5. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
5. oldal
Kedves Olvasó!
Olyan kiadványt tart most a kezében, amely egy
nagyon fontos program eddigi eredményeit próbálja
összegezni.
A foglalkoztatáspolitika egyik nagy kihívása
Magyarországon, hogy az európai összehasonlításban
meglehetősen alacsony munkaerő‐piaci aktivitást
minél gyorsabban, minél jelentősebb mértékben
emelni tudja. A munkaerő‐piaci kereslet növelésében
komoly lehetőség a szociális gazdaság bővítése.
Ez a tanulmány bemutatja, hogy milyen eredményeket
sikerült elérni egy, az Európai Szociális Alapból is
finanszírozott programmal. Teljesen világos, hogy még
nagyon az út elején járunk, de legalább az első lépést
megtettük a szociális gazdaság létrehozásának, bővítésének irányába. A kezdeti
lépések rávilágítottak arra is, hogy a közös gondolkodáshoz szükséges fogalmak
meghatározásában is sok még a tennivaló. A sokszereplős együttműködések
nehézségeit elemezve el kell jutnunk arra a következtetésre, hogy a gazdaság és
a társadalom különböző szereplői – gazdálkodó szervezetek, önkormányzatok,
nonprofit civil szervezetek, kormányzati szervek, de akár tenni akaró, önkéntes
magánemberek – közös gondolkodásának, az érintettek mindegyike által
elfogadható helyzetértékelésének, közös célok kidolgozásának és a célok
eléréséhez szükséges cselekvési tervek, programok kidolgozásának technikáit is
tanulnunk, gyakorolnunk kell. Az olyan programértékelések, mint ez a tanulmány
is, hozzásegítenek minket ahhoz, hogy számba vegyük az eddig elért
eredményeket és lássuk a még végrehajtandó feladatokat.
Kétségtelen, hogy a szociális gazdaság fejlesztésében az államnak nagyon fontos
szerepe van. De ahogyan a tanulmány is kifejti, a szociális gazdaság fogalmilag a
kisebb‐nagyobb közösségek helyi együttműködésén alapul. Az állam szabályozó
és feltétel biztosító szerepe csak akkor segítheti a szociális gazdaság fejlődését,
ha megjelennek a helyi kezdeményezések, sikerül közös célokká formálni azokat,
és partneri együttműködés jön létre a célok eléréséhez szükséges feladatok
végrehajtására.
Egy hosszú folyamat egyik első lépése után készülő összegző tanulmány célja,
szerepe nem is lehet más, minthogy továbbgondolkodásra, szakmai vitákra
serkentsen. Magam sem értek egyet a tanulmány minden megállapításával,
javaslatával, de számos értékes gondolatot, a további munkámban hasznosítható
felvetést találtam ebben a kötetben. Szeretnék minden érintettet, már eddig
közreműködőt és jövőben csatlakozni szándékozót arra bíztatni, hogy maga is
próbálja értékelni ennek a kötetnek a megállapításait, és keresse a lehetőséget
arra, hogy véleményét, továbblépései ötleteit a lehetséges együttműködő
partnereivel megbeszélje, egyeztesse. Ezzel az ajánlom szíves figyelmébe a
tanulmányt!
Csizmár Gábor
6. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
6. oldal
Tartalomjegyzék
Összegzés .......................................................................................................... 8
1 Bevezetés ................................................................................................ 17
2 Helyzetértékelés, jövőkép, stratégia, átfogó programok .......................... 21
2.1 Tervezési módszertan ............................................................................ 21
2.2 Helyzetértékelés ..................................................................................... 23
2.2.1 Elemzési keretrendszer ............................................................................... 23
2.2.1.1 Az elemzési keretrendszer szükségessége ....................................................... 23
2.2.1.2 Releváns területek meghatározása .................................................................. 23
2.2.2 A jelenlegi helyzet értékelése ..................................................................... 24
2.2.2.1 Szolgáltatások .................................................................................................. 24
2.2.2.2 Szabályozás ...................................................................................................... 26
2.2.2.3 Finanszírozás .................................................................................................... 28
2.2.2.4 Intézményrendszer .......................................................................................... 29
2.2.2.5 Kultúra és egyéni tudás .................................................................................... 29
2.2.2.6 Politika ............................................................................................................. 31
2.2.3 Kritikus kormányzati képességek ................................................................ 32
2.2.3.1 Innovációt befogadni képes kormányzat ......................................................... 33
2.2.3.2 Kompetens kormányzat ................................................................................... 33
2.2.3.3 Stratégiai tervezést alkalmazó kormányzat ..................................................... 33
2.2.3.4 Befogadó társadalom kialakítást támogató kormányzat ................................. 35
2.2.3.5 Együttműködő, partner kormányzat ................................................................ 35
2.2.3.6 Demokratikus részvételt és átláthatóságot biztosító kormányzat ................... 36
2.2.3.7 EU kompatibilis kormányzat ............................................................................ 36
2.2.4 A kritikus képességek jelenlegi helyzete ..................................................... 37
2.2.5 Jelenlegi kormányzati programok ............................................................... 38
2.2.6 A szociális gazdaság átfogó kormányzati kezelése ...................................... 39
2.3 Átfogó programok .................................................................................. 40
2.3.1 Innovációra alapozott tervezés és működés ............................................... 42
2.3.2 Egyéni és szervezeti ismeretek és képességek fejlesztése .......................... 44
2.3.3 A kormányzati back office szociális attitűdjének fejlesztése ...................... 46
2.3.4 A kormányzati front office szociális attitűdjének fejlesztése ...................... 48
2.3.5 EU integráció ............................................................................................... 49
2.3.6 Támogató politika ....................................................................................... 51
2.4 Prioritások .............................................................................................. 53
2.4.1 Társadalmi haszon és kormányzati elvárás ................................................. 53
2.4.2 Innovációs igény .......................................................................................... 54
2.5 Ütemezés ................................................................................................ 56
2.5.1 Innovációra alapozott tervezés és működés ............................................... 56
2.5.2 Egyéni és szervezeti ismeretek és képességek fejlesztése .......................... 56
2.5.3 A kormányzati back office szociális attitűdjének fejlesztése ...................... 56
2.5.4 A kormányzati front office szociális attitűdjének fejlesztése ...................... 57
2.5.5 EU integráció ............................................................................................... 57
2.5.6 Támogató politika ....................................................................................... 57
2.6 Megvalósítás........................................................................................... 58
3 Tervezési időszak vizsgálata ..................................................................... 60
3.1 ESZA típusú fejlesztések helye, szerepe a regionális fejlesztésekben ... 60
3.1.1 ESZA típusú fejlesztések helye a ROP‐on belül ........................................... 60
3.1.1.1 Stratégiai célkitűzés ......................................................................................... 61
3.1.2 ESZA típusú fejlesztések – soft elemek ‐ specialitásai, kezelési nehézségei 62
7. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
7. oldal
3.2 A ROP 3.2. intézkedés a tervezés időszakában ....................................... 65
3.2.1 A téma Magyarországon ..............................................................................65
3.2.2 Az intézkedés komponensei .........................................................................67
3.3 A tervezési időszak – nehézségek – kompetencia hiány ........................ 68
3.3.1 Feltételezés – az ideális tervezés .................................................................68
3.3.2 A kérdőívekből és interjúkból leszűrhető következtetések .........................69
4 Megvalósítás időszakának vizsgálata, elemzése ...................................... 72
4.1 Feltételezések ‐ megvalósítás ................................................................. 73
4.2 A kérdőívekből és interjúkból leszűrhető következtetések .................... 74
4.2.1 Általános következtetések ...........................................................................74
4.2.2 Általános javaslatok .....................................................................................77
4.3 Részletes következtetések ...................................................................... 78
4.3.1 ROP 3.2.1 intézkedés ...................................................................................78
4.3.1.1 Pozitív megállapítások az intézkedés működése kapcsán ............................... 78
4.3.1.2 Negatív megállapítások az intézkedés működése kapcsán .............................. 79
4.3.1.3 A megvalósulást gátló tényezők ....................................................................... 81
4.3.1.4 A megvalósulást támogató tényezők ............................................................... 82
4.3.1.5 Finanszírozási rendszer .................................................................................... 83
4.3.1.6 A pályázók által elkövetett tipikus hibák .......................................................... 83
4.3.2 ROP 3.2.2 intézkedés ...................................................................................84
4.3.2.1 Pozitív megállapítások az intézkedés működése kapcsán ............................... 84
4.3.2.2 Negatív megállapítások az intézkedés működése kapcsán .............................. 85
4.3.2.3 A megvalósulást gátló tényezők ....................................................................... 86
4.3.2.4 A megvalósulást támogató tényezők ............................................................... 87
4.3.2.5 Finanszírozási rendszer .................................................................................... 88
4.3.2.6 A pályázók által elkövetett tipikus hibák .......................................................... 88
4.3.3 ROP 3.2.3 intézkedés ...................................................................................89
4.3.3.1 Pozitív megállapítások az intézkedés működése kapcsán ............................... 89
4.3.3.2 Negatív megállapítások az intézkedés működése kapcsán .............................. 89
4.3.3.3 A megvalósulást gátló tényezők ....................................................................... 89
4.3.3.4 A megvalósulást támogató tényezők ............................................................... 90
4.4 Eredmények, hatás ................................................................................. 90
4.4.1 Feltételezés ..................................................................................................90
4.4.2 A kérdőívekből és interjúkból leszűrhető következtetések .........................90
4.5 Fenntarthatóság ..................................................................................... 93
4.5.1 A fenntarthatóságot támogató tényezők.....................................................93
4.5.2 A fenntarthatóságot gátló tényezők ............................................................93
4.6 Jövő ......................................................................................................... 93
4.6.1 Feltételezés ..................................................................................................93
4.6.2 A kérdőívekből és interjúkból leszűrhető következtetések .........................94
5 Nemzetközi kitekintés ............................................................................. 97
Felhasznált irodalom ..................................................................................... 102
Az intézkedés eredményei ............................................................................ 103
3.2.1 komponens támogatott projektjei ......................................................... 103
3.2.2 komponens által támogatott projektek ................................................. 106
3.2.3 komponens eredményei számokban ..................................................... 109
Mellékletek ................................................................................................... 112
Interjúalanyok listája ....................................................................................... 112
Műhelymunka résztvevők ............................................................................... 113
Kérdőívek ......................................................................................................... 114
Szociális gazdaság az Európai Unióban ........................................................... 121
Műhelymunka képei ........................................................................................ 123
8. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
8. oldal
Összegzés
A hazai foglalkoztatási és gazdaságpolitika számára a szociális gazdaság jelentős
kihasználatlan erőforrásokat rejt. Az Európai Unió több tagországában 10%
feletti a szociális gazdaságban foglalkoztatottak száma, jelenleg Magyarországon
ez a szám nem éri el a 1%‐ot. Az ebben a szektorban foglalkoztatottak a
társadalom számára értékes szolgáltatásokat üzemeltetnek és erőforrásukat
értékteremtésbe fektetethetik.
A szociális gazdaság hazai erőforrásainak minél nagyobb arányban történő
kiaknázása érdekében az elmúlt években több fejlesztési program indult. A
programok elért eredményeinek és hatásainak értékelése nem történhet
elszigetelten. A reális értékeléshez szükségesnek tartottuk megvizsgálni, hogy a
fejlesztési programokon keresztül kihelyezett erőforrások milyen környezetben,
támogató vagy gátló hatások között kerültek felhasználásra. Az elért hatások
vizsgálatára kialakított keretrendszer figyelembe vette és a fejlesztések
szempontjából értékelte a nemzeti szociális gazdaság stratégia főbb
építőelemeit:
− Kormányzati szolgáltatások
− Szabályozás
− Fejlesztési és működési finanszírozás
− Intézményrendszer
− Kultúra és egyéni tudás
A kormányzati területek értékelése kiterjesztésre került a politikára is, mert a
szektorban meghatározó szerepet betöltő érintettek fontos tényezőnek tartják a
politikai döntéshozás és a szociális gazdaság kapcsolatát.
A fejlesztési források közül a ROP 3.2 intézkedés kapcsán személyes interjúkkal
mértük fel a szociális gazdaságot támogató kormányzati működés főbb
építőelemeinek támogató és gátló tényezőit.
A ROP 3.2‐es intézkedés tervezése és megvalósítása kapcsán a kormányzati
működési területek által biztosított környezeti sikertényezők nem megfelelősége
nagy kockázatot jelentett a tervezett eredményekre és hatásokra.
Környezeti sikertényezők Kiinduló helyzet
-Hosszú távú fejlesztési stratégia,
fejlesztéspolitikai célrendszer,
koherens programok és ezek
határozott kommunikációja
-A szociális gazdaságra, a partnerségi
együttműködésre nem volt (és nincs)
kormányzati stratégia, csak
keretdokumentumok. A
tevékenységek és a fogalmak is újak
voltak és a jelenlegi fejlesztés
dokumentumokban sem jelennek
meg. Helyi szinten a választási ciklus ‐
9. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
9. oldal
Környezeti sikertényezők Kiinduló helyzet
több helyen ‐ felülírta a már
konszenzussal kialakított helyi
foglalkoztatási stratégiát, újra el
kellett fogadtatni.
-A partnerségi, együttműködési kultúra
fejlesztése, fejlődése nem vagy csak
részlegesen ment végbe.
-Célokhoz igazodó fejlesztési projektek -A projektek indikátor és értékelés
szemléletben készültek, sok projekt
önkormányzati közmunkát váltott ki
és a 3.2.2 esetében a fenntarthatóság
nem biztosított. Ennek ellenére az
egyéni motivációk mentén sok sikeres
projekt is támogatáshoz jutott.
-Egyértelmű jogi környezet,
jogharmonizáció
-A jogi környezet egyértelmű volt,
egyszerűen hiányzott belőle ez a
terület.
-Felkészült, rugalmas
intézményrendszer
-Az intézményrendszer felkészületlen
volt, az ESZA típusú projektek
alapvetően újdonságot jelentettek, a
terület által érintett ‐ paktumok és
szociális gazdaság ‐ témák pedig
teljesen újak és idegenek voltak az
intézményrendszer számára.
-Eljárások, rendszerek kialakítása és
működetése
-Az eljárások és rendszerek
túlszabályozók, bürokratikusak, nem
egységesek, folyamatosan változtak
és inkább akadályozták, mint
támogatták a megvalósítást.
-Felkészült megvalósítók mind az
intézményi, mind pedig a
kedvezményezetti oldalon
-Teljes felkészületlenség volt mindkét
oldalon.
-Hiányos volt az ismeret a témában, a
projektmenedzsment ismeretekben
és kedvezményezetti oldalon az SA1
projektek specialitásaiban is.
-A rendszer folyamatos ellenőrzése,
monitoringja és értékelése
-Hiányzott (és hiányzik) a rendszer
folyamatos felülvizsgálata és a
beavatkozás a szabályozási körnek
megfelelően.
A kockázati tényezők ellenére a ROP 3.2 intézkedés sok, mérhető pozitív
eredményt és hatást tud felmutatni. A jelentős számú gátló tényező ellenére a
1
Strukturális Alapok
10. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
10. oldal
helyzetelemzés alapján a sikerek a következő támogató tényezőknek
köszönhetők:
− Az érintett intézmények munkatársainak kiemelkedő egyéni
teljesítménye, motivációja és elkötelezettsége;
− Sok esetben – ez már a tervezésnél beazonosítható – az egyes
személyek elkötelezettsége és motivációja vitte előre a programot
és a projekteket;
− Szakmai közreműködő szervezet felkészültsége;
− A ROP 3.2.3 keretében létrejött OFA‐ROP Hálózat felvállalta a
szakmai közreműködő szervezet szerepét és ezzel a projektgazdák
támogatást, segítséget kaptak a megvalósításhoz;
− Valós társadalmi igény.
A 3.2‐es intézkedés valós társadalmi igényre válaszolt mindkét pályázatos
komponensével. Összehasonlításul, a HEFOP a forrásai 80 %‐át tudta lekötni
2007 végéig, míg a ROP 3.2‐es intézkedésében 2005 végére 100 %‐os
lekötöttségnél, az eredeti forrás háromszorosára volt jogosult, minőségileg
megfelelő, támogatásra javasolt projekt tartalék listán. A pályázati ablakot 2005
őszére már minden régióban le kellett zárni.
A ROP 3.2 intézkedésének elemzése egyben a szociális gazdaság Magyarországi
helyzetének vizsgálata is. A ROP 3.2 Helyi foglalkoztatási kezdeményezések
intézkedés elemzése után, összegzésként az alábbi területekkel szükséges
foglalkozni:
I. A szociális gazdaság fogalma, tartalma és koncepciójának elfogadottsága
Magyarországon;
II. A partnerség, együttműködés kultúrája, mint a helyi foglalkoztatási
kezdeményezések alapja és lehetséges fejlődés motorja;
III. A szociális gazdaságban rejlő lehetőségek kiaknázásának lehetősége;
IV. Szükséges tennivalók a siker érdekében.
I. A szociális gazdaság fogalma, tartalma és koncepciójának elfogadottsága
A magyar szakirodalomban a szociális gazdaság koncepciója a kilencvenes évek
elején ‐ közepén jelent meg, ám máig sok nehézséget okoz a fogalom
értelmezése, a „szociális gazdaság”‐nak világszerte rengeteg definíciója létezik. A
hazai probléma azonban elsősorban etimológiai jellegű, hiszen az „économie
sociale”, „social economy” tükörfordításaként létrehozott „szociális gazdaság”
nem adja vissza pontosan, leszűkíti az eredeti kifejezés értelmét. A latin „socius”
főnév társat, szövetségest jelent, a „socialis” melléknév pedig emberek közötti
kapcsolatra utal. A legtöbb európai nyelvben a social, sociale, sozial, stb. szónak
főként a társadalommal, közösségekkel kapcsolatos értelmezését használják, a
szó kevésbé utal anyagi helyzetre, jóléti állapotra. Magyarországon a hivatalos‐
és köznyelvben a „szociális”‐t az utóbbi értelemben használjuk. Az értelmezési
nehézség gyakran a "szociális" és a "gazdasági" vélt
11. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
11. oldal
összeegyeztethetetlenségéből adódik, hiszen ami szociális, tehát közérdekű,
segítő, az nem lehet gazdasági, azaz "önérdek vezette, profitorientált" ‐ a
problémát a "gazdasági" és az „üzleti" fogalmának keverése, ill. félreértelmezése
okozza.2
Az interjúkból leszűrt következtetések is ezt támasztják alá. A válaszadók 38 % ‐a
nevezte meg gátló tényezőként a szociális gazdaság fogalmának
tisztázatlanságát. Szükséges egységes értelmezés kialakítása, esetlegesen a
tükörfordítás helyett egy a valós tartalmat köznyelvi szinten is jobban visszaadó
szóhasználat, fogalomrendszer kialakítása.
A CIRIEC kutatása3
szerint a szociális gazdaság koncepciójának Magyarországon
szórványos elfogadása vagy elutasítása jellemző az állami hatóságok, szociális
gazdasági vállalatok és a tudományos világban. Ugyanakkor kétségtelen tény,
hogy a SZG fogalmát alig ismerik, illetve éppen csak kezdik megismerni,
miközben a hozzá kapcsolódó fogalmak – nonprofit ágazat, önkéntes szektor és
civil szervezetek ágazata – viszonylag sokkal elfogadottabbak.
Az interjúk értékeléséből levonható még, hogy jelentős gátló tényező az
érintettek felkészületlensége és a jelentős tudáshiány.
A műhelymunka Kultúra és egyéni tudás területre készített fókuszált SWOT
elemzése is ezt erősíti meg.
Kultúra és egyéni tudás4
ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK
- Fogalomrendszer
- Új tudás
- Komplex gondolkodás (szociális‐piaci)
- Fogalomrendszer
- Hagyomány, tudás hiánya
- Nincsen partnerségi kultúra és az NFT
II‐nek úgy tűnik, nem is az elvárása
- Az államszerepe!
- Kommunikáció
- Tudástranszfer hiánya
- Tervezési kultúra hiánya (érintettek
nélkül)
- Előítéletek (új folyamat, új csoport, új
rendszer)
- Társadalmi felelősségvállalás
kommunikálása
LEHETŐSÉGEK VESZÉLYEK
- Új lehetőség adott, jó gyakorlat
termelése
- Kommunikációs eszközök bővülése
- Nemzetközi tapasztalatok
- Tartós munkanélküli réteg
növekedése
- EU forrás felhasználás
2
MTA RKK ÉMO (2006) A szociális gazdaság regionális feltételrendszere Magyarországon” c.
kutatás alapján
3
Nemzetközi kitekintés c. fejezet
4
A műhelymunka megállapítása
12. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
12. oldal
II. A partnerség, együttműködés kultúrája, mint a helyi foglalkoztatási
kezdeményezések alapja és a lehetséges fejlődés motorja
Széles körben elfogadott tény, hogy az ír gazdasági csodaként ismert gyors
gazdasági fejlődés kulcsszereplői voltak a partnerségi megállapodások.
A nyolcvanas évek közepén magas munkanélküliséggel, inflációval, költségvetési
deficittel és felszaporodó államadóssággal, tömeges emigrációval jellemezhető
válság, mely jórészt a populista fiskális politikának volt köszönhető,
összeomlással fenyegette az országot. Ezért a 80‐as évek végén átfogó,
társadalmi konszenzusra épülő konszolidációs programot kellett végrehajtani,
mely stabilizálta és emelkedő pályára állította a gazdaságot. A sikeres
stabilizációs program öt pillérre épült:
a. fiskális konszolidáció;
b. jól működő társadalmi érdekegyeztetés (konszenzusos megállapodások,
partnerségek);
c. kvalifikált munkaerő (az oktatási és képzési rendszer reformja);
d. külföldi tőke exporttevékenysége;
e. az Európai Unió támogatásainak hatékony felhasználása.
Ez a folyamat a kilencvenes években az olykor kétszámjegyű, de mindenképpen
átlag feletti dinamikájú éves GDP‐növekedéssel elvezetett egészen a „kelta
tigris” cím kiérdemléséig, mely arra utal, hogy az ír gazdaság gyors iramú
fejlődése csakis a délkelet‐ázsiai kistigrisek növekedéséhez fogható.5
Az ír modell lényege az, hogy a lakosság a helyi vállalatokkal, vállalkozókkal
fogott össze, és így kereste a helyi foglalkoztatás bővítésének lehetőségeit.
Mindehhez az anyagi keretet az Európai Unió és a központi kormányzat forrásai
jelentették, továbbá az uniós trendek is segítették életre hívni az első helyi
partnerségeket Írországban.
A helyi partnerségekre úgy tekintettek, mint a kormányzati kultúra, a
közigazgatás reformjára, amely az állami szervezeteket, szerveket
dinamikusabbá, a lakosság, a civil társadalom igényeire érzékenyebbé teszi.
Hazánkban a legismertebb helyi partnerségekre építő program a LEADER+
vidékfejlesztési program.
A ROP 3.2 intézkedés esetében – ugyanez elmondható a többi intézkedésről ‐ a
tervezés és előkészítés folyamán teljesen elmaradtak a potenciális érintettek
tudatosságát növelő programok. Az egyoldalú, fórumszerű tájékoztatások nem
alkalmasak motiváció növelésére, azok a legtöbb esetben a megválaszolatlan
kérdések következtében új gátakat építenek ki. A tervezés az érintettek
közvetlen bevonása nélkül történt, ami később a célcsoportok kiválasztásánál és
az indikátorok teljesítésénél komoly problémát okozott. Az elkészült intézkedés
5
Az OFA‐ROP Hálózat összefoglaló tanulmánya (2007) Helyi partnerségek Írországban
Szerkesztette: Szigeti Ferenc Albert
13. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
13. oldal
feltételezte ez érintettek felkészültségét és motivációját, amire azonban előzetes
felmérések nem készültek. A program során kiderült, hogy a tényleges
felkészültség, a kompetenciák és a motiváció nem elegendő az intézkedés
végrehajtására, azaz fenntartható projektek tervezésére, megvalósítására és
működtetésére, valamint az ezek kiépítéséhez szükséges erőforrások (idő, pénz,
feladat) szűkösen kerültek tervezésre. Az intézkedés résztvevői „on the job”
tanulási folyamatban vettek részt. A tudatosság növelő programok elmaradása
leginkább a vállalkozások passzivitásán mérhető le, nem találták meg saját
érdekeltségüket a non‐profit gazdaság területén.
III. A szociális gazdaságban rejlő lehetőségek kiaknázásának lehetősége
Az Uniós átlag a szociális gazdaságban foglalkoztatottak tekintetében 8%.
Ugyanez a szám Magyarországon 1% alatt van. Leegyszerűsített megközelítéssel
a szociális gazdaság megfelelő helyen kezelése 7%‐os növekedést
eredményezhet 10–15 éven belül a magyar foglalkoztatásban. Továbbra is ezzel
az egyszerű sémával dolgozva ez azt jelenti, hogy ezek az emberek nem terhelik a
passzív – normatív rendszereket, hanem ez idő alatt adófizetőkké válhatnak.
Tehát hosszú távon a szociális gazdaság hozzájárul az ország gazdasági
egyensúlyához. Ez azonban csak kormányzati szinten vezethet sikerre. A szociális
(vagy közösségi) gazdaság helyén kezelése nem foglalkoztatáspolitikai kérdés.
Érinti a területfejlesztést, a vidékfejlesztést a gazdaságfejlesztést. Ahhoz, hogy
ezen területen integrált tevékenységek induljanak szükséges ezt a területet
beemelni a stratégiailag fontos fejlesztések közé, kormányzati stratégia kell
készüljön, mely már képes kijelölni a szakpolitikák hatókörébe tartozó
részfeladatokat.
IV. Szükséges tennivalók a siker érdekében
A neves hazai szakértők részvételével megtartott műhelymunka keretében, az
átalakulási mátrix módszertanával készítettük el a szükséges tennivalók átfogó
programjait, projektjeit és alprojektjeit. A módszertan a kormányzati működési
területek és a szociális gazdaság jövőképe alapján meghatározott kormányzati
kompetenciák mátrixára alapul. Az egyes kompetenciák és a működési területek
által kijelölt részterületeken meghatározásra került a jelenlegi helyzet, felmértük
a futó programokat és kijelöltük a szükséges fejlesztéseket, projekteket. A
részletes projektek alapján kerültek összeállításra az átfogó programok (ÁP).
14. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
14. oldal
1. ábra
Átalakulási mátrix, átfogó programok
KORMÁNYZATI KÉPESSÉGEK
TERÜLETEK
Innovatív Kompetens Stratégiai Befogadó Együttműködő Demokratikus
EU
kompatibilis
Szolgáltatás
Szabályozás
Finanszírozás
Intzémény
Kultúra/tudás
Poltika
1. Átfogó program
4. Átfogó program
3. Átfogó program
2. Átfogó program
6. Átfogó program
5.
Átfogó
program
KORMÁNYZATI KÉPESSÉGEK
TERÜLETEK
Innovatív Kompetens Stratégiai Befogadó Együttműködő Demokratikus
EU
kompatibilis
Szolgáltatás
Szabályozás
Finanszírozás
Intzémény
Kultúra/tudás
Poltika
1. Átfogó program
4. Átfogó program
3. Átfogó program
2. Átfogó program
6. Átfogó program
5.
Átfogó
program
Átfogó programok:
1. Innovációra alapozott tervezés és működés
Alkalmassá kell tenni az innováció befogadására a kormányzati oldal
eszközrendszerét, valamint a munkafolyamatokat. Az innovatív területek
megjelenése jelenleg a statikus tervezésre és működésre alkalmas kormányzati
intézményrendszer munkafolyamataiban, csak igen nagy késéssel és nagy
veszteséggel lehetséges. Az 1. ÁP célja, hogy a kormányzati oldal
munkafolyamatainak statikus, innovációt befogadni csak korlátozottan képes
attitűdjét megváltoztassa.
Projektek:
1.1 Szociális gazdaság fejlesztéséhez szükséges attitűdök meghatározása
1.2 Ügyfél oldali munkafolyamatok átszervezése
1.3 Tervezési munkafolyamatok átszervezése
1.4 Stratégia alapú szabályozás
1.5 Stratégia alapú finanszírozás
2. Egyéni és szervezeti ismeretek és képességek fejlesztése
A szociális gazdaságot támogató kormányzati működéshez jelentős ismereti és
kompetenciafejlesztés szükséges. Több kormányzati kompetencia esetében
attitűdváltásra van szükség. Az 2. ÁP célja, hogy a szükséges attitűdváltás,
ismereti és képesség fejlesztést, mind egyéni, mind intézményi szinten
koordináltan támogassa. A projektek mögött az 1. ÁP‐ban létrehozandó központi
tudásmenedzsment biztosítja az azonos minőségű információt és tudást a teles
intézményrendszerben.
Projektek:
2.1 Innovációt befogadó kormányzat
15. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
15. oldal
2.2 „Beruházás a fejekbe”
2.3 Szociális gazdaság fejlesztéséhez szükséges attitűdváltás
2.4 Tudás alapú működés intézményrendszerének fejlesztése
3. A kormányzati back office6
szociális attitűdjének fejlesztése
A szociális gazdaság fejlesztéséhez szükséges a kormányzati back office működési
területein a befogadás, a szociális érzékenység és a demokratikus alapelvek
megvalósulásának biztosítása. Az ügyféllel közvetlenül nem találkozó
kormányzati intézmények, vagy ilyen folyamatokban dolgozók munkája során is
érvényesíteni kell a kormányzati képességek működését. A háttérintézmények és
folyamatok döntései, munkájuk termékei közvetlenül hozzájárulnak a
kormányzati képességek működéséhez. A 3. ÁP célja az ügyfelekkel közvetlen
kapcsolatban nem álló kormányzati back office fejlesztése.
Projektek:
3.1 A fenntartható szociális gazdaság keretrendszerének biztosítása
3.2 Szociális gazdaság támogatása a kormányzati működés folyamatok
fejlesztésével
3.3 A szociális gazdaság működéséhez szükséges demokratikus
képességek fejlesztése
4. A kormányzati front office7
szociális attitűdjének fejlesztése
A kormányzati front office képviseli a kormányzatot a társadalmi
kapcsolatokban, az együttműködésekben és partnerségekben. A front office által
képviselt kultúra és rendelkezésére álló ismeretek és képességek nem csak a
kapcsolatok hatékonysága érdekében fontos, hanem jó példaként kell hogy
működjön. A kormányzati front office felkészültsége az ügyfelek oktatásában is
szerepet játszik.
Az 4. ÁP célja hogy a kormányzati szolgáltatások, a front office kompetenciáit
fejlessze, ezzel növelje a kormányzat és az ügyfelek kapcsolatának
hatékonyságát, hozzájáruljon a kormányzat demokratikus működésének
fejlesztéséhez.
Projektek:
4.1 Ügyfél oldali szolgáltatási igényeknek megfelelő szolgáltatások
fejlesztése
4.2 Működő szociális gazdasági eszközöket támogató szolgáltatások
fejlesztése
6
háttér szolgáltatás
7
Közvetlen külső ügyfélkapcsolatokat kezelő szolgáltatás
16. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
16. oldal
5. EU integráció
A hazai kormányzat működéséi területei az EU csatlakozás kapcsán nem kerültek
illesztésre a nemzeti stratégiákhoz, helyenként túlszabályozás tapasztalható,
jellemző az EU elvárások túlteljesítése. A kormányzati működési területeken a EU
tagságból származó előnyök csak korlátozott mértékben kerültek beillesztésre.
Az 5. ÁP célja, hogy az EU integráció kapcsán a kormányzat működési területei
biztosítsák az ügyfelek részére az EU tagságból származó előnyöket és a stratégia
mentén minimalizálják a tagság kapcsán rájuk háruló elvárásokat.
Projektek:
5.1 EU integráció szociális gazdaságot érintő szabályozási oldalának
felülvizsgálata
5.2 EU és a tagországok tudásbázisának integrálása a hazai kormányzati
működésben
5.3 EU integráció működési folyamatainak fejlesztése a szociális gazdadás
területén
6. Támogató politika
A hazai országos és helyi politika meghatározó szerepet játszik a szociális
gazdaság fejlődésében. A politikai szereplők a kormányzati működéshez
hasonlóan igen nehezen integrálja működésében és döntéseiben az innovatív
elemeket. További probléma hogy a meglévő társadalmi és politikai attitűd csak
korlátozottan teszi lehetővé a politikai szereplők partnerségben való egyenrangú
részvételét.
A 6. ÁP célja, hogy a jelenlegi és jövőbeli politikai szereplőket felkészítse a
szociális gazdaság fejlesztését támogató kompetenciák működtetésére.
Biztosítsa a politikai szereplők részre a tudásbázisokhoz való hozzáférést, a
személyes fejlesztés lehetőségét és a folyamatos tanácsadási lehetőséget.
Projektek:
6.1 Szociális gazdaságot népszerűsítő politikai akciók
6.2 A szociális gazdaság hazai és EU politika képviseletének támogatása
6.3 Nemzeti Szociális Gazdaság Stratégia elkészítése
6.4 Politikai szereplők felkészítése a szociális gazdaság képviseletére
17. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
17. oldal
1 Bevezetés
A ROP 3.2.3. központi projekt (A helyi foglalkoztatási kezdeményezések hosszú
távú fenntarthatóságához szükséges szakmai kapacitások kiépítése és
megerősítése) végső kedvezményezettjének, az Országos Foglalkoztatási
Közalapítványnak a támogatási szerződésben deklarált feladata a disszemináció
erősítése a helyi foglalkoztatási kezdeményezésekkel kapcsolatban, ami ‐
tekintettel a projekt zárására ‐ külön hangsúlyt kapott a munkában.
E feladat részeként az Országos Foglalkoztatási Közalapítvány egységeként
működő OFA‐ROP Hálózat 2007 decemberében a projekt zárásaként, egy
intézkedésszintű tanulmány készítését határozta el, melyre meghívásos
beszerzési eljárást indított. A beszerzés tárgya egy komplex összefoglaló elemző
tanulmány készítése a ROP 3.2. intézkedése által támogatott két pályázatos és
egy központi komponens megvalósításáról. Az intézkedés szerepének a ROP
rendszerében (ESZA típusú fejlesztések helye, szerepe a regionális
fejlesztésekben), a tervezési hipotézisének azonosításával, a komponensek
megvalósítása során (pályáztatás, megvalósítás, fenntarthatóság) tapasztalt jó és
rossz gyakorlat és az intézményrendszeren belüli helyzetének bemutatásával,
továbbá a fenntarthatóság lehetőségeinek összegyűjtésével és az ehhez
szükséges támogató tevékenységek definiálásával.
Az megbízásban az OFA‐ROP Hálózat az alábbi feladatokat fogalmazta meg:
„Az elemzést arra való figyelemmel kell elkészíteni, hogy:
1. Az összefoglaló elemzés vizsgálja meg a ROP 3.2. intézkedés által támogatott
célok teljesülését, értékelje a támogatás hatékonyságára komoly hatással
lévő környezeti tényezőket, beleértve a szabályozási, finanszírozási,
partnerségi, érdekeltségi és szakmai támogató környezet szükséges elemeit.
2. Mutassa be az ESZA típusú fejlesztések helyét a ROP‐on belül, az intézkedés
komponenseinek egymáshoz való kapcsolódását, integrációját.
3. Mutassa be és értékelje a támogatási programok megvalósítását,
eredményeit, jó és rossz gyakorlatát; az ESZA típusú fejlesztések helyzetét az
intézményrendszeren belül.
4. Adjon nemzetközi kitekintést.
5. Elemezze a támogatási programok áttételes hatását a magyar szociális
gazdaság ismertségében, értelmezésében, az ESZA által támogatott
célrendszer szerint támogatott projektek megvalósítási és fenntarthatósági
nehézségeit.
6. Szolgáltasson inputot és adjon támpontot a hosszú távú fenntarthatósági
elvárások teljesüléséhez a hálózat fenntarthatóságát megalapozó
tennivalókra.”
Hangsúlyozott elvárás a tanulmánnyal szemben, hogy mutassa be a támogatási
programok áttételes hatását a magyar szociális gazdaság ismertségében,
értelmezésében, az ESZA által támogatott célrendszer szerint támogatott
18. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
18. oldal
projektek megvalósítási és fenntarthatósági nehézségeit. Továbbá gyűjtse össze
a fenntarthatósághoz szükséges elemeket. Fogalmazzon meg javaslatokat és
ajánlásokat a partnerségek, hálózatok országos, regionális és helyi
foglalkoztatáspolitikai szerepének erősítését elősegítő szakmai támogató
tevékenységek és szolgáltatások vonatkozásában.
A deklarált célok elérése érdekében a megbízást elnyerő Alfa‐Communication
Kft. munkája során több lépcsős, az elvárásoknak megfelelően egymást
minőségileg kiegészítő módszertant alkalmazott.
1. Dokumentumok, tanulmányok és a legfrissebb hazai szakirodalom
feldolgozása és beépítése a tanulmányba.
A felhasznált irodalom és dokumentumjegyzék felsorolása a mellékletben
található.
− A Regionális Fejlesztés Operatív Program dokumentumai
− Az intézkedés megvalósítása során keletkezett dokumentumok
(elsősorban a ROP 3.2.3 komponens )
− Tanulmányok, publikációk és a legfrissebb hazai szakirodalom.
2. Interjúk készítése
Az interjúkat a VÁTI, a OFA‐ROP hálózat, a munkaügyi központok, a regionális
fejlesztési ügynökségeknek az intézkedés tervezésében és megvalósításában
résztvevő munkatársaival és a hálózat működésében résztvevő civil szervezetek
képviselőivel készítettük .
2. ábra
Az interjúk helyszínei
OFA-ROP
Munkaügyi Központ
VÁTI
RFÜ
Hálózat
Tervezés
OFA-ROP
Munkaügyi Központ
VÁTI
RFÜ
Hálózat
Tervezés
OFA-ROP
Munkaügyi Központ
VÁTI
RFÜ
Hálózat
Tervezés
Az interjúkhoz modul rendszerű kérdőívet használtunk. Az alap kérdőív
tartalmazta a teljes ROP 3.2 intézkedés működéséről szóló kérdéseket. A további
19. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
19. oldal
modulokat egyes intézmények feltételezett tevékenységei szerint illesztettük az
alap kérdőívhez. A kérdőív mintákat a melléklet tartalmazza.
A kérdőívek négy fő területre irányultak: a ROP 3.2 intézkedés tervezésére,
végrehajtására, eredményeire (fenntarthatóságára) és az interjú alanyok szociális
gazdaságról alkotott jövőképére.
Az egyes területeket illetően a kérdőív összeállításánál feltételezésekkel éltünk,
amely a tevékenység ideális végrehajtását rögzítette. Ezeket a feltételezéseket az
egyes területeket összefoglaló fejezetek elején röviden ismertetjük. A
feltételezések alapja az EU által a Strukturális Alpok nemzeti fejlesztésbe történő
beillesztéséhez közreadott módszertanok, útmutatók, elvárások.
2007. január 21‐február 6. között kerestük meg a regionális munkaügyi
központok, a VÁTI Kht, az OFA‐ROP hálózat, a regionális fejlesztési ügynökségek
illetékes munkatársait személyes vagy telefonos interjú lefolytatása céljából.
A kijelölt interjúalanyok nagy többségével sikerült elkészíteni az interjút.
Személyes megkeresés útján Békéscsabán, Pécsett, Debrecenben és Budapesten
12 fővel, telefonon 8 fővel készítettünk interjút. Tizenketten írásban töltötték ki
a kérdőívet, majd e‐mailben megküldték. A személyes interjúk alkalmanként
mintegy egy órát, a telefonos interjúk nagyobb szórással 30‐75 percet vettek
igénybe.
Az interjúalanyoknak a felmérést készítők ezúton is köszönetet mondanak
készséges válaszadásukért és az értékes információkért.
Néhány szakértővel nem sikerült interjút készíteni, összesen hét esetben,
jellemzően betegség miatt vagy pedig azért, mert a korábban a témával
foglalkozó szakértő tartósan távol van és más kompetens válaszadót nem tudtak
a szervezetnél ajánlani. Több esetben előfordult, hogy az illetékest nagyon nehéz
volt elérni egyéb elfoglaltságai miatt. Sajnos, két esetben is megtörtént, hogy
akivel az első héten sokszori telefonhívás után sem sikerült beszélni, a második
héten már betegség miatt vált elérhetetlenné. Két esetben ígéretet kaptunk,
hogy e‐mailben megküldött kérdőívünkre választ kapunk, de ez az összefoglaló
készítéséig nem történt meg.
3. Műhelymunka ‐ A helyzet és környezet elemzésére, jövőkép, stratégia és
akcióterv megfogalmazására
Célként tűztük ki, hogy az interjúk feldolgozása során összegzésre került
megállapításokra alapozva fogalmazódjanak meg a partnerségek, hálózatok
országos, regionális és helyi foglalkoztatáspolitikai szerepének erősítését
elősegítő szakmai támogató tevékenységek és szolgáltatások vonatkozásában. A
különböző kormányzati szervektől (SZMM, GKM, PM, FVM, ÖTM)8
és civil
szervezetektől meghívott szakemberek és szakértők segítségével – az interjúk
feldolgozása során tett megállapításokra alapozva ‐ kialakításra került hat átfogó
program, mely alapja lehet a magyar szociális gazdaság kiépülésének hazánkban.
8
Résztvevők listája a mellékletben
20. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
20. oldal
A műhelymunkára két szakaszban került sor. Az első szakaszban kétnapos
workshop keretében az átalakulási mátrix segítségével elemzésre került a
jelenlegi helyzet, a működési területekhez kötötten készített fókuszált SWOT
elemzésekkel. Elkészült a jövőkép9
montázs technikával, majd azonosításra
kerültek azon hajtóerők – kompetencia szükségletek, melyek elengedhetetlenül
szükségesek a megálmodott jövőkép eléréséhez.
A működési területek és kompetenciák által keretbe foglalt területen a
résztvevők elvégezték a szükséges tennivalók, fejlesztések, projektek
meghatározását, majd ezek rendszerezésével programokká való
transzformálását.
A második szakaszban a résztvevők segítségével kerültek véglegesítésre az
Átfogó programok, a hozzájuk tartozó akcióterv.
A tanulmány felépítése szorosan az alkalmazott módszerekre épül. Eltekintve a
bevezetéstől és összegzéstől, két fő részre tagolódik. Az első rész mutatja be a
folyamat során keletkezett eredményt, a szociális gazdaság elterjesztéséhez és
fejlesztéséhez szükséges stratégiát az átfogó programoktól a megvalósítás
ütemezéséig. A második rész foglalja magában a ROP 3.2 intézkedés
összefoglalását és elemzését, tartalmazza a tervezési időszak vizsgálatát, a
megvalósítás időszakának vizsgálatát és elemzését, a ROP 3.2 intézkedés /
támogatási projektek hatását a magyar szociális gazdaság ismertségében,
értelmezésében.
A tanulmány bevezetése a tanulmány‐készítés folyamatát és módszereit hivatott
bemutatni, az összegzés pedig a vizsgálatok eredményeit. A mellékletekben
találhatóak mindazon adatok, háttér‐információk és irodalomjegyzék, melyekre
alapozva összeállítottuk jelen tanulmányunkat.
9
Képek a mellékletben
21. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
21. oldal
2 Helyzetértékelés, jövőkép, stratégia, átfogó programok
2.1 Tervezési módszertan
Nemzetközi tapasztalatok bizonyítják, hogy a szociális gazdaság céljainak
megvalósítására nincs egyetlen helyes stratégia. A sikeres és fenntartható
szociális gazdaság megteremtéséhez folyamatos tanulásra van szükség, a
nemzetközi és a hazai korábbi akciók tanulságaira alapozva.
A hazai szociális gazdaság stratégia tervezése és végrehajtása során szükséges a
már megtett lépések (akciók) átgondolása és a stratégia ennek megfelelő
folyamatos kiigazítása. Azonban a klasszikus stratégia‐tervezés folyamata
viszonylag merev, amely megnehezíti az operatív akciók eredményei alapján a
stratégia módosítását (esetleg már a tervezési szakaszban is).
Az operatív végrehajtás eredményeinek szorosabb kapcsolódását és
visszacsatolását a stratégiai kihívásokhoz és célokhoz biztosítja az ún.
„kompetenciák alapján történő” stratégiai tervezés. Ennek elve, hogy egy
változásban lévő szervezet esetében olyan új képességeket, kompetenciákat kell
kiépíteni, amelyek segítenek, hogy a szervezet megfeleljen a külső és belső
kihívásoknak és így elérje stratégiai céljait. A szociális gazdaság kiépítése ilyen
változási folyamatot teremt a kormányzati intézményrendszerben és
működésben.
3. ábra
A klasszikus és az operatív tervezés folyamata
Operatív stratégia-tervezés folyamata
Hajtóerők
Kompeten-
ciák
Akciók Programok
Klasszikus stratégia-tervezés folyamata
Helyzet-
elemzés
Jövőkép Célok Stratégia Akcióterv
Miért van
szükség
változásra?
Miben kell
jónak lenni?
Mit kell
tennünk?
Hogyan
strukturáljuk
az akciókat?
Operatív stratégia-tervezés folyamata
Hajtóerők
Kompeten-
ciák
Akciók Programok
Klasszikus stratégia-tervezés folyamata
Helyzet-
elemzés
Jövőkép Célok Stratégia Akcióterv
Operatív stratégia-tervezés folyamata
Hajtóerők
Kompeten-
ciák
Akciók ProgramokHajtóerők
Kompeten-
ciák
Akciók Programok
Klasszikus stratégia-tervezés folyamata
Helyzet-
elemzés
Jövőkép Célok Stratégia Akcióterv
Helyzet-
elemzés
Jövőkép Célok Stratégia Akcióterv
Miért van
szükség
változásra?
Miben kell
jónak lenni?
Mit kell
tennünk?
Hogyan
strukturáljuk
az akciókat?
Az operatív stratégiai tervezésben segít az ún. „átalakulási mátrix” alkalmazása.
A mátrix oszlopai a szükséges kompetenciák, sorai a működés területei. A
mátrixon belül soroljuk fel a szociális gazdaság kiépítésének lépéseit, akcióit.
A kompetenciák a szervezetnek (jelen esetben a kormányzati
intézményrendszernek) olyan képességei, amelyek szükségesek a meglévő külső
és belső hajtóerők (változást indukáló hatások) mellett a sikeres működéshez. A
22. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
22. oldal
szociális gazdaság esetében például kritikus képesség, hogy a szabályozások
átláthatók, stabilak és kiszámíthatók legyenek
A működési területek jelentik a szociális gazdaság azon részeit, ahol különféle
akciókat kell végrehajtani a szociális gazdaság megteremtése érdekében. A
mátrixban felsorolt akciók logikus csoportosításával képezzük a hajtóerőkre
választ adó stratégiai projekteket, programokat.
4. ábra
Az átalakulási mátrix
Programok
A
B
C
D
...
1 2 3 4 5 ...
Proj
Proj
Proj
...
Proj
Proj
Proj
...
Kompetenciák
Működésiterületek
Külső és belső hajtóerők
Programok
A
B
C
D
...
1 2 3 4 5 ...
Proj
Proj
Proj
...
Proj
Proj
Proj
...
Kompetenciák
Működésiterületek
Külső és belső hajtóerők
A
B
C
D
...
A
B
C
D
...
1 2 3 4 5 ...1 2 3 4 5 ...
Proj
Proj
Proj
...
Proj
Proj
Proj
...
Proj
Proj
Proj
...
Proj
Proj
Proj
...
Kompetenciák
Működésiterületek
Külső és belső hajtóerők
Az átfogó programok kialakítását követően priorizáljuk a projekteket és
elkészítjük a projektek ütemezését. A folyamat végén javaslatot adunk a
változások lebonyolítását lehetővé tevő folyamatra és szervezeti megoldásra.
23. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
23. oldal
2.2 Helyzetértékelés
2.2.1 Elemzési keretrendszer
2.2.1.1 Az elemzési keretrendszer szükségessége
A sikeres stratégia alapja a reális helyzetértékelés elkészítése. A kiindulási állapot
strukturált bemutatása egy logikusan felépített keretrendszerben történik meg.
A keretrendszer egyrészt biztosítja, hogy a vizsgálat teljes körű legyen, azaz
minden releváns területet lefedjen; másrészt garantálja, hogy az elemzés
„mélysége” kiegyensúlyozott legyen.
A valós képet bemutató helyzetértékelést követően nagy biztonsággal
beazonosíthatók a problémás területek, illetve a fejlesztési prioritások. A
rendelkezésünkre álló jelentős információs tömeg feldolgozását több lépcsőben,
fókuszált SWOT analízis segítségével végezzük el. A szociális gazdaság
szempontjából fontos stratégiai területek fókuszált SWOT elemzésén túl
bemutatjuk a releváns horizontális területeket is. A horizontális területek ‐ a
fenntartható fejlődés és az esélyegyenlőség ‐ átfogó jellegüknél fogva nem
valósíthatók meg külön intézkedések révén, valamennyi programban
érvényesíteni kell őket.
2.2.1.2 Releváns területek meghatározása
A szociális gazdaság jelenlegi helyzetének vizsgálatakor érdemes külön‐külön
elemezni az egyes stratégiai területeket. A kormányzati működésnek a szociális
gazdaság stratégiáját maghatározó területei:
− a szociális gazdaság elemeinek létrehozásakor és működésekor
biztosított szolgáltatások,
− a működést lehetővé tevő szabályozási környezet és
− finanszírozás,
− a működést támogató és felügyelő intézményrendszer,
− a szervezeti kultúra és a dolgozók tudása.
A szociális gazdaság kiépítése során a programok jelentős része a helyi és térségi
projektek, együttműködések fejlesztésére irányult, ugyanakkor a szociális
gazdaság működéséhez további kormányzati területek összehangolt
támogatására is szükség van. A kormányzat részéről nyújtott szolgáltatások
biztosítják, hogy a helyi, térségi és hazai és Uniós erőforrások felhasználása a
legnagyobb hatékonysággal történjenek meg. Ezek a szolgáltatások biztosítják
továbbá a szükséges egyéni és szervezeti, ismeret‐ és képességfejlesztést, a
tanácsadást, a partnerségek kialakulásához, működéséhez szükséges facilitálást.
24. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
24. oldal
5. ábra
A szociális gazdaság működését biztosító kormányzati környezet főbb
építőkövei
Szabályozás
Szociális gazdaság
stratégia
Kultúra és
egyéni tudásFinanszírozás
Intézmény-
rendszer
Politika
Szolgáltatások
Szabályozás
Szociális gazdaság
stratégia
Kultúra és
egyéni tudásFinanszírozás
Intézmény-
rendszer
Politika
Szolgáltatások
A szabályozás, finanszírozás gondoskodik, hogy a kormányzati oldal minden
központi és ágazati szabályozása, finanszírozása szinergiában működjön a
fejlesztésekkel, ami a fenntarthatóság egyik feltétele. Az intézményrendszer
biztosítja egyrészt a szolgáltatásokat, másrészt az ügyfél‐ és célcsoport‐centrikus
kormányzati működést. A kultúra és tudás szükséges az egyének és a szervezetek
elkötelezett működésének kiépítéséhez. Az egyéni és szervezeti ismeret‐ és
képességfejlesztés biztosítja, hogy a kormányzat formális működés helyett
elkötelezetten támogassa a szociális gazdaság kialakítását.
A politikai környezet az elemzés során a szociális gazdaság kialakulásának és
fejlődésének egyik legerősebb akadályaként került azonosítására. A politikai
környezetnek mai helyzete alapján ráhatása van a szociális gazdaság minden
építőkövére, így bár nem része a kormányzati működésnek, szükségesnek
tartottuk vizsgálatát.
A fókuszált helyzetértékelést a beazonosított hat kormányzati terület
bontásában végezzük el. A tanulmány II. rézében szereplő interjúk alapján
minden területen megvizsgáltuk az erősségeket és lehetőségeket, valamint a
jelenlegi gyengeségeket és veszélyeket.
2.2.2 A jelenlegi helyzet értékelése
2.2.2.1 Szolgáltatások
A szolgáltatások kialakítása, hatékony, ügyfélközpontú működtetése a teljes
kormányzati működés szempontjából meghatározó. Az állampolgárok, gazdasági
és egyéb szervezetek a szolgáltatásokon, valamint a szolgáltatást nyújtó
intézményen, ügyfélszolgálaton keresztül kerülnek kapcsolatba a kormányzati
oldal működésével. A kormányzati bizalom kiépítéséért is elsődlegesen a
szolgáltatások és az ügyfélszolgálatok felelősek. A szolgáltatások megítélése
ügyféloldalról nem az egyedi szolgáltatások mentén történik, hanem az
ügyféloldali folyamat (élet‐ vagy üzleti helyzet) sikeres megoldása szerint. Az
25. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
25. oldal
ügyféloldali folyamatokat figyelmen kívül hagyó szolgáltatások esetében az
ügyféloldalon addicionális, az ügyfél számára értelmetlen erőforrás‐lekötés
történik, amely a folyamat sikerétől függetlenül negatív megítélést jelent az
adott folyamatban résztvevő szolgáltatásokkal szemben.
A szolgáltatásokkal kapcsolatos negatív megítélés gerjeszti a kormányzattal
szembeni bizalmatlanságot, amelyet az ügyfelek kiterjesztenek a szolgáltatások
mögött lévő intézményekre és célokra is.
A szociális gazdasággal kapcsolatos szolgáltatások esetében intézményi szinten
sok ötlet jelenik meg. Az intézmények munkatársai saját erőforrásaik terhére
megpróbálják a széttagolt, nem szükségletekre épülő szolgáltatások hibáit
korrigálni. Az elkészített interjúk alapján látszik, hogy az intézmények egymás
között versenyeznek a dedikált forrásokkal bíró feladatokért. A végrehajtás során
azonban több helyen tapasztalható a feladatvégzésben kompetenciazavar és ‐
átfedések.
6. ábra
A szervezetek által végzett tevékenységek az egyes intézkedések
megvalósításában
SzakértésProjekt menedzserEgyéb Hálózat
Szerződés menedzsment
Közreműködő szervezet
Projekt ellenőrzés
Kifizetés
Szerződés menedzsment
Közreműködő szervezet
Projekt ellenőrzés
Kifizetés
VÁTI
SzakértésTervezés
Pályázat menedzsment, szerződésig
Pályázat tanácsadás
Kommunikáció
Formai és szakmai értékelés
Tervezés
Pályázat menedzsment, szerződésig
Pályázat tanácsadás
Kommunikáció
Formai és szakmai értékelés
RFÜ
SzakértésTanácsadás
Oktatás
Szakértés
Projektek koordinálása
Szakértés
Facilitálás a szereplők között
Kommunikáció
Paktumok koordinálása
Munkaügyi központ
Tervezés
Projektkidolgozás
Projektmenedzsment
Tanácsadás
Képzés
Műhelymunkák
Rendezvények
kiadványok
Tanácsadás
Oktatás
Best practice
Kommunikáció
Facilitálás a szereplők között
Tanácsadás
Oktatás
Rendezvények, konferenciák szervezése
Best practice
Kommunikáció
Partnerség építés, facilitálás
Projektgenerálás
Facilitálás a szereplők között
OFA-ROP Hálózat
ROP 3.2.3ROP 3.2.2ROP 3.2.1
SzakértésProjekt menedzserEgyéb Hálózat
Szerződés menedzsment
Közreműködő szervezet
Projekt ellenőrzés
Kifizetés
Szerződés menedzsment
Közreműködő szervezet
Projekt ellenőrzés
Kifizetés
VÁTI
SzakértésTervezés
Pályázat menedzsment, szerződésig
Pályázat tanácsadás
Kommunikáció
Formai és szakmai értékelés
Tervezés
Pályázat menedzsment, szerződésig
Pályázat tanácsadás
Kommunikáció
Formai és szakmai értékelés
RFÜ
SzakértésTanácsadás
Oktatás
Szakértés
Projektek koordinálása
Szakértés
Facilitálás a szereplők között
Kommunikáció
Paktumok koordinálása
Munkaügyi központ
Tervezés
Projektkidolgozás
Projektmenedzsment
Tanácsadás
Képzés
Műhelymunkák
Rendezvények
kiadványok
Tanácsadás
Oktatás
Best practice
Kommunikáció
Facilitálás a szereplők között
Tanácsadás
Oktatás
Rendezvények, konferenciák szervezése
Best practice
Kommunikáció
Partnerség építés, facilitálás
Projektgenerálás
Facilitálás a szereplők között
OFA-ROP Hálózat
ROP 3.2.3ROP 3.2.2ROP 3.2.1
A szolgáltatások hátterét nyújtó intézmények között sokszor nincs
együttműködés, amit csak az ügyintézői szint személyes kapcsolatrendszere
pótol. A szolgáltatások fejlesztése, működtetése az intézményekben legtöbbször
projektek, programok időbeli lefutásához kapcsolódik, holott a projektgazdák
tovább is igénybe vennék. Így a személyes tapasztalatot, tudást,
kapcsolatrendszert a program végeztével az intézmény elveszíti. Új program
esetében nulláról indul az építkezés.
26. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
26. oldal
Szolgáltatások
ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK
- Sok ötlet, kreativitás jelenik meg
- Helyi partnerség erősödése
- Humánerőforrás – új tudás
- Széttagolt rendszer
- Kereslet nem generálódik
- Nem a szükségletekre épülnek a
szolgáltatások
- Nem kompetencia alapúak a
szolgáltatások ‐ verseny a forrásokért
- Projektszintig tartanak a szolgáltatások,
nem fenntarthatóak
LEHETŐSÉGEK VESZÉLYEK
- A szolgáltatások piacosítása (szolgáltatást
vásárló állam)
- Új források bevonása
- Nincs vásárlóerő
- Szektorok között nincs együttműködés
- Az új források elmaradnak
2.2.2.2 Szabályozás
A szabályozás területén kialakult helyzetre is jellemző, hogy elmarad az
ügyféloldali modellezés, így a szabályozás hatása sincs vizsgálatnak alávetve.
Jelenleg politikai szinten hiányzik a jövőkép, valamint a nemzeti szintű stratégiák
megalkotására sincs elkötelezettség, így az EU források felhasználását támogató
nemzeti stratégiák (UMFT, UMVP) és a nemzeti szintű szabályozás, valamint a
nemzeti források felhasználás közötti szinergiahatásokkal nem számolhatunk. Az
egységes keretrendszerbe foglalt tervezés, szabályozás, finanszírozás, valamint
intézményrendszer hiánya a szinergikus hatások negligálása miatt drága
működést eredményez mind a kormányzati, mind az ügyféloldali folyamatokban.
A szabályozás tekintetében a jelenlegi helyzetre jellemző „jég hátán megélés”,
vagyis a szabályozás által az ügyfél oldalán keletkezett kezelhetetlen helyzetek
megoldása. Emellett megfigyelhető az inkoherens túlszabályozás, a politikai
ciklusok melletti koncepcióváltás, a szabályozás hibáit túlszabályozással kezelő
politikai döntéshozás.
A hazai szabályozás legnagyobb hibájának tekinthető, hogy az innováció
kezelésének nem alakultak ki a hatékony technikái. Az innovatív eszközök
használata esetén bizalmatlanság, ellenőrzés céljából újabb szabályozási körök
épülnek ki.
27. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
27. oldal
7. ábra
Uniós erőforrások beillesztése a nemzeti fejlesztési stratégiákba
Nemzeti stratégiák
Regionális, helyi
tervezés
• Az érintettek igényeire
és képességeire épülő
nemzeti szintű
tervezés
• Tudatosságot építő
programok
Strukturális Alapok
nemzeti tervezés
Program menedzsment
Ellenőrzés, monitoring
Program értékelés
• Strukturális alapok
felhasználásának
tervezése
• Tudatosságot építő
programok
• Ügyfélcentrikus
intézményrendszer
• Kommunikáció,
tanácsadás,
pályáztatás
• Ellenőrzés, monitoring
• Visszacsatolás
• Tudásmenedzsment
Nemzeti stratégiák
értékelése, tervezés
Regionális, helyi
értékelés, tervezés
• Az érintettek
bevonásával a nemzeti
stratégiák értékelése
• GAP analízis
Strukturális Alapok
értékelés, nemzeti tervezés
• Félidős értékelés
(MTR)
Nemzeti erőforrások
tervezése
Intézményrendszer,
szabályozás működése
Nemzeti programok
Ellenőrzés, monitoring,
értékelés
• Szabályozás
• Intézményrendszer
• Nemzeti finanszírozású
programok tervezése
• Közigazgatás
interoperabilitásának
és támogatásának
biztosítása
• A fejlesztés
hatékonyságának
érdekében a szinergia
hatások biztosítása
• Tudásmenedzsment
Nemzeti erőforrások
értékelés, tervezés
• Félidős értékelés
(MTR)
Nemzeti stratégiák
Regionális, helyi
tervezés
• Az érintettek igényeire
és képességeire épülő
nemzeti szintű
tervezés
• Tudatosságot építő
programok Nemzeti stratégiák
Regionális, helyi
tervezés
• Az érintettek igényeire
és képességeire épülő
nemzeti szintű
tervezés
• Tudatosságot építő
programok
Strukturális Alapok
nemzeti tervezés
Program menedzsment
Ellenőrzés, monitoring
Program értékelés
• Strukturális alapok
felhasználásának
tervezése
• Tudatosságot építő
programok
• Ügyfélcentrikus
intézményrendszer
• Kommunikáció,
tanácsadás,
pályáztatás
• Ellenőrzés, monitoring
• Visszacsatolás
• Tudásmenedzsment
Strukturális Alapok
nemzeti tervezés
Program menedzsment
Ellenőrzés, monitoring
Program értékelés
• Strukturális alapok
felhasználásának
tervezése
• Tudatosságot építő
programok
• Ügyfélcentrikus
intézményrendszer
• Kommunikáció,
tanácsadás,
pályáztatás
• Ellenőrzés, monitoring
• Visszacsatolás
• Tudásmenedzsment
Nemzeti stratégiák
értékelése, tervezés
Regionális, helyi
értékelés, tervezés
• Az érintettek
bevonásával a nemzeti
stratégiák értékelése
• GAP analízis
Nemzeti stratégiák
értékelése, tervezés
Regionális, helyi
értékelés, tervezés
• Az érintettek
bevonásával a nemzeti
stratégiák értékelése
• GAP analízis
Strukturális Alapok
értékelés, nemzeti tervezés
• Félidős értékelés
(MTR)
Strukturális Alapok
értékelés, nemzeti tervezés
• Félidős értékelés
(MTR)
Nemzeti erőforrások
tervezése
Intézményrendszer,
szabályozás működése
Nemzeti programok
Ellenőrzés, monitoring,
értékelés
• Szabályozás
• Intézményrendszer
• Nemzeti finanszírozású
programok tervezése
• Közigazgatás
interoperabilitásának
és támogatásának
biztosítása
• A fejlesztés
hatékonyságának
érdekében a szinergia
hatások biztosítása
• Tudásmenedzsment
Nemzeti erőforrások
tervezése
Intézményrendszer,
szabályozás működése
Nemzeti programok
Ellenőrzés, monitoring,
értékelés
• Szabályozás
• Intézményrendszer
• Nemzeti finanszírozású
programok tervezése
• Közigazgatás
interoperabilitásának
és támogatásának
biztosítása
• A fejlesztés
hatékonyságának
érdekében a szinergia
hatások biztosítása
• Tudásmenedzsment
Nemzeti erőforrások
értékelés, tervezés
• Félidős értékelés
(MTR)
Nemzeti erőforrások
értékelés, tervezés
• Félidős értékelés
(MTR)
Szabályozás
ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK
- Helyi ismeretekben gyökerező megoldási
kísérletek
- Helyi HR tudatosabb kiaknázása
- Rendszerszemléletű helyi iskola
- Jó ismeretek a működésről
- Átláthatóságra törekvés
- Tapasztalatok nem hasznosulnak
- Közbeszerzési törvény
- Fiskális szabályozás
- Ösztönzők alárendelődnek
- Túlszabályozás
- Bizalomhiány
- Nem konzekvens (lobby)
- Támogatástól való függés
- Politikai ciklus
- Megyei szabályozás
- Elaprózódottság (önkormányzatok)
- Felelősséghárítás
- Normativitás vs. szolgáltatásvásárlás
- Nem koherens
LEHETŐSÉGEK VESZÉLYEK
- EU politikák
- EU nyomás, hajtóerő
- EU jó példa
- Erős közösségi kontroll
- Eredmények ismeretében rugalmasság
- Regionalitás erősítése
- További szétaprózódottság
- Lobby érdekek túlsúlya
- Túlzott bürokrácia
- Pazarlás
- Bizonytalanság
28. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
28. oldal
2.2.2.3 Finanszírozás
A finanszírozás helyzete magán hordja a szolgáltatások és a szabályozás által
létrehozott problémák jegyeit. A hazai finanszírozásból is hiányoznak az
innovatív technikák, a hatékony döntéshozást támogató decentralizált
módszerek. Az elmúlt években a centralizáció folyamatos erősítése volt
tapasztalható.
Az EU finanszírozási rendszereinek alkalmazása során az EU által elvárt
elszámolási feltételeket a hazai szabályozás jelentősen megszigorította,
figyelmen kívül hagyta a hazai ügyfelek felkészültségét (tervezési és
projektmenedzsment ismereteket), a szolgáltatások tartalmát, kapacitásait és
minőségét. Ennek egyik következménye volt a pályázatíró cégek nagy arányú
részvétele. A pályázatíró cégek egy része viszont az érintettek bevonása nélkül
dolgozott, így azok a pályázat elnyerése után szembesültek feladatokkal,
elvárásokkal.
Problémát jelentett az önrész előírásának hiánya is, amely a felkészületlen
résztvevők számára azt sugallta, hogy saját forrás nélkül lebonyolítható a projekt,
így likviditási problémákkal küzdöttek és sokszor kellett pótlólagos forrást
mobilizálniuk.
A finanszírozás területén ‐ hasonlóan a szabályozáshoz és a szolgáltatásokhoz ‐
problémát jelentettek az összehangolatlan források és feltételek. Az
ügyféloldalon kellett a kormányzati működést harmonizálni, amihez csak kevés
menedzsment‐erőforrás állt rendelkezésükre.
Finanszírozás
ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK
- EU: van forrás
- Hazai: normatív finanszírozás
- Működés: van fizetőképes kereslet –
önfenntartóvá válik
- EU:
- nem kérhet pénzt a szolgáltatásért,
- utófinanszírozás,
- csökkenő forrás
- Hazai:
- nem szükségletalapú,
- normatív finanszírozás
- Működés:
- nincs fizetőképes kereslet,
- nem tud a piacon fennmaradni,
- belső szolgáltatás finanszírozása
- Fejlesztési források szinergiájának hiánya
- Üzleti tervezés hiánya
LEHETŐSÉGEK VESZÉLYEK
- Fejlesztési források szinergiája
- Belső szolgáltatás és menedzsment
finanszírozás nem árbevételből
- Politika
- Széttöredezettség
- Költségvetési támogatások
rendezetlensége
- Működésben csak projektalapú
gondolkodás
29. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
29. oldal
2.2.2.4 Intézményrendszer
Az intézményrendszer területén az EU források több új intézménytípus,
intézmény, hatáskör és funkció jött létre, amit az ügyfelek felé csak késve vagy
egyáltalán nem kommunikált a kormányzat. Az intézmények hatásköréről,
funkciójának működéséről szóló információkat az ügyfelek tapasztalati úton
szerezték be. Az intézmények minőségbiztosítás nélküli működése eltérő
minőséget és hatékonyságot eredményezett.
Az ügyfelek szintjén megjelenő párhuzamos funkciók, illetve hatásköri átfedések,
illesztések problémáját az ügyfélszintű menedzsment kezelte, ami jelentős
erőforrásokat kötött le a projektek megvalósítása során. A nehezen átlátható
intézményrendszer tovább erősítette a pályázatíró cégek pozícióját is.
A hazai intézmények szintjén megjelenő tapasztalati tudás és kapcsolati tőke az
UMFT tervezésekor nem lett kiaknázva, felhasználása nem biztosított. A
továbblépés lehetséges eszközei ‐ az intézményi funkciók harmonizálása mellett ‐
az ügyféloldali munkafolyamathoz tartozó intézménykapcsolatok modellezése,
ehhez kapcsolódóan a szükséges kompetenciák és ismeretek biztosítása is. A
személyfüggőség kockázatának csökkentése érdekében nélkülözhetetlen a
tudás‐ és ügyfélmenedzsment rendszerek kiépítése és a munkafolyamatba való
illesztése.
Intézményrendszer
ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK
- Jó példák:
- Seed Alapítvány,
- OFA ROP Hálózat
- Javuló szolgáltatói attitűd, személyközeli
szolgáltatások
- Javuló szociális érzékenység (közig,
határterületek) – szociális olló
- Jók a szakemberek ‐ ahol
- Hálózatok közötti párhuzamosság, átfedés
- Hatósági hozzáállás
- Nem szűnő előítéletesség
- Korrupció
- A minőség széles spektrumban mozog
- Intézmények közötti koordináció hiányok
- Az ügyfél elvész a rendszerben
- Diszfunkcionális területfejlesztés
- Nincs lobby intézmény, szervezet
LEHETŐSÉGEK VESZÉLYEK
- Nyer‐nyer
- Külső környezet kultúraváltásra sarkall
- Partnerség
- Képzés
- Teljesítményelv
- Személyfüggőség
- Duális szerkezet fennmaradása (kelet‐
nyugat)
- Még több leszakadó térség
2.2.2.5 Kultúra és egyéni tudás
Az inkoherens szabályozás, az intézményi hatáskörök bizonytalansága nem
kedvez az egyéni motivációknak, ami a személyes fejlődés alapja lenne. Az
intézményre vagy a feladatra épülő egyéni motiváció biztosítaná az
elkötelezettséget. A személyes fejlesztés csak elkötelezett, motivált munkatársak
esetében lehet hatékony.
30. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
30. oldal
A motivációhiány mellett fontos kiemelni a meglévő ismeretekkel és
információkkal való gazdálkodás problémáját. Az NFT I. során létrejött személyes
tapasztalati tudás és a dokumentumszinten meglévő formális tudásbázisok
felhasználása nem történt meg az UMFT tervezése során. Ez a mulasztás a
jelentős pazarlás mellett a munkatársaknál elkötelezettségi problémákat okoz.
Egyéni szinten megfigyelhető, hogy egyes programok zárásával a „feleslegessé”
vált munkatársak tudásával nem számol a szervezet, tudásuk további
alkalmazását nem tervezi.
A szervezeti tudás az egyéni képességekből és tudásból áll össze, ezért is igen
fontos a tudatos, tervszerű tudásmenedzsment és humánerőforrás‐gazdálkodás.
Az intézményi szint helyett a stratégiai fejlesztések vagy a kormányzati funkciók
mentén kellene mind a tudás‐ felhasználást, mind a humánerőforrás‐
gazdálkodást tervezni, azaz az intézményi elkötelezettség helyett ügyek mellett
elkötelezni a munkatársakat.
A szervezet kultúrájának és képességének (kompetenciájának) megváltoztatása
csak egyéni szintről lehet sikeres. Ennek azonban feltétele, hogy működik az
egyén részvételét biztosító keretrendszer, továbbá az egyénnek bizalma van a
keretrendszer struktúrájában.
8. ábra
Sikeres szervezeti változás
Sikeres változtatás
iránya
Szervezet
kultúrája
Szervezet
Humán-
erőforrás
Sikeres változtatás
iránya
Szervezet
kultúrája
Szervezet
Humán-
erőforrás
Kultúra és egyéni tudás
ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK
- Fogalomrendszer
- Új tudás
- Komplex gondolkodás (szociális‐piaci)
- Fogalomrendszer
- Hagyomány, tudás hiánya
- Nincsen partnerségi kultúra és az NFT II‐
nek úgy tűnik nem is az elvárása
- Az államszerepe!
- Kommunikáció
- Tudástranszfer hiánya
- Tervezési kultúra hiánya (érintettek
nélkül)
- Előítéletek (új folyamat, új csoport, új
31. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
31. oldal
rendszer)
- Társadalmi felelősség vállalás
kommunikálása
LEHETŐSÉGEK VESZÉLYEK
- Új lehetőség adott, jó gyakorlat
kitermelése
- Kommunikációs eszközök bővülése
- Nemzetközi tapasztalatok
- Tartós munkanélküli réteg növekedése
- EU forrás felhasználás
2.2.2.6 Politika
A politika nem kormányzati terület. Másfelől azonban a szociális gazdaság mint
innovatív társadalompolitikai eszköz a politikai környezet ellenében nem tud
fejlődni. A hazai kormányzati felépítés szintén jelentős politikai függőséggel bír.
A kormányzat működésébe az innovatív elemeket egyelőre a politikán keresztül
lehet hatékonyan bejuttatni.
A szociális gazdaság azonban nem rendelkezik önálló lobby erővel, szervezettel,
így politikai érdekérvényesítése alacsony színvonalú. A politikai résztvevők
többsége nem ismeri a szociális gazdaság valós tartalmát, lehetőségeit,
eredményeit. Az innováció erősítése érdekében ‐ a kormányzati utak
felhasználása mellett ‐ fontos, hogy a politika is rendelkezzen a szükséges
információkkal, ismeretekkel és szolgáltatásokkal. Ezzel egyrészt csökkenteni
lehet a politikai „tévedések” nagyságát, másrészt a többi területen tervezett
fejlesztésekkel együtt hatékonyabban lehet innovatív elemeket létrehozni a
hazai kormányzati működésben.
A helyzetértékelés alapján a politikai környezet jelenleg nagy kockázati tényező a
szociális gazdaság megvalósítása terén. A szociális gazdaság fejlesztése, az ehhez
szükséges kompetenciák fejlesztése hozzájárulhat a kormányzati munka
hatékonyságának növeléséhez, a partnerség, a szociális érzékenység
növeléséhez.
Politika
ERŐSSÉGEK GYENGESÉGEK
- Helyi vezetők (ha jók, akkor követik őket)
- Kicsiségből (ország) adódó rugalmasság
- Befogadó (új ötletekre, klaszter)
- Kiszámíthatatlan
- Nem részvételre építő
- Demokrácia hiányos, kiskirályok
- Diktátumok
- Monopolhelyzet
- Paternalizmus
- Populizmus
- Jövőkép hiány
- Következménynélküliség
LEHETŐSÉGEK VESZÉLYEK
- Adaptálható globális megoldások
- EU policy
- Jó példák
- Szinergiák
- Erőszakmentes kommunikáció
- Globális fenyegetés (ökológiai, demográfia
stb.)
- Nem szerves fejlesztés folytatódik
32. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
32. oldal
2.2.3 Kritikus kormányzati képességek
A szociális gazdaság hazai hosszú távú jövőképe alapján megfogalmazódtak a
főbb elvárások, hajtóerők a kormányzati működéssel kapcsolatban. Ezekre a
hajtóerőkre adott stratégiai válaszok meghatározzák, hogy a szociális gazdaság
esetében mely területek, kormányzati kompetenciák fejlesztése szükséges.
Egyszerűen arra a kérdésre keressük a választ, hogy hol és miben kell jónak
lennünk ahhoz, hogy egy hatékonyan működő szociális gazdaságunk legyen.
A szociális gazdaság 15 éves jövőképe alapján határoztuk meg a kormányzat
irányába ható főbb hajtóerőket. A jövőkép alapján a főbb hajtóerők a
következők:
− Erős szociális gazdaság, közösségi vállalkozások
− Valódi partnerségen alapuló együttműködések
− Fenntartható üzleti modellen alapuló fejlesztések
− Átlátható, részvételen alapuló tervezés
− EU és hazai tapasztalatok, tudás felhasználása, innováció
9. ábra
Kritikus kormányzati képességek
Erős szociális gazdaság, közösségi
vállalkozások
Valódi partnerségen alapuló
együttműködések
Fenntartható üzleti modellen alapuló
fejlesztések
Átlátható, részvételen alapuló
tervezés
EU és hazai tapasztalatok, tudás
felhasználása, innováció
Jövőkép
Innovációt befogadni képes
kormányzat
Kompetens kormányzat
Stratégiai tervezést alkalmazó
kormányzat
Befogadó társadalom kialakítását
támogató kormányzat
Együttműködő, partner kormányzat
Demokratikus részvételt és
átláthatóságot biztosító kormányzat
EU kompatíbilis kormányzat
Kritikus képességek
KORMÁNYZAT
Erős szociális gazdaság, közösségi
vállalkozások
Valódi partnerségen alapuló
együttműködések
Fenntartható üzleti modellen alapuló
fejlesztések
Átlátható, részvételen alapuló
tervezés
EU és hazai tapasztalatok, tudás
felhasználása, innováció
Jövőkép
Erős szociális gazdaság, közösségi
vállalkozások
Valódi partnerségen alapuló
együttműködések
Fenntartható üzleti modellen alapuló
fejlesztések
Átlátható, részvételen alapuló
tervezés
EU és hazai tapasztalatok, tudás
felhasználása, innováció
Jövőkép
Innovációt befogadni képes
kormányzat
Kompetens kormányzat
Stratégiai tervezést alkalmazó
kormányzat
Befogadó társadalom kialakítását
támogató kormányzat
Együttműködő, partner kormányzat
Demokratikus részvételt és
átláthatóságot biztosító kormányzat
EU kompatíbilis kormányzat
Kritikus képességek
Innovációt befogadni képes
kormányzat
Kompetens kormányzat
Stratégiai tervezést alkalmazó
kormányzat
Befogadó társadalom kialakítását
támogató kormányzat
Együttműködő, partner kormányzat
Demokratikus részvételt és
átláthatóságot biztosító kormányzat
EU kompatíbilis kormányzat
Innovációt befogadni képes
kormányzat
Kompetens kormányzat
Stratégiai tervezést alkalmazó
kormányzat
Befogadó társadalom kialakítását
támogató kormányzat
Együttműködő, partner kormányzat
Demokratikus részvételt és
átláthatóságot biztosító kormányzat
EU kompatíbilis kormányzat
Kritikus képességek
KORMÁNYZAT
A legfontosabb hajtóerők elemzése alapján az alábbi kritikus kormányzati
kompetenciák kerültek meghatározásra:
− Innovációt befogadni képes kormányzat
− Kompetens kormányzat
− Stratégiai tervezést alkalmazó kormányzat
− Befogadó társadalom kialakítását támogató kormányzat
− Együttműködő, partner kormányzat
− Demokratikus részvételt és átláthatóságot biztosító kormányzat
− EU kompatibilis kormányzat
33. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
33. oldal
2.2.3.1 Innovációt befogadni képes kormányzat
Az innováció befogadása a kormányzati működés egyik fő kompetenciája. A
változó politikai és gazdasági környezetben a kormányzatnak a saját
tevékenységei ellátása érdekében, valamint az általa indukált és támogatott
fejlesztések minősége érdekében folyamatosan gondoskodnia kell az innováció
befogadásáról és saját működési területeibe való integrálásáról. Az innovációt
csak megfelelő kultúrával és átlátható működéssel bíró szervezetek tudják
beépíteni saját munkafolyamataikba.
A hazai kormányzat kettős kihívás előtt áll: egyrészt saját, tradicionális
módszereken alapuló működését kell alkalmassá tennie az innováció
befogadására; másrészt a társadalom és a vállalkozások innovációt befogadó
képességének javítását kell támogatnia.
Kompetencia terület Elvárások/hajtóerők
Innovációt befogadni képes
kormányzat
-Aktivitás
-Vállalkozó szellem
-Hitel
-Kommunikatív
2.2.3.2 Kompetens kormányzat
A kompetens kormányzatot képviselő intézmények, személyek szakmailag
rendelkeznek a szükséges ismeretekkel és információkkal, felkészültek és
hitelesen képviselik a kormányzat működését. A kompetens kormányzat
kompetenciáinak biztosításához a kormányzati intézményeknek szervezeti és
egyéni szinten tanuló szervezetként kell működniük, integrálniuk kell az ágazati
tudást és információt, biztosítaniuk kell a tudáshoz és információhoz való
hozzáférését.
Kompetencia terület Elvárások/hajtóerők
Kompetens kormányzat
-Értékalapú
-Principles driven leadership
-Hitelesség
-Felkészültség
-Tanuló szervezet
-Visszacsatolás – önkorrekció
-Pártpolitikától független
-Delegálás
-Piac orientált
-Szakmapolitika
2.2.3.3 Stratégiai tervezést alkalmazó kormányzat
A stratégiai tervezésen alapuló kormányzás kompetenciája szükséges a hazai és
Uniós források hatékony felhasználásához, a szabályozás, finanszírozás és
intézményrendszer szinergiájának megteremtéséhez. Az ügyféloldali folyamatok
35. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
35. oldal
Kompetencia terület Elvárások/hajtóerők
Stratégiai tervezést alkalmazó
kormányzat
-Stratégiai gondolkodás
-Jövőkép (koncepció)
-Folyamat szemlélet
-Szerves fejlődés
-Koherens
-Következetesség
-Kiszámíthatóság
-Szektor semleges
-Szükségletelemzés
-Rugalmasság – stabilitás
-Rugalmasság
2.2.3.4 Befogadó társadalom kialakítást támogató kormányzat
A társadalmi szolidaritás fejlődése jelentős társadalmi erőforrások
felszabadításával, hatékonyság növekedésével támogatja a térségi
együttműködésékre alapozott projekteket, a szociális gazdaság fejlesztéseit. A
befogadó társadalom kialakítását támogató kormányzatnak rendelkeznie kell a
befogadás kompetenciájával, szociális érzékenységgel, szolidaritással.
Kompetencia terület Elvárások/hajtóerők
Befogadó társadalom kialakítást
támogató kormányzat
-Szociális érzékenység
-Integráló társadalom
-Elkötelezettség
-Szolgáltató
-Célcsoport orientálás
-Szolidáris
2.2.3.5 Együttműködő, partner kormányzat
A kormányzati működés nem elszigetelt tevékenység. Nem csak az EU források
esetében elvárás az érintettekkel való együttműködés, partnerség kiépítése. A
hazai szabályozás, finanszírozás és intézményi működés esetében is lehetséges
az ügyféloldali ismeretek, információk, kompetenciák bevonása. A partnerség
kompetenciája javítja az ügyféloldali elkötelezettséget, amely erőforrásként
szolgálhat a fejlesztésekben. A kormányzati együttműködés az ügyfelekkel való
kapcsolat mellett a kormányzati intézmények és területek közötti
együttműködés és partnerség kialakítása is javítja a kormányzati működés
hatékonyságát.
36. ROP 3.2 intézkedés
komplex, összefoglaló elemző tanulmány
36. oldal
Kompetencia terület Elvárások/hajtóerők
Együttműködő, partner kormányzat -Együttműködési készség
-Együttműködő
-Interoperabilitás
-Csapatszellem
-Partnerség
-Nyitottság
-Nyitott
-Közösségfejlesztő
2.2.3.6 Demokratikus részvételt és átláthatóságot biztosító kormányzat
A demokratikus működés kompetenciája biztosítja az átláthatóságot,
korrupciómentességet és felelősségvállalást. Ez a kompetencia kiemelkedően
fontos a kormányzati bizalom kiépítésében és fenntartásában. A kompetencia
működése jelenti a különbséget a formálisan és a ténylegesen demokratikus
működés között.
Kompetencia terület Elvárások/hajtóerők
Demokratikus részvételt és
átláthatóságot biztosító kormányzat
-Átláthatóság
-Elszámolhatóság
-Korrupciómentes
-Biztonság
-Bizalom
-Felelősségvállalás
-Részvétel
2.2.3.7 EU kompatibilis kormányzat
Az EU csatlakozást követően a hazai kormányzati működésnek az EU
szervezeteinek és közösségi politikáinak működéséhez is igazodnia kell. Az EU
kompatibilis kormányzat egyrészt a hazai ügyfelek helyzetének, képességének
megfelelően, a nemzeti stratégiák mentén illeszti az EU elvárásokat a hazai
szabályozási, finanszírozási és intézményi keretrendszerbe, másrészt a nemzeti
stratégiák mentén kialakított célrendszert képviseli az Unió működésén belül.
Kompetencia terület Elvárások/hajtóerők
EU kompatíbilis kormányzat -EU együttműködés
-Szubszidiaritás
-Ownership
