El documento resume los conceptos clave del libro "La organización creadora de conocimiento" de Nonaka y Takeuchi. Explica que la creación de conocimiento organizacional es la capacidad de una compañía para generar, diseminar y materializar nuevos conocimientos. Distingue entre conocimiento tácito y explícito y cómo su interacción, a través de procesos como la socialización y la exteriorización, conduce a la innovación. Asimismo, señala que una estructura organizacional de tipo hipertexto que combine jerarquía y flexibilidad es

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LA ORGANIZACIÓN CREADORA DE CONOCIMIENTO – Nonaka & Takeuchi (3p.)
Lo primero que tengo que decir, antes de dar comienzo a este ensayo, es que cabe la
posibilidad de que no sea un ensayo que demuestre muchos aspectos técnicos y muy
esquematizados respecto al contenido del libro. Añado, que me ha parecido un libro de estudios de
una asignatura llamada conocimiento organizacional, por lo que considero que la única posibilidad
de hacer el ensayo era esta.
¿Qué es la creación de conocimiento organizacional? La capacidad de una compañía para generar
nuevos conocimientos, diseminarlos entre los miembros de la organización y materializarlos en
productos, servicios y sistemas. Es un simple “procesamiento” de información objetiva. ¿Y qué es
el conocimiento? Un proceso humano dinámico de justificación de la creencia personal en busca de
la verdad.
La creación de conocimiento es un medio para un fin, el fin de innovar pero, este tipo de
conocimiento es el único posible pera llegar a ese fin, no se mira ningún otro tipo de conocimiento
con el que se pueda innovar de esta forma, ni el implantado por alguien ni el emprendido
individualmente sin ser compartido.
Se dice que en la economía actual el conocimiento no sólo es otro recurso además de los
tradicionales factores de producción, sino el único recurso válido en el presente.
En la creación de conocimiento se distinguen dos tipos, el tácito que es personal y de contexto
específico y, así, difícil de formalizar y comunicar. Y el explícito que es aquel que puede
transmitirse utilizando el lenguaje formal y sistemático. La interacción de estos dos tipos de
conocimiento, que se llama conversión de conocimiento, originó las siguientes cuatro formas:
socialización, exteriorización, combinación e interiorización.
Una organización no puede crear conocimiento por sí misma. El conocimiento tácito de los
individuos es la base de la creación de conocimiento organizacional. La creación de conocimiento a
nivel grupal comienza en el conocimiento a nivel individual. Para que este conocimiento se
comparta se da la socialización anteriormente mencionada y esto es necesario para poder
transformar el conocimiento tácito en explicito. Muchas empresas niponas han adoptado los campos
de tormenta de ideas como un instrumento para alcanzar ese propósito. Al igual que hacemos
nosotros con los “brain storming”.
La base de la creación del conocimiento grupal está en el compromiso individual, cosa que me
recuerda otra vez mucho a Leinn/taZEBAez.
Para que estas sesiones se puedan dar es necesaria que la armonía en el nivel grupal sea buena. La
compañía debe proveer las condiciones facilitadoras necesarias para que esto sea posible.
En el libro, se citan varios modelos de administración, el arriba-abajo, el abajo-arriba y centro-
arriba-abajo. Ninguno de los dos primeros son adecuados para fomentar la interacción dinámica del
conocimiento tácito y el explícito. El primer modelo provee pocos elementos para que la empresa
lleve a cabo la socialización y la exteriorización, mientras que el segundo no es de gran ayuda para
lograr la combinación y la interiorización.
Durante la mayor parte de este siglo, la estructura organizacional ha oscilado entre dos tipos
básicos: la burocracia y la fuerza estratégica. Para conseguir la estructura organizacional más
adecuada para crear conocimiento organizacional se requiere una combinación o síntesis de las dos.

2. El libro propone una organización de tipo hipertexto como una nueva estructura organizacional que
resulta más apropiada para buscar tanto la eficiencia de una jerarquía/burocracia como la
flexibilidad de la fuerza estratégica.
Finalmente, me gustaría comentar dos cosas que me han recordado a nosotros (TZBZ), la primera
que para que se cree la innovación, circule la información y circule el conocimiento se debe tener
un sentido de urgencia. “Estar en estado de crisis”.
Y el concepto “aprender haciendo” que se menciona en el libro y tan presente está en nuestro grado.
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