Perante a actual envolvente, as organizações, para se tornarem competitivas, necessitam de recorrer a procedimentos, técnicas e instrumentos de gestão que assentem num processo de aprendizagem contínua. O objectivo deste trabalho é, precisamente, conhecer e compreender melhor os procedimentos e mecanismos que uma organização deve adoptar para se direccionar para o novo paradigma de gestão – as organizações que aprendem. Na estrutura do trabalho, o capitulo 1 descreve a motivação, o objectivo, a metodologia, além da sua organização. A abordagem ao conceito de learning organizations é apresentada no capítulo 2. No capítulo 3 apresenta-se as 5 disciplinas numa learning organization de acordo com Peter Senge. No capítulo 4, apresenta-se a 6ºdisciplina – a metanóia. As vantagens de adoptar o conceito de learning organization são apresentadas no capítulo 5. Algumas considerações finais são apresentadas no capítulo 6. Para finalizar, é apresentada a listagem das referências bibliográficas utilizadas. Para a realização deste trabalho, como método de recolha de informação, foi identificada, seleccionada, lida e analisada a literatura mais adequada ao contexto, em concreto, literatura específica sobre learning organizations.

1. NOVAS TENDÊNCIAS: LEARNING ORGANIZATIONS
Licenciatura em Finanças Empresariais
Unidade curricular: Introdução às Organizações e à Gestão
Semestre: 1º
Turma: FN11
Grupo de Trabalho: 5
Elementos que compõem o grupo de trabalho:
Francisco Gonçalves 2011086
Inês Loureiro 2011084
Maria de Fátima Antunes 2011791
Lisboa, 27 de Novembro de 2011

2. ÍNDICE
Lista de Figuras................................................................................................................iii
1. Introdução......................................................................................................................1
2. Learning Organization – Organização que Aprende.....................................................2
3. As Cinco Disciplinas numa Learning Organization......................................................4
3.1 Visão Partilhada...........................................................................................................4
3.2 Pensamento Sistémico.................................................................................................6
3.3 Modelos Mentais.........................................................................................................6
3.4 Excelência Pessoal.......................................................................................................7
3.5 Aprendizagem em Equipa............................................................................................9
4. A 6ª Disciplina e a Metanoia.......................................................................................11
5. Vantagens de Adoptar o Conceito de Learning Organization.....................................12
6. Conclusão....................................................................................................................13
Referências Bibliográficas...............................................................................................14
ii

3. LISTA DE FIGURAS
Número Página
1. Processo cíclico de melhoria constante numa learning organization...........................10
iii

4. 1. INTRODUÇÃO
Perante a actual envolvente, as organizações, para se tornarem competitivas, necessitam
de recorrer a procedimentos, técnicas e instrumentos de gestão que assentem num
processo de aprendizagem contínua. O objectivo deste trabalho é, precisamente,
conhecer e compreender melhor os procedimentos e mecanismos que uma organização
deve adoptar para se direccionar para o novo paradigma de gestão – as organizações que
aprendem.
Na estrutura do trabalho, o capitulo 1 descreve a motivação, o objectivo, a metodologia,
além da sua organização. A abordagem ao conceito de learning organizations é
apresentada no capítulo 2. No capítulo 3 apresenta-se as 5 disciplinas numa learning
organization de acordo com Peter Senge. No capítulo 4, apresenta-se a 6ºdisciplina – a
metanóia. As vantagens de adoptar o conceito de learning organization são
apresentadas no capítulo 5. Algumas considerações finais são apresentadas no capítulo
6. Para finalizar, é apresentada a listagem das referências bibliográficas utilizadas.
Para a realização deste trabalho, como método de recolha de informação, foi
identificada, seleccionada, lida e analisada a literatura mais adequada ao contexto, em
concreto, literatura específica sobre learning organizations.
1

5. 2. LEARNING ORGANIZATION – ORGANIZAÇÃO QUE APRENDE
As organizações são caracterizadas como sistemas abertos, desta forma, cada vez mais,
sujeitas às mudanças que ocorrem no meio envolvente onde operam. Estas mudanças
ocorrem a um ritmo acelerado. A contínua evolução da tecnologia, da informação e da
comunicação, o que por sua vez, está a reduzir as distâncias e a transformar o mundo
numa aldeia global, são exemplos deste cenário actual.
Deste modo, as organizações sentem a necessidade de responder a estes desafios e, para
isso, é necessário que as organizações sejam capazes de exercer a sua actividade
adoptando novas configurações organizacionais e novos paradigmas de gestão para
assegurar a sua sobrevivência e desenvolvimento a longo prazo.
Neste contexto, as organizações devem ser concebidas para criar, adquirir e transferir
conhecimentos e para modificar os seus comportamentos a fim de reflectir esses novos
conhecimentos. A aprendizagem organizacional é apresentada como uma nova e
importante abordagem para resolver os problemas de competitividade e inovação nas
organizações.
As organizações, hoje em dia, têm de ser organizações que aprendem, pois para que
estas tenham sucesso e consigam sobreviver no contexto actual, têm de comunicar com
o meio onde estão inseridas, assim como, com as pessoas que delas dependem e vice-
versa.
Perante tais situações, para que a mudança se possa instalar num processo contínuo e
não num processo pontual, é necessário criar organizações voltadas para processos
permanentes de aprendizagem.
Neste sentido, as organizações que aprendem adoptam configurações onde os seus
membros expandem continuamente a sua capacidade de criar os resultados que
realmente desejam, onde estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, e onde
as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas.
A essência das organizações que aprendem é a habilidade da organização em utilizar a
capacidade mental de todos os seus membros para criar processos que melhorem este
processo de aprendizagem.
Uma organização que aprende é uma organização que facilita a aprendizagem de todos
os seus membros e ao mesmo tempo transforma-os.
Numa learning organization não há empregados, há colaboradores. O que isto nos diz é
que todos colaboram no sentido de desenvolver a organização, através do
aproveitamento das capacidades e aptidões, da tomada de consciência e sensibilidade
2

6. para o desenvolvimento das novas aptidões e da alteração das atitudes e crenças,
levando-nos a criar uma nova consciência do mundo, pondo em causa tudo o que eram
dogmas.
É, porventura, uma visão ambiciosa mas é uma visão que já muitos começaram a
abraçar.
De facto, o conceito de organização que aprende foi introduzido por Peter Senge, no
início da década de 1990, fundamentando-se em cinco disciplinas, que, quando
colocadas em prática, podem transformar uma organização qualquer numa organização
que aprende: (1) visão partilhada; (2) pensamento sistémico; (3) modelos mentais; (4)
excelência pessoal e (5) aprendizagem em equipa.
Durante vários anos, Peter Senge trabalhou no MIT (Massachusetts Institute of
Technology) onde estudou a forma como as organizações desenvolviam as suas
capacidades adaptativas. Foi em 1990, com o seu livro The Fifth Discipline que o
conceito de aprendizagem organizacional, bem como o seu próprio nome, se tornaram
populares. Em 1997, a revista Harvard Business Review considerou The Fifth
Discipline como um dos livros mais importantes e marcantes no domínio da gestão dos
últimos 75 anos. Peter M. Senge, foi considerado pelo Journal of Business Strategy
como um dos estrategas do século e uma das personalidades que mais influenciou o
modo como são geridas as empresas nos nossos dias.
Peter Senge é actualmente professor no MIT e Director do Departamento de
Aprendizagem Organizacional na Sloan School of Management (MIT) e também co-
fundador da SOL (Society for Learning Organization). A SOL é constituída por
professores universitários, profissionais e empresas, que trabalham em conjunto para
desenvolverem métodos e conhecimentos de modo a construírem organizações que
aprendem.
O conceito de organizações que aprendem também foi apresentado por Garvin (1993).
Este investigador define este termo como organizações que são capacitadas a criar, a
adquirir e a transferir novos conhecimentos e, ainda, a modificar os seus
comportamentos de modo a reflectir sobre os novos conhecimentos.
3

7. 3. AS 5 DISCIPLINAS NUMA LEARNING ORGANIZATION
Neste capítulo iremos abordar as cinco disciplinas de acordo com Peter Senge.
Optámos por começar pela definição de visão partilhada (shared vision) porque é nesta
fase que a organização define o que pretende alcançar como organização que aprende.
Uma vez estipuladas as metas, abordaremos a organização como um sistema e o
pensamento sistémico (systems thinking). Naturalmente esta fase conduzir-nos-á a
explorar os modelos mentais (mental models) e depois de explorados dogmas,
convicções e preconceitos será uma boa altura para reflectir sobre as aspirações pessoais
dos colaboradores de uma organização (personal mastery). Conjugando os passos
anteriores com desenvolvimento de algumas técnicas de trabalho em equipa (team
learning), uma organização estará preparada para completar a visão que criou
inicialmente.
Este é um dos muitos percursos possíveis. No entanto, não é tão sequencial quanto
possa parecer. De facto, trata-se mais de um processo cíclico de melhoria constante.
Escolhemos este por nos parecer ser o adequado para empresas que aceitem este desafio
e que tenham um razoável nível de estabilidade e de comunicação entre pessoas.
3.1 Visão Partilhada
Nas organizações tradicionais a visão é trabalho exclusivo do "patrão". Desce depois
pelos fluxos de comunicação formais pela estrutura hierárquica abaixo. As pessoas
recebem esta visão, passivamente - "Percebi a mensagem. Tentarei dar o meu melhor!" -
ou ressentidas - "Mais uma vez, sou obrigado a seguir estas orientações!", mas jamais
assumirão um compromisso verdadeiro pela visão. Estas visões individuais dos líderes
podem ser importantes em tempo de crise mas falham um grande desafio: criar um
senso colectivo do que é importante e porquê (visão, missão, valores), reunindo as
pessoas e incentivando-as a seguir as suas aspirações, bem como as da organização.
A construção de uma visão para a organização é uma tarefa que deve envolver pessoas
de vários níveis e possibilitar-lhes falarem abertamente perante os lideres das suas
aspirações e do rumo da organização.
Senge, Kleiner, Roberts, Ross, Roth e Smith (2000) propõem 5 diferentes pontos de
partida para uma organização definir uma visão partilhada:
4

8. • Telling – O líder anuncia a visão e os colaboradores não têm voto. Para
comunicar a visão, o líder deve escolher um meio que seja objectivo e directo e
que lhe permita explicar quais as razões porque a sua visão é essencial. Esta é
uma visão imposta e como tal é de esperar que o empenho das pessoas na sua
concretização seja baixo. A solução está em não tratar os colaboradores como
simples ouvintes passivos da visão e incorporá-los no processo de criação.
• Selling – A atitude do líder é a de um vendedor. Os gestores não devem tentar
manipular os colaboradores da organização sob pena de não ganharem o seu
compromisso e empenho e apenas ficarem com a ilusão de que realmente o
conseguiram. Este é tipicamente um processo de recrutamento. Só que não são
os gestores que recrutam os colaboradores, são estes que se recrutam a si
próprios. Não se lhes consegue impor a visão proposta, a sua "admissão" é
voluntária. E uma vez que é voluntária, os gestores correm o risco de não ser
aceite a sua visão. Os gestores devem reconhecer perante os seus colaboradores
a influência que eles têm. Além de descrever a visão, quem a apresenta deve
focar os benefícios que ela traz à organização e aos seus colaboradores. Como
tal, o líder deve também focar porque acredita na visão e a importância desta
para si.
• Testing – nesta estratégia a visão do líder é colocada em fase de teste: que partes
interessam e entusiasmam os colaboradores e que partes lhes desagradam. Ao
ser pedida a sua opinião, as pessoas sentem-se mais incentivadas a considerar e
discutir a visão, uma vez que têm influência sobre o resultado final.
• Consulting - Este é a estratégia adoptada pelos gestores que reconhecem não ter
todas as respostas e, numa tentativa de definir uma visão forte, convidam os
colaboradores a serem seus consultores neste processo. As pessoas são
activamente integradas na formulação da visão. Todavia, o gestor reserva para si
o direito de aceitar esta ou aquela sugestão e a decisão de como alcançar essas
sugestões.
• Co-creating - Seguindo esta estratégia, equipas espalhadas pela organização
debruçam-se sobre a visão, construindo uma que vá de encontro com as suas
aspirações no seio da empresa e com o futuro que desejam para esta, em vez de
uma que agrade o "patrão". Estas equipas definem o que é mais importante no
5

9. seu trabalho quotidiano e são estas visões locais que sobem até ao topo da
organização para lá formarem uma visão completa.
A visão é apenas um dos componentes dos princípios orientadores das organizações que
incluem também: missão, valores e objectivos.
3.2 Pensamento Sistémico
O pensamento sistémico é uma linguagem que nos permite descrever as inter relações
entre os elementos de um sistema. Cada elemento fornece influências e informação a
outros, causando o crescimento, declínio ou estabilidade do sistema total.
À medida que esta "linguagem" se torna natural para a pessoa, ela encontrar-se-á
pensando de uma forma não convencional e consequentemente compreendendo e
agindo de modo inovador, eficaz e criativo.
Se considerarmos a organização como um sistema, então o pensamento sistémico
permitirá vê-la como um conjunto de forças interrelacionadas e revelar-nos-á quais as
acções a tomar e onde aplicá-las. Todavia, dada a complexidade do sistema que se
reflecte em algumas omissões na sua descrição quando se utiliza esta linguagem, é
preciso encarar esta tarefa como um desafio colectivo, e não individual, de modo a
reunir o maior número de pontos de vista que nos possibilitem a aproximação a uma
descrição completa.
A vantagem desta linguagem é que pode ser aplicada transversalmente, em contraste
com as tradicionais abordagens hierárquicas do topo para a base ou da base para o topo,
emergindo uma história da organização mais completa e partilhada por todos.
3.2.1 Links e Loops
As ferramentas fundamentais desta linguagem são os links e os loops. Começa-se com
um elemento do sistema, seja uma situação ou uma variável. A partir deste elemento,
desenham-se setas (links) que representam influência sobre outros elementos. Como
cada elemento tanto influencia outros como é influenciado, os links acabam por formar
um ciclo de causalidade ou feedback, em que um elemento é simultaneamente causa e
efeito.
3.3 Modelos Mentais
6

10. Em termos cognitivos, os modelos mentais referem-se aos mapas do mundo que
guardamos há muito tempo na nossa memória, bem como às percepções de curto prazo
que as pessoas constroem com base no seu raciocínio quotidiano.
Os modelos mentais ou mapas mentais distorcem a forma como vemos a realidade. Só
assim se justifica que duas pessoas possam interpretar o mesmo evento de forma
diferente. Consequentemente, estes modelos influenciam também as nossas acções. Em
suma, o que vemos, como vemos e como agimos é influenciado por estes modelos. Por
outro lado, a nossa vivência (que também inclui as nossas percepções e acções)
determina os modelos que construímos do mundo que nos rodeia.
3.3.1 Reflexão e Inquirição
Há duas competências-chave para a prática desta disciplina:
• Reflexão - capacidade de parar e raciocinar sobre os modelos mentais e o modo
como os construímos
• Inquirição - manter conversações em que abertamente se partilham e exploram
crenças e opiniões, interrogando, pesquisando e obtendo mais informações.
No processo de exploração de modelos mentais é fundamental um equilíbrio entre o
advogar e o inquirir. Neste sentido, uma pessoa expõe o seu modelo e o raciocínio
adjacente, desafiando outros a questionar e melhorar/modificar as suas convicções.
Devido a possíveis posições defensivas por parte de quem expõe as suas crenças ou à
passividade ou, no oposto, agressividade de quem as desafia, este é um processo
delicado. Todavia, resulta em descobertas criativas e inspiradoras para o futuro da
organização.
3.4. Excelência Pessoal
Excelência pessoal significa habilidade e vontade em compreender e trabalhar com as
forças que rodeiam o indivíduo.
Konosuke Matsushita, fundador de uma empresa com o mesmo nome e conhecido
como o senhor Panasonic, defendia há uma década atrás que o Ocidente jamais seria
capaz de acompanhar o crescimento nipónico, pois a essência da gestão ocidental
residia em extrair ideias de um grupo de pessoas no topo da organização e colocá-las
nas mãos de pessoas no fundo da mesma.
Actualmente, o panorama ocidental tem vindo a modificar-se. Fala-se de movimentos
para qualidade total, empowerment, equipas autónomas e em encontrar competências
7

11. chave e criar learning organizations. Todas estas palavras procuram materializar um
propósito único: associar ao desenvolvimento de cada pessoa dentro da sua organização
o crescimento da performance da organização.
O fundamental nesta disciplina está em aprender a ter simultaneamente perante nós uma
visão pessoal (o futuro que desejamos) e uma percepção da realidade actual. Mantendo
ambas as imagens em mente, criar-se-á em nós uma tensão a que Senge denomina
tensão criativa. Esta tensão impele-nos a encontrar uma solução, aproximando a
realidade da visão pessoal.
É importante definir uma visão em que se acredite sem quaisquer dúvidas ou hesitações.
Só assim poderemos comprometer-nos de corpo e alma com a sua concretização e saber,
em cada momento, exactamente que acção tomar para corrigir a realidade e aproximá-la
dessa visão.
Inicialmente há uma pequena onda de entusiasmo: sabemos onde queremos chegar e
isso tranquiliza-nos e motiva-nos. Depois, começamos a analisar a realidade e a
identificar o que nos restringe: tomamos acções correctivas e obtemos os primeiros
resultados. É então que o entusiasmo se multiplica, sentimo-nos confiantes no que
queremos obter, competentes pelos resultados obtidos e ganhamos novas energias. O
ciclo volta-se a repetir e é cada vez maior a nossa motivação.
Se um gestor conseguir ter elementos assim na sua organização basta-lhe coordenar a
visão pessoal destes com a visão para toda a organização e é enorme o potencial que se
gerará. Por isso, é preponderante que tanto o gestor participe na elaboração da visão
pessoal do seu colaborador como este último esteja presente na definição da visão da
organização.
3.4.1 Infra-estrutura de suporte
Quando as organizações embarcam para esta disciplina surge a necessidade de
redesenhar algumas das suas estruturas de forma a quebrar os bloqueios às pessoas que
pretendem atingir as suas visões dentro da organização. Este investimento requer
dinheiro, tempo, atenção e inteligência, concretizado através de:
• Um novo departamento
• Um bom sistema de informação
• Confrontar a visão pessoal com a cultura da organização
• Acompanhar e incentivar os colaboradores
8

12. 3.5 Aprendizagem em Equipa
Aos vários níveis da organização existem equipas: um conjunto de pessoas que
precisam umas das outras para obter um resultado. As equipas são um componente
crítico de qualquer organização e assumir-se-ão num futuro próximo como uma unidade
predominante na tomada de decisões e nas acções. Por isso, é cada vez mais importante
que se destrua, no seio das organizações, a ideia de que a eficácia é individual e que se
incentive a aprendizagem em equipa.
Na essência da aprendizagem em equipa está o conceito de alinhamento (alignment) em
oposição ao conceito de acordo (agreement), presente no trabalho em equipa.
Alinhamento significa funcionar como um todo: trata-se de melhorar a capacidade da
equipa em pensar e agir sinergicamente, com total coordenação e um forte sentido de
unidade. À medida que o alinhamento se desenvolve, as pessoas não precisam de se
preocupar em esconder os seus desacordos, pois como um todo, a equipa é capaz de os
utilizar para construir um sentido colectivo mais alargado e rico do mundo.
3.5.1 Diálogo e Discussão
A prática desta disciplina reside sobre duas formas de conversação: o diálogo e a
discussão.
A discussão adequa-se melhor ao quotidiano das empresas, submetidas a pressões para
tomar decisões, definir prioridades, elaborar planos. Orienta-se para a convergência de
pensamentos que permita obter um alinhamento entre as pessoas.
Por seu turno, o diálogo orienta-se para a descoberta. Não é propósito do diálogo chegar
a conclusões, embora no decorrer do processo tal possa acontecer.
Em última análise, os dois tipos de conversação complementam-se. Ambos melhoram a
qualidade de pensamento das pessoas e consequentemente a qualidade dos resultados
que estas obtêm. E o ciclo completa-se e reinicia conforme referido na página 4,
parágrafo 3.
9

13. Figura 1 - Processo cíclico de melhoria constante numa learning organization
Visão Partilhada
Aprendizagem em Pensamento
Equipa Sistêmico
Excelência
Modelos Mentais
Pessoal
Fonte: Elaboração própria
10

14. 4. A 6ª DISCIPLINA E A METANOIA
Já em 1990 aquando do lançamento da obra " The Fifth Discipline - The art and
practice of the learning organization", Peter Senge admitia o aparecimento de uma
sexta disciplina.
Metanoia é a palavra que Senge utiliza para descrever desvio/ mudança da mente ou do
pensamento. (meta - above or beyond, noia - mind).
Compreender o significado de metanoia é compreender o verdadeiro significado de
aprender. Ao longo dos tempos, tem-se adulterado o sentido de aprender: para muitos
aprender é sinónimo de receber informação (por exemplo, quem lê um livro
rapidamente tende a assumir que já "aprendeu" tudo o que consta desse livro).
Mas, na verdade, aprender é muito mais que acolher passivamente informação; aprender
implica compreender o mundo e a nossa relação com ele, tornarmo-nos capazes de fazer
algo que não éramos capazes de fazer, ampliar a nossa capacidade de criar e
consequentemente recriarmo-nos.
Transpondo este conceito para o domínio das organizações, uma organização que
aprende é aquela que continuamente expande a capacidade para criar o seu futuro;
aquela que se dedica a uma aprendizagem não só para sobreviver (survival learning)
mas também para aumentar a sua capacidade de criar (generative learning). É uma
organização em que as pessoas descobrem qual a realidade do presente, qual a realidade
ambicionada no futuro e como mudar de uma para a outra; em que não se tomam como
garantidos os paradigmas e assunções com que se percebe o mundo que, por vezes,
deturpam a realidade e escondem as forças a dominar para concretizar tal mudança.
Em suma, não sendo prisioneiros do nosso pensamento seremos os criadores do nosso
futuro.
11

15. 5. VANTAGENS DE ADOPTAR O CONCEITO DE LEARNING
ORGANIZATION
Porquê adoptar o conceito de learning organization? Porque implementará alterações
profundas numa organização, no sentido do desenvolvimento e do crescimento
traduzido por:
• Melhor performance – Já há muito tempo que os gestores japoneses, ao contrário
dos europeus, perceberam que apenas dando voz àqueles que estão
hierarquicamente abaixo de si obtêm ideias e visões que diferenciam a sua
partilha perante os concorrentes.
• Ganhar vantagem competitiva – A única vantagem competitiva de valor
indiscutível ao longo dos tempos é a capacidade de uma empresa aprender mais
depressa que os seus concorrentes. O desenvolvimento das velhas formas de
comunicação e as novas tecnologias de informação divulgam rapidamente o
criativo posicionamento estratégico de uma empresa ou as suas melhores
práticas operacionais. O que uma empresa apresenta hoje como inovador pode
ser facilmente copiado amanhã pelo seu principal concorrente. O seu valor, a sua
diferença extingue-se lentamente. Apenas uma aprendizagem contínua dentro da
organização lhe permitirá construir novas vantagens competitivas que
substituam as velhas e deixem os concorrentes para trás.
• Criar uma equipa dinâmica – em que as pessoas pensam no interesse da
organização. Por outro lado, os gestores criam espaço para que as pessoas se
motivem e se desenvolvam dentro da organização.
• Dialogo e abertura – Numa learning organization o diálogo é encorajado. Os
erros são discutidos e não há medo de errar, porque o erro é parte integrante da
aprendizagem.
• Gerir a mudança – Uma learning organization consegue reagir às mudanças
tecnológicas, económicas e sociais que ocorrem a um ritmo alucinante nos dias
de hoje, antecipando-as ou mesmo sendo ela própria a criar essas mudanças.
12

16. 6. CONCLUSÃO
Resumindo, os membros de uma organização que aprende devem ser vistos como os
principais recursos, já que são eles os responsáveis máximos pela aprendizagem
organizacional. Deste modo, a organização deve assumir como necessário pessoas com
valores e uma cultura assente na aprendizagem e evitar a sua fuga. Para que isso
aconteça, é necessário a empresa ser encarada como um local onde as pessoas criativas
gostem de estar e colaborar.
Conclui-se que uma organização para alcançar um processo de aprendizagem contínuo
necessita sofrer mudanças nas suas práticas ao nível de gestão, a saber:
• As organizações que aprendem necessitam de uma cultura onde todos os
indivíduos, sem excepção, compartilhem dos valores organizacionais. Um clima
de confiança e de respeito aceitável entre todos os intervenientes e aspectos
como a mudança/adaptação, inovação e criatividade são factores a ter em
consideração.
• A estrutura da organização que aprende deve ser flexível, adaptável e
descentralizada. Trata-se de uma estrutura achatada, onde as equipas inter-
funcionais estão presentes. Os colaboradores, em geral, participam nas decisões
e a flexibilidade desse tipo de estrutura permite a rápida adaptação às mudanças.
• A partilha de conhecimento pode considerar-se como o principal capital das
organizações e encontra-se, efectivamente, no conhecimento individual dos
colaboradores e na capacidade em aprender e inovar colectivamente.
• Numa época de revolução tecnológica e mutações crescentes, a liderança torna-
se cada vez mais crucial. Através de uma comunicação correcta e de um
adequado esforço de reconhecimento, o líder precisa estar constantemente
preocupado em manter a motivação dos seus colaboradores. Quanto maior a
participação dos colaboradores, maior é o seu compromisso tanto com o trabalho
como com a organização.
• A aplicação de procedimentos e mecanismos de gestão que se aproximam do
fenómeno da aprendizagem organizacional, bem como mudanças no
comportamento dos responsáveis podem permitir um reforço da competitividade
da organização.
Estejamos certos, a organização que abraçar este conceito transformar-se-á, evoluindo
através de uma nova cultura emergente.
13

17. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(1) Cunha, M. P.; Rego, A.; Cunha, R. C. e Cabral-Cardoso, C. (2003). Manual de
Comportamento Organizacional e Gestão. 1ªed., Lisboa: Editora RH
(2) Eyng, I.S. (2006). O Impacto das cinco disciplinas de Peter Senge na
competitividade da empresa. O caso de uma rede de lojas do setor comercial. Tese de
Mestrado, universidade Tecnológica federal do Paraná. Disponível em
http://pt.scribd.com/doc/63432884/Dissertacao-O-Impacto-das-%E2%80%9CCinco-
Disciplinas%E2%80%9D-de-Peter-Senge-na-Competitividade-da-Empresa-
%E2%80%93-O-Caso-de-Uma-Rede-de-Lojas-do-Setor-Comercial (Consult. em 29 de
Outubro 2011)
(3) Filipe, A. (s.d.). Resumo Parcial do Livro “A Quinta Disciplina”. Disponível em
http://api.ning.com/files/yKnVMbf6TUxjRQkHRDgdj*tFHpr5gvTsgDd9ZX1Qcww_/
ResumodaQuintaDisciplina.pdf (Consult. em 29 de Outubro 2011)
(4) Garvin, D. (1993). Building a Learning Organization, Harvard Business Review.
(5) Júnior, J. F.; e Vasconcelos, M. C. R. L. (s.d.). Empreendorismo e Learning
organization: Estudo de Caso numa Instituição de Ensino Superior. Disponível em
http://www.gesventure.pt/newsletter/pdf/emp_learn_org.pdf (Consult. em 29 de
Outubro 2011)
(6) Lisboa, J.; Coelho, A.; Coelho, F.; e Almeida, F. (2008). Introdução à Gestão de
Organizações. 2ª ed., Barcelos: VidaEconómica.
(7) Livro de Actas 4ª SOPCOM. 1573. O Papel da Intranet na Criação do
Conhecimento Organizacional. Adriana Moreira. Universidade Católica Portuguesa.
Disponível em http://www.bocc.ubi.pt/pag/moreira-adriana-papel-intranet-criacao-
conhecimento-organizacional.pdf (Consult. em 29 de Outubro 2011)
(8) Senge, P. (1996). A Quinta Disciplina, 10ª ed. São Paulo: Editora Best Seller
(9) Senge, P.; kleiner, A.; Roberts, C.; Ross, R.; Roth, G.; e Smith, B. (2000). A Dança
das Mudanças. 5ª ed., Rio de Janeiro: Ed. Campus
14