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MANUALES DEL ENTRENADOR DE FÚTBOL
¿QUÉ HACE UN ENTRENADOR CUANDO
SE HACE CARGO DE UN EQUIPO CON LA
TEMPORADA EMPEZADA?
Manuel Crespo García

Título: MANUALES DEL ENTRENADOR DE FÚTBOL. ¿QUÉ HACE UN ENTRENADOR
CUANDO SE HACE CARGO DE UN EQUIPO CON LA TEMPORADA EMPEZADA?
Autor: MANUEL CRESPO GARCÍA
Editorial: WANCEULEN EDITORIAL DEPORTIVA, S.L.
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Primera Edición: Año 2011
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ISBN: 978-84-9993-197-5
SE-6813-2011

DEDICATORIA
A los hermanos Wanceulen (Antonio y José F.) por darme
esta oportunidad.
A todos mis jugadores, en especial a Paco Gil por su
amistad, a todos mis presidentes, a Rafael Recio por su
confianza, a todos mis ayudantes, en especial a Luis Crespo
por su desinteresada colaboración y a todos mis alumnos por
enseñarme.
A Sete y a Julia por robarles tiempo de estar con su
marido y padre, por estar cuando llego y entender mi trabajo.
Y en especial, a Francisco García Martínez por formar
esta familia junto a mi abuela, ser un espejo donde mirarme y
dar sentido a mi vida.

ÍNDICE
PRÓLOGO ....................................................................................................9
1. INTRODUCCIÓN................................................................................13
2. GUÍA DE INTERVENCIÓN..............................................................19
• Paso 1. El contrato.........................................................................21
• Paso 2. Los informes.....................................................................24
• Paso 3. La plantilla.........................................................................28
• Paso 4. La toma de decisiones..................................................31
• Paso 5. Los test y las minipretemporadas ............................34
• Paso 6. El objetivo..........................................................................38
• Paso 7. La planificación: El diseño de entrenamientos
y actividades ....................................................................................40
• Paso 8. El entrenamiento ............................................................44
• Paso 9. Las relaciones extradeportivas (prensa,
directiva y aficionados)................................................................47
• Paso 10. El partido.........................................................................51
• Paso 0. GANAR................................................................................53
3. CONCLUSIONES ................................................................................55
4. BIBLIOGRAFÍA....................................................................................61

PRÓLOGO
Obvio, real y generalizado, por causas incontroladas y/o
mal gestionadas, es el hecho de que cuando en un equipo de
fútbol las cosas no marchan bien, es decir, no se van
cumpliendo los objetivos y expectativas en principio
planteadas, en la mayoría de los casos en el plano deportivo,
aunque también y en más raras ocasiones por cuestiones
extradeportivas, se produzca el consabido cese del
entrenador. Los clubes prescinden del máximo responsable
del equipo, culpable o no de la inadecuada marcha del mismo.
Inciden en su persona acusaciones, críticas negativas y malas
versiones que, tanto en el plano deportivo como en el social,
hacen que se convierta en el aciago punto de mira de todos
los estamentos del club. Opiniones casi siempre infundadas y
en un altísimo porcentaje carentes de todo tipo de análisis y
objetividad, frustran y cortan la labor del técnico, mucho más
formado y poseedor de mejores argumentos. Cierto es
también que a veces, por algunas causas y cuestiones
generalmente de personalidad, falta de carácter o de acierto
en tomas de decisiones a tiempo, al propio entrenador
aquello “se le va de las manos”. Entrenar no es sólo vestirse de
corto y llevar a cabo una serie de tareas magníficamente
diseñadas y elaboradas de tipo táctico, técnico, físico,
psicológico…; sino que el trabajo del entrenador es mucho
más amplio y complejo, con muchísimos aspectos a controlar,
teniendo mayor garantía de éxito cuanto más capacitado y
formado esté para tomar constantes y variadas decisiones

sobre todo para superar al adversario ya que en definitiva
ganar es el objetivo fundamental.
¿Y el nuevo entrenador?..., porque no olvidemos que en
este “nuestro mundo” como en otros muchos aspectos de la
vida, ha de tomar rápida y eficazmente las riendas para tratar
de mejorar la marcha del equipo. De momento se cree
ciegamente en él y más o menos se piensa que “la panacea” la
trae bajo el brazo, el remedio a todos los problemas, pero…
de necio sería olvidar que las causas del cese anterior están
ahí, merodeando, y que poco a poco, si no se detectan y
corrigen, de nuevo harán acto de presencia.
Esta circunstancia de sustituir al compañero cesado una
vez comenzada la temporada, eminentemente nos exige y
requiere un claro, objetivo y rápido estudio del equipo, del
club en toda su estructura y composición, habiéndose de
detectar prioritariamente todos los factores negativos más
relevantes relacionados con jugadores, plantilla, estructuras,
directiva, medios de comunicación, aficionados… Este
conocimiento rápido y exhaustivo será el punto de partida
para poder decidir y, sobre todo, acertar en las correcciones
oportunas y no perjudicarnos en nuestra forma de proceder.
Este proceso no es, ni mucho menos, fácil ni simple. En
fútbol los muchos y casi siempre distintos puntos de vistas
personales hacen que la situación se haga cada vez más
complicada. La mayoría de las personas que rodean y
participan en el mundo futbolístico se creen, aun sin tener
conocimientos claros ni suficientes datos objetivos, partícipes
de la verdad; y a esas fáciles, atrevidas y contradictorias
opiniones suelen engancharse y aprovecharse todos a los que
les vienen bien esta situación.

El nuevo entrenador, al no haber planificado la
temporada ni gozado del tiempo corto pero necesario que
ofrece la pretemporada, así como de los preámbulos de la
misma para conocer mejor todos y cuantos más aspectos
relacionados con el equipo, deberá profundizar y analizar, a la
mayor brevedad posible, las circunstancias que condujeron y
llevaron al cese al compañero anterior; y no sólo descubrirlas,
sino poner las soluciones necesarias y oportunas que
remedien los males del equipo.
Este libro, basado en cuestiones e impresiones sacadas
de la pura realidad deportiva y del entorno y opinión de
muchos entrenadores, nos ofrece un estudio detallado,
objetivo y organizado de esta circunstancia y de cómo
estructurar un mejor y más acertado procedimiento.
Se trata de un tema bastante novedoso, del que hay
poco escrito y hasta ahora poco documentado, aun
tratándose de algo tan común como real y frecuente en el
fútbol. Tengo además la impresión de que por circunstancias
propias personales y por el propio y frustrado afán de éxitos
deportivos, cuando nos cesan, somos pocos los que
analizamos y aceptamos nuestros propios errores; nos cuesta
ser abiertos y comunicativos para pedir opiniones a otros
compañeros. Somos así.
Me atrevo también a afirmar que incluso en la formación
y preparación de los entrenadores se trata poco este tema, no
sólo para instruirnos sobre el mismo, sino también para
afrontarlo, de la forma más adecuada y equilibrada posible, en
su doble vertiente de cese o sustitución.

Una vez leído el libro, se podrá comprobar el gran interés
que para los entrenadores supone, como verdadero
complemento para nuestra formación.
Gracias y enhorabuena Manuel, por tu magnífica
aportación.
Vicente Domínguez Bejarano
Maestro de Educación Física.
Técnico Deportivo Superior de Fútbol.
Director del Centro Autorizado de Enseñanzas
Deportivas de la F.A.F de Sevilla.
Vicepresidente del Comité Técnico
Andaluz de Entrenadores de Fútbol.

¿QUÉ HACE UN ENTRENADOR CUANDO SE HACE CARGO DE UN EQUIPO CON LA TEMPORADA EMPEZADA? - 15 -
Los equipos de fútbol utilizan el final de las temporadas
para configurar las plantillas, fichar entrenador y cuerpo
técnico y establecer objetivos para la siguiente temporada. Si
en la temporada anterior no se han conseguido los objetivos
marcados por el club antes del comienzo, el primer
planteamiento que surge en la dirección deportiva del club es
el cambio de entrenador. Otra posibilidad que se puede dar es
que el equipo haya hecho una gran campaña, el club no
pueda mantener al entrenador en su disciplina, busque otro
equipo en el que emprender nuevos retos en su carrera
deportiva y el club se vea en la necesidad de encontrarle un
sustituto.
Los cambios que se producen en las plantillas no suelen
ser muy relevantes en cuanto al número (entre dos y siete
jugadores) ya que el aspecto económico suele ser
determinante en estos casos y, acorde a la situación
económica que atravesamos, no se pueden hacer grandes
inversiones. Los clubes tienen más problemas para
endeudarse y para afrontar con “talonario” las temporadas.
Cuando empiezan las temporadas, todo es ilusión y
buenos augurios pero, conforme van avanzando, empiezan a
reinar el nerviosismo y las decepciones y todo se vuelve
presión y ansiedad en el trabajo. Los entrenadores tenemos
que convivir con esa presión constante que conlleva el cargo
que desempeñamos, no debemos aislarnos de la presión,
tenemos que aliarnos con ella para que le saquemos
rendimiento como a cualquier otro factor.

MANUEL CRESPO GARCÍA- 16 -
Si el desarrollo del comienzo liguero no es acorde con las
expectativas y los objetivos marcados al inicio, los clubes
buscan dar un impulso a la situación. La medida más habitual
es el cambio de entrenador, para dar un revulsivo e intentar
cambiar la tendencia del equipo y los resultados.
Si los objetivos para finales de temporada se alejan, la
situación del cambio de entrenador en un equipo se puede
repetir de forma innumerable, ya que muchas veces viene
promovido por caprichos, desavenencias y discordias que se
atajan por el camino más corto, el entrenador.
Existen estudios sobre la mejora del rendimiento por el
cambio de entrenador en equipos de fútbol como los de
Audas et al. (1997) y Bruinshoofs y Weel (2003) en los que se
observa, en las Ligas Inglesa y Holandesa, que el rendimiento
no mejora en los casos de despedir al entrenador.
En un estudio realizado por Koning (2003), el autor
concluye: “… despedir a un entrenador ocurre con demasiada
frecuencia. Pero no está claro que los resultados en el campo
mejoren con el cambio de entrenador, por ello, es probable
que en esta decisión de la Directiva intervengan otras
razones…”.
En España, Tena y Forrest (2007) analizan las causas y las
consecuencias del despido de entrenadores durante dos
temporadas en la Liga Española. Los principales motivos con
los que concluyen son el peligro de descenso de sus equipos y
no alcanzar los objetivos fijados al inicio de la temporada.
Además, consideran la presión de los seguidores y de los
medios de comunicación sobre los dirigentes como causas
desencadenantes de los relevos de los entrenadores, y

detectan una pequeña diferencia en los resultados en casa,
pero solo a corto plazo.
Otro factor que propicia el cambio de entrenador es la
dimisión del mismo. En este supuesto, no es necesario que
estén de acuerdo las dos partes. Puede ser una decisión
unilateral, tomada por el entrenador promovida por presiones
y situaciones descontroladas, sobre las que su acción no tiene
efecto alguno en el rendimiento y en los resultados. Suelen
ser situaciones en las que el entrenador se encuentra falto de
“poder” en el vestuario, de cara a sus jugadores o a la
Dirección del club.
En un reciente estudio realizado por Caballero, Gómez y
Sala (2009) sobre la mejora del rendimiento de un equipo con
el cambio de entrenador en la Liga Española se concluye de la
siguiente manera:
• Los cambios de entrenador entre dos temporadas han
producido buenos efectos en los equipos analizados.
• Los equipos que han cambiado su entrenador a
mediados de la temporada no han conseguido mejoras
significativas en los valores de eficiencia.
Con todos estos datos en la mano, parece inadmisible
que un entrenador se quiera hacer cargo de un equipo con la
temporada empezada. Pero esto no es así. La creencia en
nuestro trabajo, la oportunidad de entrenar (trabajar) y de
estar en el “candelero”, nos hace fuertes para asumir el puesto
de un compañero que no ha podido alcanzar los objetivos o
que, según “alguien” no estaba en el camino de conseguirlos.

La decisión tiene que ser tomada en consecuencia.
Cuando un club se interesa por un entrenador para que tome
las riendas de su equipo, hay que ser consciente de que
confían en él como su única salida, como la solución para
conseguir entrar en una dinámica positiva de resultados que
ayuden a conseguir objetivos nuevamente propuestos o para
conseguir encauzar los anteriores.
Para la elaboración de este libro, la bibliografía es muy
escasa ya que no es un tema sobre el que existan muchos
documentos escritos. He realizado entrevistas personales a
entrenadores nacionales (Nivel III), y he mantenido
conversaciones con ellos en las que me han dado su punto de
vista, sus criterios y contado algunas anécdotas propias de
estas situaciones que, incluso, se llegan a aceptar por
compromiso, amistad o como una única vía de escape de un
club histórico o con un bagaje importante.
Como no existe una guía ni unos criterios, he elaborado
una guía con 10 pasos a seguir para intentar conseguir el éxito
en una situación tan compleja como la de hacernos cargo de
un equipo con la temporada empezada. La idea de este libro
no es la de ser una varita mágica que nos descubra los
misterios del fútbol, es la de organizar ideas y trabajo, de
forma que nos podamos centrar lo antes posible en intentar
conseguir el objetivo para el que hemos sido contratados.

Paso 1
El contrato
A ningún trabajador, en cualquier actividad laboral, se le
ocurriría empezar a trabajar sin firmar y sin tener por escrito
las condiciones laborales sobre las que se va a basar su
desarrollo laboral.
Los entrenadores tenemos que ser implacables en este
sentido, en muchas ocasiones confiamos en los dirigentes de
los clubes para que estas acciones se desarrollen con
normalidad y esto no es así. No podemos empezar a tomar
decisiones sin el respaldo del contrato.
Esta situación de negociación puede desgastarnos en
nuestra labor. Para ello, nuestro representante tiene que ser

quien negocie las condiciones laborales, las formas de pago y
las cantidades. En otras categorías en las que los entrenadores
no cobran cantidades tan importantes, sería aconsejable que
delegasen la negociación en alguien de confianza, para evitar
el deterioro en la relación con los dirigentes del club que
puede acarrear una negociación. No necesariamente tenemos
que tener un representante que se lleve un porcentaje de
nuestro acuerdo, podemos delegar estas atribuciones en
alguien que sepa los márgenes por donde nos podemos
mover y las necesidades que vamos a tener para afrontar una
nueva andadura profesional.
Es muy importante para nuestra valía que no hagamos
concesiones en este sentido, los clubes tienen la necesidad de
fichar a un entrenador y si han decidido que eres el más
indicado para ello (por méritos deportivos, por tu trabajo, por
el coste,. . .) tienes la oportunidad de dejarlo todo bien “atado”
ya que en situaciones delicadas nuestro contrato será lo que
más sustente las decisiones, aunque esto pueda parecer
impensable.
Es una buena oportunidad de rodearte de buenos
profesionales. La posibilidad de tener a tu alrededor
profesionales de confianza va a ayudar a la toma de
decisiones y a delegar responsabilidades en parcelas en las
que, aunque los entrenadores conocemos y nos movemos, no
tenemos la misma valía y conocimientos que puede tener un
experto en la materia. Estos ayudantes nos proporcionarán
calidad y resultados en el trabajo.
El contrato que firmemos va a marcar nuestro “caché”
como entrenadores, será una referencia en futuras ofertas que

podamos recibir y tendremos que darle nuestro toque
personal. Aunque el objetivo por el que firmemos sea de difícil
consecución, sería importante añadir una prima por su logro, y
dejar ver nuestra ambición como entrenadores solicitando
alguna prima o compensación si, como consecuencia de
nuestro trabajo, se consigue un objetivo mayor con el que el
club no contaba y que matemáticamente deja posibilidades.
A todos los entrenadores nos gusta comenzar las
temporadas al frente de los proyectos deportivos. Por esto,
hay que conseguir, de alguna manera, que nuestro contrato
tenga alguna vinculación con la temporada siguiente, bien sea
por la consecución de objetivo o por la firma de lo que resta
de temporada y una más.
Un buen contrato dará tranquilidad a nuestro trabajo y
reconocimiento en el mismo. Será motivador en el trabajo
diario y nos hará ganar prestigio.

Paso 2
Los informes
Cuando firmamos por un equipo, llegamos a un sitio
nuevo donde no conocemos a nadie, donde se espera mucho
de nosotros y todo el mundo está a la expectativa de nuestro
trabajo o llegamos a un sitio donde se nos contrata porque
nadie mejor que nosotros conoce a el equipo. Necesitamos
mucha información para procesar, sacar conclusiones y
encaminar nuestro trabajo.
Estos informes tienen que ser muy confidenciales, solo
podemos manejarlos nosotros y la parte del cuerpo técnico de
nuestra total confianza para que no sean malinterpretados y
tengan el valor que nosotros queramos darle. Unos informes
en los que se valora a la plantilla no pueden llegar a manos de

la misma porque no tendría sentido ninguno su elaboración y
no están destinados a ellos, pues pueden ser mal utilizados y
se pueden volver en nuestra contra.
Aunque nos pueda parecer que los dirigentes “no
entienden de fútbol”, su opinión nos debe merecer mucho
respeto. No obstante, ellos son los que han confiado en
nosotros para que nos hagamos cargo de la dirección del club
y quienes, según el caso, han dejado de confiar en el
compañero que ocupaba el cargo con anterioridad para
confiar en nosotros. Esto es algo que tenemos que tener
presentes para saber con quién nos estamos topando. Hay
que conocer la tolerancia y los criterios de la dirección técnica
para saber a cargo de quién estamos trabajando.
Estamos en la obligación de conocer el club, su historia y
la ciudad o la localidad a la que pertenece para saber de la
relevancia e importancia de nuestro trabajo. Este aspecto
puede servirnos de motivación en el desarrollo de nuestra
labor.
Antes de hablar con la plantilla tenemos que tener datos
y referencias de todas las parcelas deportivas: delegado,
preparador físico, psicólogo, médico, fisioterapeuta,
recuperador y de todo el que tenga cualquier tipo de relación
con el equipo, hasta del utillero del club, que puede tener una
perspectiva distinta de la situación y puede conocer los
entresijos del vestuario y la situación del mismo. No sería la
primera vez que hay factores emocionales que pueden influir
en el rendimiento del equipo y el hecho de cambiar el sitio de
las concentraciones, los horarios de entrenamientos, la

disposición en el vestuario, el dorsal del futbolista,. . . son
determinantes en los resultados o ayudan a conseguirlos.
Existe la posibilidad de hablar con el entrenador anterior
o pedirle informes de lo sucedido. Esta es una situación
delicada y debe estar a criterio del entrenador. El compañero
“saliente” estará dolido en su orgullo y posiblemente no estará
de acuerdo con su destitución o relevo en el banquillo.
Tenemos que ser compañeros y comprenderlo. Pero tenemos
que intentar que sus palabras o informes sean puramente
informativos, que no influyan en nuestras decisiones y que
sean una referencia del trabajo hecho con anterioridad al
nuestro aunque recordando siempre que su línea de trabajo
no ha conseguido los resultados pretendidos por los
dirigentes del club y que le ha llevado a la destitución por no
conseguir o alejarse de los objetivos marcados. Si creemos
que no es necesario contar con su punto de vista o este ha
declinado nuestra propuesta, podemos tener referencias suyas
a través de los componentes del cuerpo técnico anterior.
Si por las circunstancias en la que nos hemos hecho
cargo del equipo no contamos con nuestro propio cuerpo
técnico y heredamos el cuerpo técnico anterior, tendremos
que ganárnoslos para que ellos nos den todos los datos que
consideren importantes para el mejor desarrollo del equipo.
Es muy probable que el club tenga datos del trabajo del
entrenador anterior sobre los que ha basado su no
continuidad en el cargo. Estos datos serán de vital importancia
porque nos dejarán entrever los criterios que sigue la
dirección técnica del club y el camino que quiere que sigamos.
Si estos datos los pudiésemos tener antes de la firma de

nuestro contrato sería importante, para que la decisión de
tomar el mando del equipo esté fundamentada y sea
consecuente.
Además, conocer estos datos nos dará la posibilidad de
analizar si podemos conseguir el objetivo que se nos pide y si
podremos hacerlo como quiere la dirección del club, que
puede estar equivocada en sus pretensiones y nos puede
abocar al fracaso con sus criterios deportivos.

Paso 3
La plantilla
Ante la situación de un cambio en la dirección del equipo
puede haber dos posibilidades: que la plantilla (o algunos
jugadores) no estuviese de acuerdo con la marcha del
entrenador anterior o que estuviese a favor del cambio en el
banquillo por diversas circunstancias. Cuando hablemos con
los jugadores hay que dejarles claro que se confía en ellos,
que la circunstancia no es la más aconsejable pero que es la
que ha tocado vivir, que si están dispuestos a colaborar que
van a tener su papel dentro del equipo. En una situación límite
todas las manos son buenas para colaborar. Los jugadores
suelen aprovechar estos cambios para sacar lo que llevan
acumulado en el tiempo anterior. Empiezan a dar su punto de

vista sobre cómo se ha llegado a la situación actual y marcan
algún responsable totalmente ajenos a su persona.
Las reuniones con los jugadores tienen que ser
individuales y grupales, de estas reuniones se pueden sacar
objetivos individuales y objetivos comunes para lograr un
objetivo final.
Tenemos que detectar a los jugadores con mayor
influencia en el vestuario para que estos se involucren en las
circunstancias, colaboren con el trabajo propuesto por la
dirección técnica y se sientan parte importante del equipo.
Durante las reuniones personales con los componentes
de la plantilla, tenemos que generar un clima de confianza y
de comprensión hacia el futbolista para conseguir su
perspectiva, que puede no tener nada que ver con la nuestra o
con el diagnóstico final que encontremos con la suma de
todos los informes, pero es nuestra obligación escucharlos y
plantearles las primeras medidas que se van a tomar para la
mejora de los resultados. Ellos tienen que notar el cambio. La
impresión que tienen que sacar es la de que la situación va a
tomar un nuevo rumbo porque hay una nueva persona al
mando de esta.
Otro factor a dominar dentro de la plantilla es la
recuperación de jugadores. Suele haber jugadores que por
diversas circunstancias anteriores a nuestra llegada no estaban
contando para el entrenador. Cuando lleguemos a un equipo
tenemos que involucrarlos a todos, todos los jugadores tienen
que ser válidos a priori, pero si detectamos a alguno como
causa determinante del estado del equipo hay que aprovechar
nuestra situación de recién llegados para que se una al

objetivo o que no tenga repercusión alguna en la plantilla
apartándolo de esta.
En este tipo de circunstancia, los jugadores lesionados
suelen ser un motivo por los que se ha llegado a esta
situación. La atención que le prestemos y el hincapié que
hagamos para su recuperación puede no darnos resultados a
corto plazo, pero su recuperación nos va a dar la posibilidad
de contar con un futbolista muy motivado, dispuesto a ayudar
con su recuperación y que va a transmitir a los compañeros las
ganas de jugar y de sacar la situación adelante.

Paso 4
La toma de decisiones
Tenemos que aprovechar la confianza depositada en
nosotros para tomar decisiones: apartar jugadores, fichar
jugadores, hacer los cambios oportunos,... Nuestra condición
de recién llegado nos da “poder” para realizar los cambios que
creamos pertinentes avalados por la circunstancia de que
“esto hay que cambiarlo y yo estoy aquí para ello”.
La situación de tener un nuevo entrenador nos da la
posibilidad de que se genere una nueva competitividad entre
los jugadores; que todos quieran ganarse un sitio en el equipo
y que sepan que parten de cero es algo que les puede ayudar
a los jugadores a autosuperarse. Si la situación en la que nos
hacemos cargo de un equipo es una situación de destitución o
de “falsa dimisión” (el entrenador dimite porque los resultados

no son los esperados o se adelanta a la sustitución), no se
puede seguir el mismo camino que el entrenador anterior,
porque esa misma dinámica provocará nuestra salida del club,
como antes ya lo ha hecho con él.
Tenemos que tomar decisiones, realizar cambios en lo
que creamos que se puede mejorar, aprovechar esa
“virginidad” para tomar las decisiones más duras y
comprometidas que nos ayuden a la obtención de objetivos a
corto plazo, que nos hagan fuerte en el banquillo y nos den la
posibilidad de alcanzar otros objetivos a largo plazo.
Estas decisiones no suelen ser fáciles. Si lo fuesen, el
entrenador anterior las habría tomado y no estaríamos
nosotros en el cargo. Pueden ser muy revolucionarias dentro
de la plantilla, pero tenemos que utilizarlas de revulsivo para
la consecución de los objetivos.
Las decisiones tienen que estar apoyadas en unos
criterios lógicos y en unos contenidos fundamentales para que
sean acatadas con mayor entusiasmo o interés por la plantilla.
Si el equipo recibe muchos goles e intentas mejorar esos
números, apóyate en esos datos para tomar las decisiones
pertinentes: cambiar el portero, retrasar la línea defensiva,
cambiar el tipo de marcaje,... para que los jugadores
entiendan que las decisiones no están tomadas porque sí, que
se siguen unos criterios y persiguen unos objetivos
intermedios que nos llevarán a la consecución de logros
mayores. La plantilla agradecerá tu involucración con ellos y se
unirá en la consecución de los objetivos no solo por trabajo y
por garra, la convicción va a ser un arma con la que vamos a
contar para llevar a cabo nuestro trabajo.

Esto no quiere decir que estemos constantemente
justificando nuestras acciones, solo que nos dará más fuerza
para que se lleven a cabo. Tienen que ser conscientes de que
quien llega no es “cualquiera” o “el de siempre”, el que llega
es el que va a sacar al equipo de la situación o dinámica
negativa y lo hace con conocimiento de causa no porque sí o
porque tiene una varita mágica para que todo mejore y entre
la pelota sino porque sabe lo que hace y está preparado para
solventar la situación.

Paso 5
Los tests y las minipretemporadas
Los calendarios apretados, la necesidad de la obtención
de resultados y la impaciencia de los directivos y aficionados
por ver los cambios en el equipo, no nos dan tregua para que
se note nuestra mano en el equipo. El tiempo es un factor que
los entrenadores tenemos que manejar para tener el control
de la situación.
Todos los equipos hacen pretemporada y dedican un
mínimo de 40 días haciendo hincapié en el aspecto físico. Si
nosotros llegamos a un equipo e intentamos hacer una
minipretemporada física estamos perdiendo el tiempo. El
aspecto físico no tiene un efecto positivo a corto plazo, sus
efectos pueden tardar semanas en producirse y cuando pasen
esas semanas... ¿Quién nos garantiza nuestra continuidad en

el banquillo? ¿Quién dice que no hemos agotado nuestro
crédito con la directiva, la afición,...?
Tenemos que subsistir con el trabajo físico realizado con
anterioridad a nosotros para dedicar todo el tiempo posible a
la recuperación anímica del equipo, a conseguir niveles
óptimos de concentración en los partidos, a la disposición en
el campo de los jugadores, a la recuperación de los
lesionados, es decir, a utilizar el tiempo en todos aquellos
factores que pudiesen interceder en el desarrollo de un
partido, pero aprovechar el trabajo físico realizado con
anterioridad para tener valores físicos óptimos para competir.
Esto no quiere decir que descuidemos el aspecto físico del
equipo, simplemente que estudiemos bien las cargas
realizadas por la plantilla y no “sobrecarguemos al equipo con
cargas elevadas que produzcan una bajada en el rendimiento”
En muchas ocasiones, vemos por televisión cómo los
equipos después de la derrota tienen una carga física de
trabajo enorme, en la que se les ve corriendo por parques o
trabajando más tiempo de lo normal y se habla de la
reprimenda del entrenador por la derrota. El entrenador
necesita que el equipo esté en condiciones de asimilar los
errores, frescura para comprender y para llevar a cabo todas
las correcciones que creamos convenientes. Si un equipo ha
tenido una mala actuación, la solución no es dar un “lote”
físico al equipo, que le haga bajar en la curva de rendimiento,
los entrenadores no podemos (y menos en estas situaciones)
hacer esto con nuestros equipos. Los entrenadores no
estamos para castigar a los jugadores, estamos para sacar
rendimiento, por mucho que nos pese en algunas
circunstancias. Tenemos que ser entrenadores, cumplir un

régimen interno, pero en ningún caso tomar este tipo de
decisiones que son impulsivas y que nos pueden dar un
respeto por parte de la plantilla, pero el convencimiento tiene
que estar en el trabajo bien hecho y en las ganas por
conseguir los objetivos.
Sobre la realización de test para saber el estado de las
capacidades físicas de los jugadores, hay que tener en cuenta
que la realización de algún test puede no estar acorde con el
trabajo programado en el microciclo, puede necesitar una
recuperación mayor y tener que dejar que descansen un
tiempo prudencial los jugadores para su total recuperación,
intercediendo en los valores de trabajo y rendimiento. No
obstante, y sabiendo que tienen relevancia en nuestro trabajo
y condicionarlo de manera muy importante, tenemos que
apoyarnos en otros datos para saber el estado físico de los
jugadores. Para ello, la revisión del trabajo del preparador
físico y los datos obtenidos con anterioridad nos tienen que
servir como referencia para nuestro trabajo y realizar los test
en el transcurso de la temporada y en su momento oportuno
para que no perjudique nuestro trabajo.
Hay multitud de test para saber el estado físico del
equipo en las diferentes cualidades físicas. Si queremos hacer
test para conocer mejor a nuestros futbolistas, tenemos que
buscar el momento más acorde para que su realización
coincida con un momento óptimo en el que el test y las
transferencias al deportista y al equipo sean positivas. No
hacerlo de cualquier manera y en cualquier momento,
hacerlos de forma reflexiva y consecuente con los datos
obtenidos.

Los test tienen que ser una referencia para nuestro
trabajo, no pueden ser una causa en la que nos apoyemos
para tomar decisiones, teniendo en cuenta las limitaciones y el
estado en el que puede estar la plantilla. Hay futbolistas que
tienen unas determinadas carencias en algunas cualidades
físicas con las que llevan conviviendo toda su carrera
deportiva y que llega una edad en la que puede ser
contraproducente el intento de su mejora. Hay futbolistas que
por su envergadura, su mejor virtud es la realización de la
cobertura técnica y el desplazamiento de balón. Si nosotros,
por los resultados de un test de velocidad, consideramos que
este futbolista no está en condiciones de competir, tenemos
que tener en cuenta que un cambio en sus condiciones físicas
puede interceder de manera negativa en su rendimiento.
Los entrenadores tenemos que saber valorar los test,
darle la importancia que tienen y saber sacarles partido,
teniendo en cuenta el club, la categoría y los recursos
humanos y económicos con los que contamos para la mejora
de la plantilla.

Paso 6:
El objetivo
El objetivo final tiene que ser alcanzable, realizable y
factible. Este objetivo es para el que se nos ha contratado, es
la razón por la que estamos en el cargo. No nos debe
obsesionar, pero no lo podemos perder de vista en nuestro
trabajo, todo tiene que generarse y girar alrededor del mismo,
tiene que ser el porqué de todos nuestros pasos, el motor de
nuestros movimientos, la finalidad de nuestras palabras,...
El objetivo puede ser revisable si se consigue antes de lo
previsto, pero nunca se puede cambiar por uno de mayores
dimensiones antes de ser alcanzado. Una vez conseguido y
disfrutado, si la temporada nos da margen para ello, podemos
alargarlo y “soñar” con metas mayores pero que no

repercutan en nuestro equipo de manera negativa, siempre
como un premio al trabajo bien hecho.
También se puede “rebajar” si se aleja de nuestras
posibilidades y se dan factores incontrolables que nos
obliguen a su cambio (la marcha de jugadores, sanciones
extradeportivas, lesiones...). Esta situación puede ser peligrosa
porque la dirección del club no suele entender estos factores,
solo entiende de resultados y de puntos. Si se diese la
situación de tener que cambiar el objetivo por otro de menor
envergadura, sería de mutuo acuerdo con la directiva para
que se nos mida por el nuevo objetivo, no por el anterior ya
que éste ha cambiado.
El objetivo marcado tiene que ser consensuado con la
dirección del club, aunque en la mayoría de las ocasiones es
impuesto o predispuesto antes de nuestra firma. Este objetivo
va a ser nuestra “vara de medir”, va a ser lo que marque los
resultados de nuestro trabajo y va a ser determinante en todo
momento para nuestra continuidad en el club. Cuanto antes
se consiga el objetivo, con más rapidez y eficiencia habremos
hecho nuestro trabajo.
Este objetivo deberá sustentarse en otros de menor
calado pero que ayuden a su consecución. Son objetivos que
nos marcamos para la consecución de otro mayor. Pueden ser
individuales o de grupo; a corto, medio o largo plazo.

Paso 7
La planificación:
El diseño de sesiones y actividades
Una buena planificación en una situación así no puede
descuidar ningún aspecto. Tiene que ir revisándose
constantemente para que no pierda en ningún momento el
referente del objetivo marcado.
La planificación tiene que estar basada en el objetivo y
tener los matices propios de la situación y necesidad de la
plantilla.
En muchas ocasiones la misma plantilla va demandando
recursos para su acción en el campo, así que tiene que estar

siempre a disposición del cuerpo técnico para su revisión y
mejora.
Hay momentos en los que los entrenadores nos cegamos
mucho con la planificación. La planificación tiene que ser el
plan o estrategia a corto, medio y largo plazo del desarrollo
de nuestro trabajo. No pasa nada porque surja algún cambio
imprevisto, para eso estamos nosotros, para revisarla y
controlar los valores de rendimiento y las cargas y que éstas
sean favorables a la consecución de los objetivos. Eso es parte
de nuestro trabajo.
En situaciones de sustitución en un banquillo, suele
haber muchos problemas dentro del club que pueden afectar
al desarrollo diario de nuestro trabajo. Hay que saber
controlar este tipo de situaciones e intentar que no nos
desvíen de los objetivos y de nuestro trabajo. Pero tenemos
que tener claro que hay que aprender a convivir con ellas, que
pueden estar presentes en nuestro día a día, que son
circunstancias que han hecho que el club se encuentre en esta
situación y que han provocado nuestra llegada.
Puede darse el caso de que un entrenamiento no se
pueda llevar a cabo en su totalidad porque se ha tenido que
tratar algún tema con la plantilla (relaciones con la directiva,
impagos del club,...). Esto no puede ser causa de
desavenencias por nuestra parte, nosotros tenemos que
seguir trabajando y buscar la forma de recuperar contenidos.
Tenemos que saber dónde nos metemos, que estas
situaciones suelen traer inconvenientes implícitos que
desconocemos, que nos irán surgiendo sobre la marcha y

tendremos que superarlos de la mejor manera posible. No
perder el tiempo llorando y buscando culpables.
La situación y el estado de ánimo en estos casos puede
ser determinante para resultado final. Que las tareas tengan
objetivos comunes y que incidan en los posibles errores del
equipo en los partidos es algo que nos ayudará a generar
confianza en nosotros y nos dará credibilidad en el trabajo
diario con la plantilla.
En el diseño de las tareas, tiene que hacer referencia al
modelo de juego del equipo, a lo que queremos que hagan
los jugadores en el campo y a la mejora en la toma de
decisiones sobre el mismo.
Las sesiones no tienen que ser excesivamente largas,
para no desviar la atención en el trabajo y mantener la
concentración y la intensidad en las mismas. Una sesión
excesivamente larga puede provocar desidia, agotamiento y
fatiga y puede tener efectos contraproducentes en nuestro
trabajo. Es más aconsejable una sesión corta pero intensa en
sus tareas, que una sesión larga en la que se pierde el
referente y la calidad en el trabajo.
Los objetivos de la sesión y los contenidos llevados a
cabo en las mismas tienen que ser conocidos por la plantilla
para la asimilación de conceptos y para una mayor
complicidad en el trabajo.
Si el tiempo y el club nos lo permiten, es conveniente
realizar actividades o dinámicas de grupo que hagan que los
jugadores se abran a nosotros y se involucren más con el
equipo y con la situación. Estas dinámicas pueden ir desde

pequeñas concentraciones, hasta ir a un “Paintball” o a un
gimnasio a hacer una sesión de aeróbic, o sea, todo lo que
nos pueda ayudar a conocerlos mejor para sacarles el mejor
rendimiento posible y ver el nivel de implicación de estos.

Paso 8
El entrenamiento
En las sesiones de entrenamiento tenemos que mantener
la intensidad y la tensión en el trabajo. La organización tiene
que estar muy bien dispuesta para aprovecharlas al máximo.
Durante el entrenamiento “tenemos que estar al
doscientos por cien”, no debemos descuidar ningún aspecto.
Mantener la concentración de los jugadores durante el mismo
nos dará calidad en el trabajo y unos mejores resultados.
Hacer referencias constantes a los contenidos del trabajo
nos ayudará a su desarrollo durante el entrenamiento.
Tenemos que observar a los jugadores en todos los
aspectos para saber cómo están, el nivel en el que se
encuentran, lo que nos pueden aportar en los partidos,... Para

ello, nuestros ayudantes tienen que ser nuestros ojos para que
no se nos escapen detalles y no incurramos en falsas
impresiones. Tenemos que saber que los jugadores pueden
intentar engañarnos, que su implicación puede no ser la que
dicen y que están con la cabeza en otra cosa. El cuerpo
técnico y los ayudantes que están con el equipo tienen que
estar interrelacionados entre sí para que podamos controlar
todos los factores posibles que puedan interceder en el
resultado final de nuestro trabajo.
Los momentos antes de los entrenamientos y los
momentos posteriores nos van a dar mucha información de la
plantilla. Un jugador que llega con tiempo al entrenamiento,
que realiza trabajos voluntarios o compensatorios después del
mismo, que habla con los compañeros antes y después del
entrenamiento, que va a visitar al fisioterapeuta después de la
sesión, que deja recogidas sus cosas, que deja preparadas las
botas para el próximo día,... no es igual que un futbolista que
llega con el tiempo justo a entrenar y está deseando que la
sesión se acabe y salir corriendo de la misma.
Es muy importante que el trabajo analítico no esté muy
presente en las sesiones, salvo en situaciones puntuales
(trabajo estrategia, recuperación de lesiones,...). El trabajo
predominante tiene que albergar el mayor número de factores
que intervienen en el juego para que el resultado de las
sesiones sea plural y eficaz para el desarrollo de los
contenidos y la consecución de los objetivos. No tenemos
tanto tiempo en la semana para dedicar una sesión a la
preparación física, otra a la táctica, otra a la técnica, otra a la
psicológica,... El trabajo debe estar enfocado al modelo de

juego que queremos que nuestro equipo desarrolle sobre el
campo.
Todo lo que se lleve a cabo en la sesión de
entrenamiento tiene que tener una transferencia positiva para
el equipo y, por consiguiente, para la consecución de
objetivos.

Paso 9
Las relaciones extradeportivas
(prensa, directiva y aficionados)
Tenemos que ser abiertos, claros y cercanos. La prensa,
los dirigentes y los aficionados son factores externos a la
plantilla pero pueden ejercer sobre el equipo influencias que
no tienen por qué ser malintencionadas, simplemente no
llevan la misma línea de trabajo y provocan discordancias y
malos entendidos que pueden ser perjudiciales para nuestro
trabajo. En todo momento tenemos que controlar estos
factores para que no desvíen nuestro objetivo.
No podemos perder saliva en “patalear” contra ellos. Hay
que pedirles su apoyo en todo momento, que sepan que son

parte importante para la consecución de los objetivos y que si
un club pierde la categoría o no consigue los objetivos, pierde
la relevancia y todos los demás pierden algo, así que los
tenemos que hacer partícipes de los objetivos.
La atención que les prestemos nos dará cercanía con
ellos, verán que nuestro nivel de implicación es todo el posible
y que estamos poniendo todo de nuestra parte por su equipo.
Esto ayudará a ganar credibilidad y tiempo para que nuestro
trabajo dé sus frutos.
Los medios de comunicación hay que utilizarlos para
mandar mensajes a nuestros jugadores. Muchos están
pendientes de ellos y los reciben. Así que por qué no reforzar
públicamente a nuestros jugadores, esto les dará un plus más
en el trabajo diario.
En muchos lugares existe una prensa local escrita y algún
medio de comunicación como radio o televisión local.
Tenemos que tener una relación cordial con los medios. En
numerosas ocasiones no les prestamos toda la atención que
ellos nos requieren y eso no debe ser así. Habrá momentos
malos en los que nos dé pereza enlazar una conversación con
ellos para que hagan su trabajo. En estos momentos, tenemos
la posibilidad de defender nuestro trabajo, demostrar entereza
y sacar a relucir nuestro potencial como comunicadores y
directores de un grupo que está trabajando para conseguir
una meta, que el camino es duro, pero que nos vamos a
levantar y seguir luchando por lo que creemos y en lo que
confiamos.
La ruptura con los medios de comunicación en estos
momentos difíciles es desaconsejable. Ellos nos pueden

ayudar a que nuestro mensaje llegue más lejos. Si recibimos
críticas es lo más normal, estamos ante una situación límite y
ellos no tienen por qué entender nuestras decisiones, lo que
tenemos es que encontrar el momento para argumentarlas y
que siempre sigan un criterio lógico y común que busque el
objetivo final.
El vestuario tiene que lanzar su propio discurso. Si
cuando todos los jugadores hablan en los diversos medios de
comunicación utilizan el mismo discurso, se obtiene una
sensación de unidad que ayuda a la consecución de los
objetivos. Esto se consigue convenciéndoles de nuestro
trabajo.
En todos los lugares hay aficionados que son fieles a su
equipo, pero que no practican esa fidelidad con el entrenador
que ha llegado. Es difícil cambiar la opinión de estos
aficionados en el poco tiempo que tenemos para solventar
este tipo de situaciones, nuestras únicas armas serán el
trabajo y los medios de comunicación.
En algunas ocasiones nos encontramos con dirigentes
que o no eran partidarios de la marcha del entrenador
anterior o no están conformes con nuestra contratación,
porque creen en otra solución mejor. Tenemos que convencer
a la directiva de que tome un único discurso de apoyo a
nuestro trabajo para que los momentos difíciles sean lo más
pasajeros posible. Este discurso tiene que ir en consonancia
con nuestro trabajo y dejar entrever el apoyo a la decisión
tomada de darnos las riendas del equipo para la consecución
del objetivo, ya que su criterio ha sido que el entrenador
contratado es quien está preparado para ello.

La imagen del entrenador es la imagen que representa al
club. Nuestra imagen tiene que ser muy correcta en todos los
sentidos de la vida. Una persona con una vida desestructurada
no da la sensación de ser la persona más indicada para
hacerse cargo de un equipo y dirigir un vestuario. Nosotros
somos entrenadores y en las ciudades donde trabajemos nos
tienen que conocer por nuestro trabajo, no por incidentes y
acciones extradeportivas. Esto puede mermar la visión que
pueden tener de nosotros los aficionados, la prensa y los
dirigentes del club.

Paso 10
El partido
El partido es el momento en el que nos examinamos sin
papel. Tenemos que dar la tranquilidad que la situación
requiere para no transmitir nerviosismo a los jugadores, para
que nuestro trabajo salga a la luz, para que las decisiones
tomadas surjan efecto, para ganarnos el respeto y la
tranquilidad que dan los resultados del trabajo bien hecho.
En el partido, el porcentaje de actuación del entrenador
queda reducido de tal manera que nuestro poder de
maniobra en el terreno de juego es mínimo, pero nosotros
tenemos que intentar que, dentro de ese mínimo, se le saque
el máximo de rendimiento.

El exceso en las protestas pueden ser síntomas de
nerviosismo y de descontrol de la situación. Las voces y los
gestos muy pronunciados pueden dar una imagen no deseada
en nosotros. Los entrenadores somos personas que tenemos
que controlar la situación, tomar decisiones y transmitir. En
situaciones complejas no se puede estar impasible. Hay que
creer y que sepan que creemos. Dar y recibir. Los goles se
marcan y se celebran. Y si se reciben, se acatan y se anima. En
definitiva, que nuestra atención tiene que estar en el partido y
no pendiente de lo externo. Los partidos hay que vivirlos.
Las decisiones que tomemos sobre el mismo tienen que
ser claras, no dubitativas. Tienen que tener un mensaje
implícito que sea leído por la plantilla e interpretado por la
afición, directiva y prensa (esta interpretación no tiene por qué
ser acorde a la intención de nuestras decisiones). El partido lo
es todo para nosotros. Tiene que ser diferente a los anteriores,
se tiene que saber que ese equipo es tuyo, que tiene algo que
tú has puesto, se tiene que notar el trabajo de la semana en el
planteamiento. Recordando que la imagen del entrenador es
la del peor de sus jugadores y que nadie te tiene por qué
reconocer nada (eso no está en el contrato).
No obstante, hay que intentar que seas el responsable
real del resultado. Sea cual sea el resultado, ante los ojos de
todos serás el responsable del mismo. Así que aprovecha para
serlo de verdad.

Paso 0
GANAR
En las diversas entrevistas mantenidas con entrenadores
nacionales para la elaboración de este trabajo y,
posteriormente, en conversaciones privadas más distendidas,
todos coinciden en lo mismo: lo que tiene que hacer un
entrenador cuando se hace cargo de un equipo con la
temporada empezada es GANAR.
Sacar puntos y resultados es el porqué de nuestro
trabajo, es algo que sea cual sea el objetivo nos va a ayudar a
su consecución.
La vida de un entrenador se alarga con las victorias y con
los puntos conseguidos, mientras que las derrotas y los malos
resultados acortan su vida o trayectoria profesional.

La sensación de buscar los resultados durante el
domingo para ver la situación de tu equipo después de la
victoria, la que te da el lunes cuando abres el periódico para
ver donde te han colocado los tres puntos del domingo,
cuando alguien te pregunta por la calle que como has
quedado... eso es el porqué de nuestro trabajo, es la razón por
la que trabajamos y esa sensación pocas cosas en la vida te la
pueden dar.
Los entrenadores somos parte de un juego o deporte
colectivo en el que todo va encaminado a GANAR al rival, en
hacerle goles al contrario, que no te los haga él a ti y que, si él
te hace uno, tú puedas hacerle dos; que si el te hace dos, tú
seas capaz de hacerle tres,... El fútbol es un deporte muy
complejo en el que intervienen muchos factores. Nuestra
misión como entrenadores es mantener el control sobre todos
ellos o que influyan positivamente en nuestro objetivo final:
GANAR.

La elaboración de este libro ha supuesto un análisis
exhaustivo sobre una situación muy habitual que vivimos los
entrenadores con mucha normalidad. La posibilidad de que
nos cesen en nuestro trabajo es una constante con la que
tenemos que aprender a convivir. Personalmente, a pesar de
tener solo 30 años, esta es la décima temporada consecutiva
que entreno equipos Seniors, nunca he sido cesado en mi
puesto; Tan solo una vez abandoné el cargo porque mi
relación con los dirigentes del club no era la idónea y otras
dos para ir a un club de superior categoría, a ocupar el puesto
de un compañero que no estaba consiguiendo los objetivos
con el equipo y se consiguió la permanencia, que era el
objetivo marcado.
Los entrenadores tenemos la idea de que nosotros
somos los únicos que entendemos de fútbol. Y eso no es del
todo cierto. El fútbol tiene muchas perspectivas y cada uno
vivimos las cosas de una manera distinta. Muchos no
pensamos igual que hace unos años. De este modo, cuando
somos entrenadores, tenemos una visión muy particular de la
situación. Esta situación es la misma que están viviendo los
jugadores, directiva, aficionados, medios de comunicación,. . .
pero ellos no tienen la cantidad de referencias con las que
nosotros contamos, las que ellos manejan pueden ser
malintencionadas, tener unos intereses ocultos o no ser las
más adecuadas.
Está claro que, ante una situación de riesgo o en la que
se alejan los objetivos, somos los más indicados para la

mejora de la misma, pero nuestra acción no es siempre todo
lo fructífera que nos gustaría ni tiene el resultado que otros
demandan.
Los factores que intervienen en una situación así son
muy descontrolados y nuestra obligación como máximos
responsables del equipo es que estos no nos influyan
negativamente en la consecución de los objetivos.
El orden de los pasos considero que es el adecuado para
que nos guíe en nuestro trabajo. Lo único que se podría hacer
con anterioridad es la recepción de informes a la firma del
contrato, para que, aunque después sigamos recibiendo
algunos, la decisión de hacernos cargo del equipo sea
consecuente y tengamos más datos de dónde y con quién
vamos a entrenar, del trabajo que vamos a emprender y de la
situación que vamos a vivir.
He mantenido largas conversaciones sobre el tema con
muchos entrenadores para la realización del libro, todos ellos
coinciden en que la situación de hacerse cargo de un equipo
con la temporada empezada suele ser una situación límite, en
la que suelen influir factores que nunca podrías imaginar, que
tuviesen algo que ver con los valores del rendimiento, que las
trabas y obstáculos en el trabajo diario son una constante con
los que hay que saber convivir.
Estas situaciones suelen desencadenar presiones,
ansiedad, impotencia,... que provocan mucho desgaste en la
figura del entrenador. Con esta guía he intentado aclarar
ideas, organizar la situación de forma que esta no nos domine
a nosotros y que consigamos que se logren los objetivos para
los que hemos sido contratados.

Los entrenadores tenemos que aprender de estas
situaciones para que, si se producen posteriormente,
tengamos un mayor abanico de recursos para obtener un
buen resultado.

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