Rerume uzevezu

1. РЕЗЮМЕ ПРОЕКТА
UzeVezu.ru

2. Выход на рынок: проект запущен в марте 2013 года и работает по сей день.
Генеральный директор – Козлов Владимир Геннадьевич
Опыт управленческой работы в сфере IT – 10 лет.
Исполнительный директор – Васильев Игорь Владимирович
СПбГУТ, 2005. Экономист-инженер,
2009 – 2012 г. г. Коммерческий директор / руководитель московского представительства ООО «Раскрутка»
(IT, Реклама, Маркетинг). За время работы ежемесячный оборот представительства достиг 4 млн. р.
С 2012 г. – Исполнительный директор ООО «Уже Везу» (конец 2012 г. – 2013 г. была разработана бета-версия сайта UzeVezu.ru , собрана база партнеров из 570 компаний, проведены несколько рекламных кампаний для сбора маркетинговых данных, после чего был изменен некоторый функционал на сайте. В настоящий момент проекту требуется масштабирование, для чего и привлекается дополнительное финансирование).
Маркетинг – Каленкова Дарья Павловна
УлГТУ, 2008 г., специалист по «Связям с общественностью», 2 года опыта работы в IT-компании на должности PR-менеджера, опыт работы в маркетинговой сфере – более 5 лет. Работала в ООО «Желтые страницы» (yell.ru, avito.ru), инвестор - Kontakt East Holding (концерн Kinnevik). 2 года работы в рекламном отделе за границей (ИД «Вестник Кипра»).
Адрес: 191123, Санкт-Петербург, Захарьевская ул., д. 3, лит-А, пом. 14
Козлов Владимир Геннадьевич: тел: +7 (911) 219-43-22 e-mail : colortek@mail.ru
Васильев Игорь Владимирович: тел: +7 (921) 946-01-48 e-mail : lotorv@gmail.com skype: lotor78
Каленкова Дарья Павловна: тел: +7 (960) 253-91-45 e-mail : uzevezu.spb@mail.ru
КОМАНДА
КОНТАКТЫ
Проект
UzeVezu.ru
(ООО «Уже Везу»)
сайт-агрегатор,
объединяющий службы доставки еды, продуктов, цветов
по городам-миллионникам России (в настоящий момент представлены Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород).

3. Решением этой проблемы является ресурс,
являющийся агрегатором служб доставки.
Плюсы данного решения:
+ Цены, ассортимент товара, проводимые акции идентичны предложениям на сайтах служб доставки.
+ Быстрый поиск среди сотен компаний с помощью удобной системы фильтров, а также простая процедура оформления заказа.
+ Собственная программа лояльности ( за регистрацию, оплаченный заказ, оставленный отзыв, приглашение нового участника в клуб начисляются бонусные баллы, которыми можно оплатить до 10% заказа у любой службы доставки на сайте), суммирующаяся с акциями и специальными предложениями служб доставки.
+ Помощь в подборе службы доставки, а также контроль процесса и времени доставки операторами службы поддержки. С одной стороны
в Рунете существует огромное количество сайтов по доставке еды, продуктов и цветов. С другой стороны
не все они удобны и функциональны, а для поиска требуется время и работа с поисковыми системами Яндекс, Google. Существует потребность объединения служб доставки еды в единую систему онлайн-заказов.
ПРОБЛЕМА
МОНЕТИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
Оплата партнерскими службами доставки
до 10% от суммы передаваемых заказов.

4. РЫНОК ДОСТАВКИ ЕДЫ
Российский рынок онлайн-доставки еды по итогам 2012 года составляет более миллиарда долларов. Львиная доля из этого оборота приходится на Москву – около 700 млн. долларов. Ежедневно в Москве совершаются более 50 тыс. заказов, из них
15-20 тыс. составляют онлайн-заказы. Большая часть заказов делается по телефону.
К 2015 году, как считают эксперты, российский рынок доставки готовой еды удвоится, в первую очередь – за счет регионов, и может достичь отметки
в два миллиарда.
В России сравнительно низкий уровень конкуренции в данном сегменте, рынок ненасыщен в сравнении с рынками США и Европы, уровень конкуренции допускает появление новых проектов и выхода их в ТОП-компаний по оказанию подобных услуг.
По итогам 2013 г. количество заказов по России ежедневно составляет
от 180 до 200 тысяч.
45,5% респондентов придерживаются той точки зрения, что доставку готовой еды можно рассматривать в качестве возможности пообедать на работе.
Частота совершения заказов готовой еды в Москве в офис составляет 3,7 раз в месяц, на дом – 2,3 раза в месяц. В Петербурге чуть ниже. Получается, что один пользователь может совершать от 2 до 6 заказов в месяц.
Безусловные лидеры в России – это пицца и роллы. В Москве и Санкт-Петербурге чуть уступают по количественным показателям пироги. Особенно осетинские. Несколько реже курьеры доставляют классические ресторанные блюда.
Динамика частоты
заказов блюд
с доставкой и величины
среднего чека
в 2010-2013 гг.
4 Количество заказов доставки еды на дом к 2013 г. возросло
(из 100 чел. еду заказывают 24% раз в неделю и 18% 2 раза в неделю по Москве и СПб). Средний чек выше 500 р. при заказе не на одну персону, а на несколько чел.
4 Минимальная сумма заказа, % от рассмотренных компаний, занимающихся доставкой готовой еды – 401-600 р.
4 Средний чек на одну покупку – 900-1100 р.

5. РЫНОК
ДОСТАВКИ
ПРОДУКТОВ
РЫНОК
ДОСТАВКИ
ЦВЕТОВ
l Наибольшее число покупок продуктов через Интернет предсказуемо совершается в Москве. Второе место делят Петербург и Красноярск.
l Основные покупатели продуктовых интернет- магазинов – категория граждан (будь то специалисты компаний или домохозяйки),
с опытом работы в Интернет от 3-х лет.
l Рынок характеризуется довольно высоким (в сравнении с рынком доставки еды) порогом минимальной суммы заказа, и практически в 95% случаев платной доставкой.
l Наблюдается сравнительно небольшое количество универсальных онлайн-гипермаркетов еды. Преобладают в основном специализированные магазины: чай, кондитерские изделия, фермерские товары, гастрономия и тд.
l По различным данным, рынок продажи цветов в столице занимает от 17,5% до 23% от общего объема продаж в стране. За ней следуют Санкт- Петербург и Московская область, на которые приходятся 13% и 18% соответственно.
l 1 полугодие 2013 г. – треть от общего объема продаж в стране занимают розы, потом хризантемы и гвоздики.
l Наибольший спрос на свежесрезанные цветы заметен в феврале, марте, мае, сентябре и декабре. Лето же является «мертвым» сезоном.
Резюме
Таким образом, при 5%-ом контроле рынка онлайн-заказов (около 10 000 заказов в день) ежедневный оборот составляет 900 тыс. р. в день и порядка 27 млн. р. в месяц

6. Конкурентные преимущества проекта UzeVezu.ru
1
2
3
4
Основные конкуренты:
Проект изначально предполагает прирост направлений: сегодня это еда, продукты, цветы (первый и единственный агрегатор служб доставки цветов). В дальнейшем планируется подключать иные смежные рынки. Название бренда не сужает деятельность компании в будущем.
Delivery Club
основной игрок рынка сайтов-агрегаторов
служб доставки еды
Основные разделы: ЕДА, ПРОДУКТЫ
Год создания проекта: 2009
Кол-во служб доставки: 1013 шт.
Модель работы с партнерами: комиссия
с заказа до 10 %
Среднесуточное кол-во заказов: 3500
Преимущества:
- Первыми пришли на рынок и наладили связи с партнерами, больше опыта и клиентской базы.
- Удачный дизайн и навигация (после третьего редизайна сайта)
Foodpanda
быстроразвивающийся стартап на рынке доставки
еды в России. Проект работает в 35 странах мира
Основные разделы: ЕДА, ПРОДУКТЫ
Год запуска проекта: декабрь, 2012
Кол-во служб доставки: 704 шт.
Модель работы с партнерами: комиссия
с заказа до 10 %
Преимущества:
- Поддержка инвесторами с первого дня запуска проекта
- Быстрые темпы освоения новых городов России за счет накопленного опыта работы в других странах
Zakazaka
новый динамично развивающийся проект
Основные разделы: ЕДА, ПРОДУКТЫ
Год запуска проекта: ноябрь, 2013
Модель работы с партнерами: комиссия
с заказа до 10 %
Преимущества:
- Сравнительно быстрые темпы роста и выполнение в срок всех технических моментов, связанных с запуском сайта
- Комбинированная система лояльности: баллы за заказ у любой службы доставки + обмен баллов на подарки
Более совершенная в сравнении с конкурентами навигация
(есть возможность поиска товаров с сортировкой по цене, службам доставки, возможность фильтрации по районам доставки, станциям метро и др. критериям)
Оплата заказов у большинства партнеров банковскими картами
и электронными деньгами.
Накопительная бонусная система (суммируется с акциями и спецпредложениями от партнеров) – возможность оплаты до 10 % заказа бонусными баллами
у любой из служб доставки на сайте.

7. SWOT-анализ проекта «Уже везу»
l Онлайн-проект в сфере «Услуг»: относительно невысокие затраты в сравнении с товарной политикой. 85% затрат на рекламу идет на Интернет, а это сравнительно недорогой с радио и TV вид рекламы, а также легко анализируемый.
l Более развитый и продуманный функционал сайта, который разработан на основе исследований и сравнительного анализа сайта конкурентов.
l Управленческий опыт работы, квалифицированные сотрудники.
l Систематичное проведение анализа данных: маркетинговых показателей, расчета стоимости клиента, контроль рынка, конкурентов.
l Более совершенная по сравнению с конкурентами система бонусных баллов.
l Сравнительно невысокие затраты на содержание офиса.
l Единственный в своем роде сайт-агрегатор служб доставки цветов: отсутствие конкурентов в данном сегменте.
l Относительно широкая, но лояльная к заказам в Интернете целевая аудитория.
l Сотрудничество с большим количеством партнеров (более 500).
l Проблема со своевременной актуализацией контента карточек партнеров.
l Неудобство в передаче заказов для некоторых служб доставки (для компаний работающих с системами управления заказов такими как
Fastoperator и др.).
l Работа операторов до 23:00: потеря части клиентов.
l Не разработано мобильное приложение – потеря около 15%-20% заказов.
l Длительное подключение партнеров к сервису «Деньги-онлайн» (около 1 месяца, бумажная волокита).
l Дебиторская задолженность со стороны партнеров, у которых небольшой объем заказов: желают оплачивать более крупные суммы и не тратить время на оплату мелких счетов.
l Серая з/п, отсутствие ДМС.
l Не можем контролировать напрямую качество еды, упаковки и обслуживания со стороны служб доставки (все конфликты приходится решать тихо и мирно,
т. к. мы заинтересованы в партнерах на данный момент больше, чем они в нас).
Сильные стороны
Слабые стороны

8. SWOT-анализ проекта «Уже везу»
l Расширение направлений деятельности компании: развитие онлайн-доставки по другим товарным направлениям.
l Заключение эксклюзивных контрактов с партнерами, исключающее сотрудничество с другими агрегаторами.
l Снижение стоимости клиента за счет объема рекламы.
l Подключение собственной службы доставки (имеются договоренности с московской компанией) для привлечения авторских кухонь или сетей быстрого питания, у которых не имеется собственная служба доставки.
l Техническая реализация обновления информации в каталогах компаний, синхронизация каталогов партнеров с сайтом.
l Упрощенная система подключения партнеров из категорий ЕДА/ПРОДУКТЫ к системе электронных платежей.
l Расширение штата сотрудников и привлечение необходимого количества операторов для обработки заказов.
l Возможность завоевать свой сегмент рынка онлайн-доставки еды в ближайшие два года при грамотной маркетинговой политике компаниии, а также благодаря техническим мощностям сайта.
l Разработка мобильного приложения для привлечения дополнительного объема заказов.
l Ожесточение конкуренции на уже существующем рынке.
l Появление новых сильных игроков рынка.
l Изменение ситуации на рынке онлайн-заказов: потребительские предпочтения и поведение, новейшие технологии продаж, новые каналы рекламы и т. д.
l Исчезновение и закрытие компаний-партнеров.
l Невыполнение договорных обязательств по объему и сумме заказов перед ключевыми партнерами.
l Невыход на самоокупаемость в указанные сроки.
l Невыплаты комиссий компаниями-партнерами.
Возможности
Риски

9. СТРАТЕГИИ
4 Привлечь инвестиции, которые выведут проект на самоокупаемость к третьему году работы.
4 Реализовать технически бесперебойную работу сайта за счет привлечения квалифицированных специалистов в области IT, мобильных приложений, а также основываясь на уже имеющемся опыте конкурентов.
4 Создание упрощенных и понятных схем работы с партнерами за счет новых технологий передачи заказов, синхронизации каталогов компаний, а также внедрения электронной оплаты заказов по упрощенной схеме (для категорий ЕДА/ПРОДУКТЫ).
4 Обеспечение партнеров оговоренным объемом заказов за счет комплексной рекламы, внедрения мобильного приложения, круглосуточной работы операторов. И, таким образом, увеличение лояльности со стороны партнеров, и решение вопросов с дебиторской задолженностью.
4 Увеличение клиентской базы и базы подписчиков сайта для выхода на одну из лидирующих позиций на рынке сайтов-агрегаторов.
4 Построение грамотной маркетинговой политики продвижения сайта (в том числе основанной на уже имеющихся преимуществах сайта - усовершенствованной системы поиска, фильтрации, бонусной программы) для борьбы с конкурентами.
4 Подключение новых партнеров за счет собственной службы доставки.
4 Дальнейшее совершенствование в области онлайн-заказов цветов.

10. ОБЪЕМ И СТРУКТУРА ТРЕБУЕМЫХ ИНВЕСТИЦИЙ
Инвестиции требуются на 2 года.
Проект выйдет на самоокупаемость
на конец второго года.
1-й транш – 35 млн. р. (первый год)
2-й транш – 25 млн. р. (второй год)
Инвестиции требуются
для масштабирования проекта
и выхода в регионы.
Расходная часть:
l
Предполагается увеличение фонда з/п на 100 т. р. в среднем каждые
полгода в связи с ростом кол-ва персонала.
l
l 500 т. р. на разработку мобильных приложений под IOS и Android (сроки – 4 месяца).
l Рекламный и маркетинговый бюджеты – 2 млн.р./мес.
По данным проводимых рекламных кампаний, средняя стоимость привлеченного
клиента составляет 400 р.
клуба. По данным РБК, пользователи в среднем совершают 1-3 заказа в месяц.
Фонд заработной платы – 600 тыс. р./мес.
Расходы на офис + телефония + интернет = 88 т. р./мес.
Мы прогнозируем 25% ежемесячный прирост кол-ва заказов, совершаемых лояльными членами
Считаем, что с 10% заказов проект комиссии не получает (клиент оплачивает заказ бонусными баллами).
Средний чек – 1200 р. Процент отклоненных заказов - 15%.

11. При данных показателях ежегодная выручка составит:
IRR проекта (внутренняя норма доходности), %,
IRR – коэф. дисконтирования находим подбором: он оптимален, если выполняется равенство «выручка за первый год»/(1+ IRR) + «выручка за второй год»/(1+ IRR)² + «выручка за третий год»/(1+ IRR)³ = инвестициям за весь период
NPV (разница между всеми денежными притоками и оттоками, сумма которых приведена к начальному моменту
По итогам первого года финансирования планируется выйти на базу пользователей в 200 000 чел., увеличить
кол-во партнеров проекта до 800 компаний, масштабироваться по основным городам-миллионникам России.
По итогам второго года финансирования планируется выйти на базу пользователей в 600 000 чел, а также выйти на самоокупаемость, увеличить кол-во партнеров проекта до 1100 -1200 компаний.
Выход инвестора из проекта:
Выход планируется на конец третьего года работы проекта, путем выкупа соответствующей доли основателем
и генеральным директором проекта Козловым В. Г.
Долю инвестора предлагаем определить на переговорах.
В 1-й год – 13,68 млн. р.
Во 2-й год – 30,52 млн. р.
В 3-й год – 53,33 млн. р.
таким образом составит – 23%
времени (млн. руб. за 3 года)) составит – 37,53 млн. р.