1. תכנון אסטרטגי

2. מה הן המטרות של ארגון "עיסקי" תשובות שכיחות: מיקסום רווחים הגדלת הערך לבעלי המניות הישרדות שאלה מקדימה: מהו ארגון?

3. מהו "ארגון" ארגון הוא קבוצה או קבוצות של בני אדם, אשר פועלים לביצוע משימה משותפת אם המשימה יכולה להתבצע על ידי אדם אחד – אין צורך בארגון לא כל הקבוצות הקשורות בארגון הן חלק מהישות המשפטית או המסגרת הפורמלית של הארגון. יש כיום שיתופי פעולה ומבנים משפטיים מגוונים: תשזורת – Keintsur ביפנית.br />יש להבחין בין מטרות ה"ארגון", שהוא אישיות העומדת בפני עצמה, לבין המטרות של "מחזיקי העניין" בארגון.

4. הקבוצות מחזיקות העניין בארגון (Stakeholders)= בהן תלוי קיומו של הארגון קבוצות פנימיות יזמים – ממציאים, מפתחים משקיעים (בעלי מניות, Stockholders) – פרטיים, מוסדיים מנהלים – מתוגמלי שכר, מתוגמלי תוצאות עובדים – עובדי כפיים, עובדי ידע קבוצות חיצוניות לקוחות - מחליטים, משתמשים מלווים (אגרות חוב) – בנקים, מוסדיים, פרטיים שותפים עסקיים – ספקים וקבלני משנה, מפיצים, יועצים קהילה / ממשלה

5. היחס בין המטרות האם המטרות של כל אחת מהקבוצות: חופפות, תואמות ומשלימות זו את זו או סותרות ומנוגדות זו לזו

6. לארגון יש "עוגה" העומדת לחלוקה חלוקת העוגה היא "משחק שסכומו אפס": חלק שניתן לאחת הקבוצות נגרע מחלקה של קבוצה אחרת. כיצד ניתן להגדיל את מה שמקבלת קבוצה אחת שלא על חשבון קבוצה אחרת? על ידי הגדלת כל העוגה זוהי הסיבה שארגונים שואפים כל הזמן לגדול המטרות סותרות ומנוגדות זו לזו

7. המטרה המשותפת – שיאור באושר שיאור = להישאר, להישרד (שתהיה עוגה לחלוקה) אושר = כל הקבוצות הקשורות לארגון יהיו מרוצות (כל אחת מהקבוצות מוכנה לוותר על חלק מהעוגה לטובת שאר הקבוצות, כי הארגון תלוי בקיומו בכל אחת מהן ) תפקידי מנהיגות הארגון שיאור = דאגה לעוגה העומדת לחלוקה: שמירה על הקיים, בתור יעד מינימליסטי, ושאיפה מתמדת להגדלתה אושר = דאגה לכל מרכיבי הארגון: חלוקה אופטימלית של העוגה בין כל הקבוצות הרלוונטיות

8. מהי חלוקה "אופטימלית" אין כללים מוגדרים וקבועים לחלוקה "אופטימלית" רמת ה"אופטימום" תלוייה בגורמים הבאים: היצע וביקוש ספציפיים כאשר הביקוש לעובדי היי-טק גבוה – חלקם בעוגה גדול, כאשר הביקוש להם יורד – חלקם בעוגה קטן מלחמת כוחות בין הגורמים הפנימיים בארגון (משקיעים, מלווים, הנהלה ועובדים) כאשר העובדים מרגישים חזקים – הם תובעים יותר ומכריזים שביתה, כאשר ההנהלה מרגישה חזקה – היא מקצצת בתנאי השכר ומפטרת. כאשר הבנקים מרגישים חזקים – הם תובעים שינויים בניהול, כאשר המשקיעים מרגישים חזקים – הם לוקחים הלוואות גבוהות. אווירה כללית במשק בתקופת מיתון – ההנהלה מקצצת בתנאי השכר ומפטרת, בתקופת גיאות – העובדים דורשים הטבות שכר ובונוסים. כל הזכויות שמורות - פרופ' מיכאל פרי

9. חלוקת העוגה הכנסות פחות ההוצאות ללקוחות – ייצור ושיווק לעובדים ולמנהלים - תנאי עבודה לשותפים העיסקיים - רכש ועמלות למלווים – ריבית יתרה לחלוקה (~"רווח") מס הכנסה דיבידנד למשקיעים בונוס לעובדים יתרה שנשארת בארגון

10. מה מקומו של ה"רווח" בנוסחה הגדרות אפשריות: היתרה לחלוקה היתרה שנשארת בארגון מושג ה"רווח" נולד בגלל מס הכנסה, אשר רצה להגדיר סכום שניתן למדידה כמותית ברורה (?), ממנו הוא יוכל לנכות את חלקו. לאחר היוולדו, ולאור העובדה שכל הדוחות הפיננסיים כללו את המדד הזה בתוכם, החלו להשתמש בו גם לצרכים אחרים: מדד הצלחה לניהול, בונוס לעובדים וכו'. הכלכלנים חיפשו גם הם מדד כמותי, שיוכלו ל"מקסם" אותו בהערכת התוצאות של הארגון. ה"רווח" כבר היה בדוחות הפיננסיים, ולכן בחרו בו. מכאן נולד המיתוס שמטרתו של הארגון היא "רווח". כיום משתמשים במדדים אחרים להערכת התוצאות: תזרים מזומנים תפעולי (EBITDA), ערך כלכלי (EVA), ועוד. המדד של יעילות התפעול של ה"ארגון" הוא רווחיות רווחיות =תפוקות (מכירות, הכנסות) תשומות (השקעות, הוצאות)

11. חזרה להתחלה: מה מטרות הארגון "רווח" איננו מטרה של ארגון כלשהו. "רווח" (או, יותר נכון: תזרים מזומנים חיובי או מאוזן) הוא תנאי הכרחי לקיום הארגון, אבל איננו מטרה רווחיות (הכנסות/הוצאות) משמשת גם כמדד ליעילות הארגון מטרת הארגון היא להיטיב עם כל המרכיבים שלו (ולא רק עם בעלי המניות) בצורה אופטימלית, דהיינו: "שיאור באושר". לפני הקמת ארגון, תכלית הקמתו נקבעת על ידי הקבוצה שמקימה אותו. לאחר הקמת הארגון, המטרה המשותפת לכל הקבוצות היא "שיאור באושר". המדד לבחינת יעילות הארגון הוא "רווחיות", שהיא היחס בין התפוקות לבין התשומות.

12. מסגרת החלטות אסטרטגיות

13. הצהרת זהות הארגון (חזון) ייעודים (Mission) הסביבה ושדה המערכה בו פועל הארגון מימדים: מה להציע ולמי להציע? חזון (Vision) מטרות לטווח ארוך ללא זמן מוגדר (חלום, משאלות לב) ערכים עקרונות חברתיים ומוסריים מדיניות כללי יעילות ואפקטיביות

15. שילוב של החלטות, הקצאת משאבים ופעולות

16. הגדרת הסביבה הרלוונטית לארגון (תחום העיסוק, הייעוד)

18. מיפוי ואבחון

19. החלטות אסטרטגיות

20. ייעודים (Mission) הסביבה ושדה המערכה בו פועל הארגון מימדים: מה להציע ולמי להציע? חזון (Vision) מטרות לטווח ארוך ללא זמן מוגדר (חלום, משאלות לב) ערכים עקרונות חברתיים ומוסריים מדיניות כללי יעילות ואפקטיביות הגדרת זהות הארגון

21. מטריצת ייעודים

22. 20 ניתוח תמהיל הייעודים קהלי יעד נוכחיים קהלי יעד נוכחיים קהלי יעד נוכחיים שיפור מטריצת הייעודים הקיימת הרחבת מטריצת הייעודים

23. מטריצת ייעודים - סיכום מטריצת ייעודי קיימת מטריצת ייעודים מורחבת ++ = להציע ? = לשקול להציע X= לא להציע 21

24. מה להציע (טכנולוגיות, מוצרים, שירותים) מוצרים קיימים מוצרים קשורים אחורה – מקורות אספקה שיפור התמהיל הקיים מוצרים נוספים חומרי בסיס,) עיבודים) שווקים קיימים התרחבותאנכית Vertical Integration למי להציע (שווקים, לקוחות, משתמשים) העמקה שיווקית (פלחי שוק, טריטוריות) הגוונה Diversification שווקים קשורים קדימה – התקרבות לצרכן הסופי התרחבות אופקית Horizontal Integration 22 התרחבות לייעודים חדשים

25. יצירת יתרון תחרותי

26. מודלים וכלים בתהליך המיפוי מטריצת ייעודים ניתוח תמהיל ייעודים - BCG "כלל השלושה" מחזור חיי המוצר מעגל חיי הענף מפת מיצוב פרופיל תועלות תעדוף שווקים ותחומי פעילות

27. מה להציע (מוצרים ושירותים) למי להציע (שווקים) מי להציע (לקוחות ושווקים) מטריצת הייעודים מתארת את כלל דרכי הפעולה העומדות בפני הארגון בשני ממדים - מוצרים ושווקים. ממדים אלה מבטאים את ייעוד הארגון ומבהירים לבעלי העניין בו מהו העסק שלו. כל תא במטריצה מבטא דרך פעולה אפשרית הראויה להיבחן לעומת החלופות בראי עמידה במטרות האסטרטגיות ויחס העלות והתועלת שלה מטריצת ייעודים

28. סימני שאלה כוכבים גבוה שיעורהגידול נמוך פרות חולבות כלבים חזקה חלשה עמדה שיווקית ניתוח תמהיל ייעודים

29. כלל השלושה שחקני גומחה מובילים (מיגוון מלא) השלולית שחקני ביניים

30. רוויה מוחלטת רוויה לכאורה התחדשות בגרות פיתוח כניסה צמיחה הצטמקות רוויה התייצבות מכירות רווחים רווחים מכירות גסיסה מוצר חדש מוצר ותיק זמן מחזור חיי המוצר והענף

32. Technology development

33. Declining Costs

34. High Margins

35. New entrants

36. Price Pressure

37. Lower Margins

38. Technology Dissemination

39. Commodity Market

40. Declining Margins

42. Price Reduction

43. Production Capacity

44. Product Design

45. Market Development

46. Defend Market Share

47. Lower Production Costs

48. Total Cost Savings

49. Portfolio Balance 29

50. העדר תחרות תחרות מתחזקת תחרות חזקה תחרות נחלשת 30 מעגל חיי הענף

51. גבוה האזור הנחות ציר הערך השווה ציר הערך השווה ציר הערך השווה ציר הערך השווה מחיר נתפש האזור המועדף נמוך איכות נתפשת נמוך גבוה מפת המיצוב מתארת את מאזן הכוחות בשוק על ידי מיקום השחקנים על מערכת צירים, שממדיה הם איכות נתפשת ומחיר נתפש. השחקנים מתרכזים לרוב סביב ציר הערך השווה, שבו יחס האיכות-מחיר זהה. שחקן שלו יחס גבוה יותר ייהנה מיתרון תחרותי בעוד ששחקן עם יחס נמוך יותר יתקשה לשרוד בשוק מפת מיצוב

52. שוק המכונות לעיבוד שבבי נחלק באופן גס לשלוש רמות איכות מפת מיצוב בעיבוד השבבי* רמה 1 רמה 2 רמה 3 גבוה האזור הנחות מחיר נתפש ציר הערך השווה ציר הערך השווה האזור המועדף נמוך איכות נתפשת גבוה נמוך * בהיעדר סקרים כמותיים, מפת המיצוב נבנתה על סמך ראיונות עם לקוחות ואנשי אלבה

53. פרופיל תועלות פרופיל תועלות מאפשר להציג את המשקל היחסי, שפלחי הלקוחות השונים מייחסים לתועלות השונות שמספק המוצר. ניתן בעזרת פרופיל התועלות גם להציג את הדגש ששמים המתחרים השונים על התועלות השונות ובכך ליצור בידול.

54. D B G F H A E גודל השוק, רווחיות, צמיחהועוד... C התאמה ליכולות הליבה של הארגון יתרונות יחסיים סינרגיה עם פעילות נוכחית ועוד... 34 תעדוף שווקי ותחומי פעילות