。また、それぞれの要因（＝説
明変数）が月間手数料に与える影響の度合いを数値化することで、営業活動を見直す優先順位づけがしやすくなる。
営業担当者の能力
商品知識
金融知識
経済知識
準備力
ヒアリング力
PDCA力
営業担当者の活動
訪問軒数
訪問頻度
訪問準備の有無
フォローアップ
等々
顧客の状況や相性
顧客の資産規模
内、預かり資産
ニーズの種類
年齢
職業
顧客のポートフォリオ
月間手数料
※ 説明変数となりうる要因の事例です

例えば、グループＡの平均値（＝基準値。100％）に対して、グループＢおよびグループＣの各営業担当者の数値を
比較し、どの項目が大きな違いとなっているかを検証する。また、各項目の営業成果（＝月間手数料）に与える影響
力も定量的に数値化するので、何が大きな原因なのか優先順位をつけやすい。
例えば、以下のグラフが解析結果だとした場合、
① ニーズ数（＝担当する顧客の投資ニーズの種類）がとても多い。
② 提案もとても多く行っている。
③ これに対して、訪問頻度、訪問準備、宿題の各項目の数値が低い。
ことが明確になっています。
それらの解析結果を踏まえた上で、営業担当者Ｇへの営業強化策を見出していきます。（次項を参照下さい）
具体的な解析－解析した数値を検証する
70%
90%
80%
150%
90%
60%
70%
150%
35%
0%
100%
200%
グループＡの平均値
（例）月間手数料＝ ○○X1＋○○X2＋○○X3 ＋○○X4 ＋○○X5・・・＋○○Xn＋e
【営業担当者Ｇの営業活動の解析結果】

① 担当する顧客のニーズが多様である（＝顧客ニーズの種類が多い）ことが営業担当者の成績にマイナスに寄与
している。これは、顧客ニーズが多いため、営業担当者の知識やスキルでは充分にカバーしきれず、結果とし
ていずれの顧客への提案も顧客の期待値に達していないのではないか？（虻蜂取らず状態）。よって、まずは
特定の顧客ニーズに的を絞り、そのニーズを持つ顧客から攻略していく、という焦点を絞ることが必要では。
② 宿題（＝顧客ミーティングの中で顧客から依頼される課題）の数が極端に少ない。成約に繋がる有効なミーテ
ィングとなっていない可能性あり。
③ 訪問頻度が低い。「ちょくちょく顔を出す」のは、顧客との距離を縮める大切なステップ。
④ 訪問前の準備が弱い。これが、顧客ミーティングを非効率にしている原因ではないのか？
具体的な解析－解析した数値から読み取る
70%
90%
80%
150%
90%
60%
70%
150%
35%
0%
100%
200%
（例）月間手数料＝ ○○X1＋○○X2＋○○X3 ＋○○X4 ＋○○X5・・・＋○○Xn＋e

A) まずは、自分の知識やスキルから考えて最も攻略しやすい顧客（顧客ニーズ）に的を絞ってみては？
B) 滞在時間は短くてもいいので、訪問頻度を上げる取り組みを行う。そのために、「訪問計画表」を作成する。
C) 訪問前の準備作業をしっかり行う。どのような準備作業が必要か？については、上席者や先輩のアドバイスを
仰ぐこと。
D) 顧客ミーティングの中で宿題をもらう工夫をすること。宿題をもらうと、自然と次のミーティングに繋がりま
す。宿題のもらい方については、上席者や先輩のアドバイスを参考にすること。
具体的な解析－強化策へ繋げる
70%
90%
80%
150%
90%
60%
70%
150%
35%
0%
100%
200%
（例）月間手数料＝ ○○X1＋○○X2＋○○X3 ＋○○X4 ＋○○X5・・・＋○○Xn＋e

① 月間手数料は、50％とグループＡの半分。
② 相性（＝顧客ニーズと、営業担当者の知識やスキルとのマッチング度合い）の数値が極端に低い。
③ 訪問準備が80％と少し弱いが、その他の項目には極端に数値の低い項目はない。
考えられる仮説および強化策としては、
A) 担当する顧客の投資ニーズに対して、営業担当者が持っている知識やスキルがうまくフィットしていない。
要は、苦手な顧客をたくさん担当している。
B) 支店内にて担当顧客の変更（リシャッフル）を行うか、営業担当者が顧客ニーズに直結する知識やスキルの向上
を図ることが先決。
【別の担当者の事例】営業担当者Ｈの場合
50%
90%
30%
90%
120%
90%
80%
120%
90%
0%
100%
200%
【営業担当者Ｈの営業活動の解析結果】

営業活動を定量的に解析するメリット
1. 的を外さない
• 営業成績と営業活動の間の因果関係をしっかり特定するので、的を外した強化策を提案することがない。
2. シンプルでわかりやすい。
• 営業成績の違いを生み出す原因の中で、訪問軒数、訪問頻度、訪問前の準備といったシンプルで具体的な
行動に焦点を当てている。よって、営業強化のための施策も、例えば「訪問頻度を上げる」といったシン
プルでわかりやすい行動となる。
3. 数値化するので比較しやすい。
• 営業力は属人的で主観的なカタチで表現されることが多いが、この方法を使うと数値を使って表現されるの
で「違い」がわかりやすい。例えば、「Ａ担当者の訪問頻度は月1回であるが、Ｂ担当者は3ヶ月に1回であ
る」といった具合。
4. それぞれの営業担当者にマッチした強化策が明確になる。
• 営業担当者毎に強み・弱みが異なるため、改善ポイントも当然異なってくる。それぞれの営業担当者の改善
ポイントを明確にできるので、その担当者にマッチした強化策を実行できる。
5. 社内ノウハウが蓄積される。
• 明確な数値に基づいた仮説設定をした上で営業活動の強化策を実行するので、その強化策が効いているのか
どうかがはっきりと結果で判断できる。結果が出た強化策については「効果あり」として、社内ノウハウ化
できる。 milestone management, inc. 21

導入方法（試行的な導入ケース）
最も一般的な試行ケースです（各社様のご要望や事情にマッチした形式にて試行します）。
1. 営業担当者（100名程度）を選抜する（成績上位者～下位者まで含む）。
2. 担当する顧客の属性、営業手法、日々の営業活動を入力・集計する簡単なシステムを導入する（日報データなど
、同種のデータが既に存在する場合には、そちらを活用）。
3. 一定期間（3ヶ月程度）、営業活動のデータを収集し、それを解析する（命題とデータの種類によって適切な解析
方法を選択）。
4. 解析結果の検証・仮説の設定（貴社の営業本部の方々と論議しながら適切な仮説を導く）。
5. 営業担当者毎に「不足している活動」を特定し、担当者毎の強化策を立案・実行していく。（本部、支店にて）
6. 強化策の実行過程をモニタリングし（日々の営業活動データの収集）、その効果を検証する。
7. 一定期間（例えば、3か月後）、成果を検証し強化策の効果を検証する。あわせて、有意義な結果を得るための継
続的な改善策の試行を継続する。

当社ならではの強み
証券営業に精通しているため、“机上の空論”にならない
営業活動を数値化し解析すること自体は、そんなに難しいことではありません。“ビッグ・データ”に
関するビジネスが大きく取り上げられている今日では様々な取組が行われています。
しかしながら、営業活動における解析において最も肝心な部分は「解析における説明変数を、現実的
な営業活動と正しく結びつけることができるかどうか？」ということです。多くの場合、単なる“数
字の解析”に止まってしまったり、“机上の空論”のような結論を導いたりと、“あまり使えない解析”と
なってしまうことが多々あります。
こうした問題を避けるためには、解析という機械的な作業の中に人間の知見を加えることで、機械
（＝分析システム）だけでは不可能な“現実へのフィット”を向上させる技術が必要です。その知見こ
そが、“営業現場を熟知している”といった現場における経験値となります。

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