Pelatihan Kepemimpinan Administrator dan Pengawas, serta manajemen pelatihan

1. Kinerja
Pelatihan Kepemimpinan Administrator
PEDULIINOVATIFINTEGRITAS PROFESIONAL

2. Deskripsi Singkat
Mata Pelatihan ini membekali peserta dengan
pengetahuan tentang konsep dasar manajemen kinerja dan
menerapkan teknik-teknik kinerja dalam pelaksanaan bidang
tugas manajemen kinerja organisasi. Mata Pelatihan
disajikan secara interaktif melalui metoda belajar mandiri
secara daring, ceramah pakar, diskusi, studi kasus, simulasi,
menonton film pendek, demonstrasi, kerja kelompok dan
kerja individu. Keberhasilan peserta dinilai dari kemampuan
peserta dalam mempraktekkan manajemen kinerja.
01
menjelaskan
substansi ceramah
best practice
manajemen kinerja
yang relevan
diterapkan di
Instansi Pemerintah
oleh Penceramah
02
Menjelaskan kebijakan
manajemen kinerja
03
Menjelaskan konsep
dasardanteknik
manajemen kinerja
Hasil Belajar
Setelah mengikuti pembelajaran ini peserta diharapkan
mampu menerapkan manajemen kinerja dalam
menjalankan tugas dan perannya sebagai pemimpin
jenjang administrator sehingga mampu menghasilkan
kinerja tinggi.
Indikator Hasil Belajar
04
Mengadopsi dan
mempraktikkan praktik
baikmanajemen
kinerja

3. Materi Pokok
Kinerja, Manajemen Kinerja,
dan Kepemimpinan
Kebijakan Manajemen Kinerja
Konsep Dasar dan Teknik
Manajemen Kinerja
Praktik Baik Manajemen Kinerja

4. Materi Pokok 1
Kinerja,
Manajemen Kinerja,
dan Kepemimpinan

5. Kinerja
Apakah perspektif
itu melihat
kualitas tindakan?
Apakah perspektif itu melihat kualitas hasil?
Tidak Ya
Tidak
Kinerja sebagai produksi (P1) Kinerja sebagai hasil yang baik
(P3)
Ya
Kinerja sebagai
kompetensi/kapasitas (P2)
Kinerja sebagai hasil yang
berkelanjutan (P4)
P1: Sopir taksi mengemudi
P2: Sopir taksi memiliki SIM B1 dan sertifikat safety driving
P3: Sopir taksi mengantar penumpang sampai di tujuan
P4: Sopir taksi mengemudi dengan baik dan mengantarkan penumpang
sampai di tujuan
Mana Makna yang Paling Tepat?

6. Level Kinerja
Kinerja Makro
Kinerja pada level organisasi yang besar, di dalamnya terdapat
berbagai bidang urusan
Kinerja Meso
Kinerja dari sebuah bidang urusan atau kinerja dari sebuah proses
yang melibatkan lintas urusan
Kinerja Mikro
Kinerja yang ditunjukkan pada level terendah di mana sebuah
organisasi langsung berhubungan dengan pengguna layanannya
Level Kinerja Contoh
Makro Pertumbuhan ekonomi daerah
Meso (1) kontribusi sektor pertanian pada pertumbuhan
(2) Kontribusi investasi pada pertumbuhan
Mikro (1) Produktivitas lahan pertanian
(2) Pertumbuhan investasi sektor riil

7. Bentuk Pemanfaatan Informasi Kinerja
Pembelajaran Pengendalian Pertanggungjawaban
Pertanyaan Utama Bagaimana cara memperbaiki
kebijakan atau pengelolaan X?
Bagaimana cara memantau
dan mengendalikan
aktivitas A?
Bagaimana cara
mengkomunikasikan
kinerja?
Orientasi Fokus dan
perspektif waktu
Perubahan internal (masa depan) Pengendalian internal
(masa kini)
Hubungan dengan
pemangku kepentingan
(masa lalu)
Sumber: van Dooren et al.: 2015

8. Peran Pemimpin dalam Manajemen Kinerja
01
Mengkomunikasikan ekspektasi
(sasaran) yang jelas dan kredibel
02
Membangun strategi dalam rangka
mewujudkan ekspektasi
03
Mengambil keputusan yang tepat
berdasarkan informasi yang andal
Pengendalian
Strategi
Sasaran

9. Materi Pokok 2
Kebijakan
Manajemen Kinerja

10. Sejarah Gerakan Kinerja
• PPBS
• MBO
• Zero-Based Budgeting
1945-1980
• Kelahiran NPM
• Thatcherism & Reaganism
1980-an
• GPRA
• Program Assessment Rating
Tool (PART)
• Loi Organique Relative aux Lois
de Finances (LOLF)
1990-an
Evidence-Based Policymaking
2000-an
• Social Survey Movement
• Scientific Management
• Public Administration Science
Akhir Abad 18 – Awal Abad19
• Krisis Ekonomi Eropa
• GPRAMA
2010-an

11. Perkembangan Kebijakan Manajemen Kinerja
Kebijakan Umum
Manajemen Kinerja di
Indonesia
01
Inpres
7/1999
02
UU 17/2003
03
UU 1/2004
04
PP 8/2006
05
Perpres
29/2014
06
PP 30
Tahun 2019

12. Materi Pokok 3
Konsep Dasar dan
Teknik
Manajemen Kinerja

13. Arsitektur Informasi Kinerja
Visi
Tujuan IndikatorTujuan
Sasaran
Strategis
Indikator Kinerja SS
Program
Indikator Sasaran
Program
Kegiatan
Sasaran
Program
Sasaran
Kegiatan
Output
Kegiatan
Indikator Output
Kegiatan
Sub-Output
Kegiatan
Komponen
Kegiatan
Sub-komponen
Kegiatan
Indikator Kinerja
Kegiatan

14. Logical Framework Kinerja
Input A
Input B
Input C
Output 1
Output 2
Immediate Outcome I
Input D Output 3
Immediate Outcome II
Intermediate Outcome
Ultimate
Outcome/Results

15. Program Logic (Logika Perubahan)
Input
Aktivitas prasyarat
Aktivitas kunci
Output
Immediate
Outcomes
Intermediate
Outcomes
Ultimate
Outcomes/Results
Input 1 Input 2 Input 3 Input 4
AP 1 AP 2 AP 3
AK 1 AK 2 AK 3
Output 1 Output 2 Output 3 Output 4
DA 1 DA 2
DAP 1
DSO
Latihan
Susun Program Logic sesuai dengan
tugas dan fungsi masing-masing

16. Menyusun Sasaran dan Indikator Kinerja

17. Kesalahan dalam Memahami Indikator Kinerja
Kesalahan dalam Memaknai Indikator Kinerja
Di Inggris, National Health Service (NHS) menetapkan target yaitu
pelayanan pasien gawat darurat harus diberikan maksimal empat
jam, terhitung sejak pasien pertama kali terdaftar hingga
dikunjungi oleh dokter jaga. Karena ingin mencapai target ini, pihak
rumah sakit akhirnya “mengakali” dengan menunda pasien
diturunkan dari ambulans sambil menunggu dokter jaga siap
melayani. Akibatnya, pasien hanya menerima perawatan dari
paramedis di dalam ambulans, yang justru dalam kondisi tertentu
dapat berakibat fatal bagi pasien.
Indikator kinerja harus disusun secara hati-hati. Setelah tersusun,
sebagaimana kasus di atas, indikator kinerja juga tidak boleh
diperlakukan sebagai sumber kebenaran satu-satunya karena pada
hakikatnya, indikator kinerja hanyalah representasi dari sasaran
organisasi dan sasaran tidak boleh menggugurkan misi dibentuknya
organisasi.

18. Indikator Kinerja Utama
Karakteristik Definisi
Nonfinansial Sebaiknya bukan merupakan ukuran yang menggunakan
satuan uang
Berbasis waktu Diukur secara periodik
Fokus pemimpin Merupakan hal-hal yang menjadi perhatian utama dari
pemimpin unit kerja/organisasi
Sederhana Dipahami oleh para pegawai, baik definisi operasionalnya
maupun tindakan korektif yang dibutuhkan apabila indikator
tidak tercapai
Berbasis tim Tanggung jawabnya dibagi secara kolektif
Berdampak signifikan Memiliki dampak yang kritikal terhadap kesuksesan unit
kerja/organisasi
Efek samping negatif
rendah
Indikator sebaiknya telah diuji korelasinya dengan kinerja yang
lebih besar dan tidak memiliki dampak negatif yang besar
Mitos tentang IKU
1. Semua indikator akan
mendorong pada kinerja yang
lebih baik
2. Indikator kinerja yang
berhasil pada sebuah
organisasi akan berhasil pula
diterapkan di organisasi lain
3. Setiap indikator kinerja
adalah IKU

19. Peran Administrator dalam Perencanaan Kinerja
• Memberikan usulan kepada pimpinan terkait indikator kinerja beserta targetnya
berdasarkan perkiraan Anda atas ketersediaan sumber daya;
• Memberikan usulan kepada pimpinan terkait inisiatif strategi yang akan dilakukan untuk
mencapai kinerja yang menjadi tanggung jawab langsung Anda maupun kinerja dari unit yang
lebih tinggi dari Anda yang membutuhkan kontribusi unit kerja yang Anda pimpin;
• Mengkomunikasikan dengan rekan kerja setingkat terkait penyelarasan kinerja secara
horizontal (horizontal aligment) sehingga terdapat pembagian peran yang jelas antarunit
kerja dalam rangka mencapai kinerja dari unit yang lebih tinggi; dan
• Mengkomunikasikan kepada bawahan Anda terkait visi, tujuan, sasaran, arah kebijakan,
dan strategi yang akan/telah ditetapkan oleh pimpinan secara jelas, termasuk kontribusi
yang diharapkan dari setiap unit/pegawai agar para pegawai merasa memiliki visi tersebut,
termotivasi untuk mewujudkannya, serta merasa memperoleh pengakuan atas perannya
dalam pencapaian visi itu.

20. Pengelolaan Data Kinerja dan Evaluasi Kinerja
Object
Time
Method
Audience

21. Pelaporan Kinerja
Analisis dalam Laporan Kinerja
• Perbandingan antara target dan realisasi kinerja pada tahun pelaporan;
• Perbandingan antara realisasi dan capaian kinerja tahun pelaporan dengan
beberapa tahun sebelumnya;
• Perbandingan antara realisasi kinerja sampai dengan tahun pelaporan dan
target jangka menengah yang terdapat dalam dokumen renstra;
• Perbandingan antara realisasi kinerja tahun pelaporan dengan standar/rata-
rata nasional (jika ada);
• Penyebab keberhasilan/kegagalan atau peningkatan/penurunan kinerja
beserta alternatif solusi yang telah dilakukan;
• Efisiensi penggunaan sumber daya atau biaya satuan efektivitas pencapaian
kinerja (cost-effectiveness); dan/atau
• Terobosan-terobosan yang telah/akan dilakukan untuk peningkatan kinerja.

22. Materi Pokok 3
Praktik Baik
Manajemen Kinerja

23. Contoh Praktik Baik
Pemprov DIY Pemkab Natuna
Efisiensi hingga Rp 1,6 Triliun Efisiensi hingga Rp 137 miliar

24. Faktor Krusial Manajemen Kinerja
01
02
03
04
Kecepatan
Pemulihan
Kecepatan
inovasi
Mekanisme Insentif
dan Disinsentif
(termasuk objektivitas
dan keadilan)
Kecepatan
Proses

26. Faktor Krusial Manajemen Kinerja
Fokus pada masa depan, bukan masa lalu
01
Fokus pada pengembangan, bukan capaian
kinerja
02
Seimbangkan ekspektasi
03

27. Terima Kasih
PEDULIINOVATIFINTEGRITAS PROFESIONAL