Este documento describe los beneficios del trabajo en equipo y las características de los equipos eficaces. Explica que los equipos son más efectivos que los grupos porque fomentan la responsabilidad compartida, las habilidades complementarias y los objetivos comunes. También detalla las cuatro etapas de formación de un equipo y las competencias clave como la comunicación, la escucha activa y la gestión de conflictos.

1. Trabajo en equipo
M.C. Iván Elí Sánchez Jasso

2. CONTENIDOS
• Grupos vs Equipos
• Beneficio del trabajo en equipo
• Características de los equipos eficaces
• Etapas de la formación de un equipo
• Competencias para el trabajo en equipo
• Fallas frecuentes del trabajo en equipo
• Roles
• Reuniones

3. GRUPO
Dos o más individuos que
interactúan y son
interdependientes, y que
se han juntado para lograr
objetivos particulares.

4. GRUPO DE TRABAJO
Conjunto de personas que
interactúan primordialmente
para compartir información y
tomar decisiones para
ayudarse mutuamente en su
desempeño dentro de su área
de responsabilidad.

5. EQUIPO DE TRABAJO
Es un pequeño número de
personas con habilidades
complementarias,
comprometido con un
propósito común, objetivos de
rendimiento y enfoque, de lo
que se consideran mutuamente
responsables.

6. GRUPO VS. EQUIPOS
•Responsabilidad individual.
•Liderazgo único.
•Énfasis en el resultado.
•Alta importancia de la jerarquía.
•Comunicaciones limitadas.
•Individualidad.
GRUPO
GRUPO
•Objetivos individuales.
•Control externo.
•Resultados individuales.
•Evaluación individual.
•Aprendizaje individual.
•Inhibición frente a conflictos.

7. GRUPO VS. EQUIPOS
•Responsabilidad individual y
compartida.
•Liderazgo compartido.
•Énfasis en el resultado y en el proceso.
•Baja importancia de la jerarquía.
•Comunicación abierta.
•Individualidad con interdependencia,
en un ambiente de colaboración. EQUIPO
EQUIPO
•Objetivos compartidos.
•Alto grado de autonomía.
•Resultados compartidos.
•Evaluación individual y global.
•Aprendizaje individual y
organizacional.
•Resolución colectiva de conflictos.

8. SINERGIA
Es una acción de dos o más
sustancias que provocan un
efecto que es distinto de la
suma de las sustancias.
1+1=3

9. GRUPO VS. EQUIPOS
GRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE
EQUIPOS DE
GRUPOS DE TRABAJO
TRABAJO
TRABAJO
• Compartir
• Compartir Meta
•
• Desempeño colectivo.
Desempeño colectivo.
información.
información.
• Neutral.
Sinergia •
• Positiva.
Positiva.
• Neutral.
• Individual. Responsabilidad •
• Individual y mutuo.
Individual y mutuo.
• Individual.
• Aleatorias y variables. Habilidades •
• Aleatorias y variables. • Complementarias.
Complementarias.

10. POR QUE LAS PERSONAS SE UNEN A
GRUPOS?
• Seguridad.
• Estatus.
• Autoestima.
• Afiliación.
• Poder.
• Logro de la meta.

11. BENEFICIO DEL TRABAJO EN EQUIPO
Para las personas
• Proporciona reconocimiento social y personal.
• Permite disfrutar de un entorno de colaboración.
• Se mejora la calidad de vida laboral.
• Genera un buen entorno para el aprendizaje.
• Ofrecen más oportunidades de crecimiento y
cambio.
• ES MÁS DIVERTIDO!!!!!!!!

12. POSIBLES INCONVENIENTES
• Cuando una decisión exige una comprensión única y
global, da mejores resultados la aproximación
individual.
• Requiere más tiempo que el trabajo individual.
• Entre algunos empleados existe la tendencia hacia la
“conformidad con la mayoría”por el temor a ser
marginados por expresar ideas diferentes.
• Existe siempre la posibilidad de que algunos equipos
no debidamente controlados tomen decisiones
contrarias a los objetivos de la organización.
Saber que existen y estar prevenidos
Saber que existen y estar prevenidos
para tomar las medidas correctivas
para tomar las medidas correctivas
correspondientes.
correspondientes.

13. BENEFICIO DEL TRABAJO EN
EQUIPO
Para las organizaciones
• La combinación de talentos enriquece el
• La combinación de talentos enriquece el
análisis y las decisiones que se toman en
análisis y las decisiones que se toman en
equipo.
equipo.
SINERGIA
• La combinación de talentos genera
SINERGIA
• La combinación de talentos genera
soluciones más creativas e innovadoras,
soluciones más creativas e innovadoras,
evitando decisiones rutinarias.
evitando decisiones rutinarias.
• Se genera mayor información sobre los
• Se genera mayor información sobre los
asuntos tratados.
asuntos tratados.
• Los asuntos se analizan desde diferentes
• Los asuntos se analizan desde diferentes
ángulos.
ángulos.
• Las decisiones se estudian mejor.
• Las decisiones se estudian mejor.

14. BENEFICIO DEL TRABAJO EN EQUIPO
Para las organizaciones (cont.)
• Facilita la delegación de responsabilidades.
• Facilita la delegación de responsabilidades.
• Facilita la implantación de las decisiones.
• Facilita la implantación de las decisiones.
• Incrementa la posibilidad de tomar decisiones que
• Incrementa la posibilidad de tomar decisiones que
resulten de más fácil implantación.
resulten de más fácil implantación.
• Actúa como eficaz mecanismo de formación.
• Actúa como eficaz mecanismo de formación.
• Tiende a mejorar las actuaciones de los empleados
• Tiende a mejorar las actuaciones de los empleados
incluso, luego, cuando trabajan solos.
incluso, luego, cuando trabajan solos.

15. BENEFICIO DEL TRABAJO EN EQUIPO
Para las organizaciones (cont.)
• Crea un entorno de trabajo altamente
• Crea un entorno de trabajo altamente
motivador.
motivador.
• Flexibiliza estructuras.
• Flexibiliza estructuras.
• Permite usar al máximo la fuerza de trabajo
• Permite usar al máximo la fuerza de trabajo
de las organizaciones.
de las organizaciones.
• Y más...
• Y más...

16. “Un equipo es un conjunto de
personas que debe depender de la
colaboración del grupo para que
cada uno de sus miembros
experimente el éxito y se alcancen
las metas”

17. Desde el grupo que espera el autobús al
Equipo de fútbol de primera división
Cualidades grupales para el rendimiento
Equipos de alto rendimiento
(tareas interdependientes)
Equipos de trabajo
(tareas secuenciales)
Agrupamientos
(tareas independientes)

18. CONDICIONES QUE SE DEBEN DAR EN LA
ORGANIZACION
• Establecer la urgencia y la dirección.
• Seleccionar los miembros,
basándose en las capacidades y el
potencial.
• Prestar especial atención a los
primeros pasos del equipo.
• Establecer reglas claras de
comportamiento.
• Definición de cómo será evaluado.
• Recursos disponibles.
• Cronograma.

19. RESULTADOS
CONDUCTAS
ACTITUDES Experiencias
de
NORMAS Aprendizaje
VALORES
CREENCIAS

20. CARACTERISTICAS DE LOS
EQUIPOS EFICACES
• Tamaño.
• Habilidades de sus
miembros:
• Distribución de papeles y
promoción de diversidad.
• Compromiso con el
propósito común.
• Establecimiento de metas y
objetivos específicos.

21. CARACTERISTICAS DE LOS
EQUIPOS EFICACES (cont.)
• Liderazgo y estructura.
• Sistema de evaluación y
recompensas adecuados.
• Desarrollo de una gran
confianza mutua.

22. El groupthink o
“pensamiento
grupal”
¿Cuatro ojos ven más
que dos?

23. FORMACIÓN del EQUIPO
El crecimiento del equipo es
un proceso gradual.
Podemos observar cuatro
etapas previsibles

24. ETAPAS DE FORMACIÓN
Cada etapa se caracteriza por:
DE LOS MIEMBROS
COMPORTAMIENTO
DEL LÍDER

25. ETAPAS EN LA CREACIÓN
DE UN EQUIPO DE TRABAJO
1ª Etapa: DEPENDENCIA.
2ª Etapa: CONFIANZA MUTUA.
3ª Etapa: INDEPENDENCIA.
4ª Etapa: INTERDEPENDENCIA.

26. ETAPAS EN LA CREACIÓN
DE UN EQUIPO DE TRABAJO
1ª ETAPA DEPENDENCIA:
Coordinación del trabajo mediante la simple comunicación
informal. Se clarifican los valores y normas del equipo.
Se comunican los procedimientos y conductas valoradas y
aquellos que pueden provocar la exclusión del equipo. Se
clarifican las expectativas entre los miembros del equipo.
Es clave trabajar bien esta etapa de cara a la futura
integración de nuevas personas (Plan de Bienvenida y
Contrato Psicológico).
COMPETENCIA COMUNICACIÓN

27. ETAPAS EN LA CREACIÓN
DE UN EQUIPO DE TRABAJO
2ª ETAPA CONFIANZA MUTUA:
Manifestación de opiniones con respecto al trabajo y
expresión de estados de ánimo cada vez con más
naturalidad planteando necesidades e inconformidades
sin temor. Se pretende que a partir de la confianza
cada persona se muestre tal y como es, y aporte lo
mejor que lleva dentro. Es clave la respuesta del
equipo ante la apertura de las personas.
COMPETENCIA ESCUCHA EMPÁTICA

28. ETAPAS EN LA CREACIÓN
DE UN EQUIPO DE TRABAJO
3ª ETAPA INDEPENDENCIA:
Búsqueda de la unanimidad o consenso en la toma de
decisiones. Se persigue la participación auténtica de
todos que permita a la vez cooperar y no perder la
individualidad. Es clave el empleo de la conducta
asertiva para gestionar los conflictos que van surgiendo.
COMPETENCIAS PERCEPCIÓN Y GESTIÓN
DE CONFLICTOS (ASERTIVIDAD)

29. ETAPAS EN LA CREACIÓN
DE UN EQUIPO DE TRABAJO
4ª ETAPA INTERDEPENDENCIA:
Clara conciencia de la capacidad de cada uno de los
integrantes del equipo. Aceptación de sí mismo y de
los demás como son, con todas sus posibilidades y
limitaciones. Se establecen los roles o asignan las
responsabilidades en función de las virtudes y
aspectos mejorables de las personas del equipo.
COMPETENCIA FEEDBACK O
RETROALIMENTACIÓN.

30. COMPETENCIAS PARA EL
TRABAJO EN EQUIPO
HABILIDADES DE COMUNICACIÓN
INTERPERSONAL:
Comunicación.
Escucha Activa y Escucha Empática.
Percepción.
Gestión de conflictos (Asertividad).
Feedback o Retroalimentación.

31. LEYES DE LA COMUNICACIÓN
1ª LEY: Lo verdadero no es lo que dice
el emisor, sino lo que entiende el
receptor.
2ª LEY: Cuando el receptor interpreta
mal un mensaje del emisor, el
responsable es siempre el emisor. La
responsabilidad de lograr una
comunicación correcta es del
emisor (siempre y cuando el
receptor quiere entender, tiene la SI: “ME EXPLICO”
actitud correcta). NO: “ME ENTIENDES”

32. LEYES DE LA COMUNICACIÓN
3ª LEY: No es posible la No
Comunicación.
4ª LEY: Cada comunicación
implica un aspecto de
contenido (nivel racional) y
un aspecto de relación (nivel LA CLAVE ESTÁ EN EL
CÓMO TRANSMITIMOS
emocional), condicionando el (GESTOS, TONO VOZ,
último al primero. MIRADA, ETC), NO EN
LAS PALABRAS.

33. COMUNICACIÓN EFICAZ
PROCESO PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ:
1.- Captar la atención del receptor. Es clave elegir el
momento y el lugar idóneo.
2.- Transmitirle el mensaje adaptándome al receptor y a
sus conocimientos y experiencia. Se trata de hablarle de una
forma que entendemos que le facilita captar el mensaje.
 3.- Asegurarse de que lo que yo quería transmitir y el
receptor ha captado es lo mismo, ofreciéndome para
contestar sus preguntas, aclarar sus dudas, recabar sus
sugerencias y en último término pidiéndole que reformule
con sus palabras lo que le ha llegado. ME EXPLICO.

34. ESCUCHA ACTIVA
Proceso por el cuál la persona
que escucha hace sentir
cómodo y motiva al que habla
para que continúe haciéndolo y
de forma muy sutil, guía el
curso de la conversación. La
La escucha activa tiene que
escucha activa se muestra: ver con cómo me muestro
Mirando a los ojos al emisor. ante la persona que me habla:
actitud externa.
Asintiendo con la cabeza.
Utilizando refuerzos verbales:
aja, si, etc.

35. ESCUCHA EMPÁTICA
OLVIDARSE POR UN MOMENTO DE UNO MISMO PARA SER DEL OTRO
1.- ESCUCHAR PONIÉNDOME EN EL LUGAR DE LA OTRA PERSONA.
1 2.- APARCAR MI PERCEPCIÓN DEL TEMA Y TRATAR DE TENER UNA
POSTURA MENTAL ABIERTA PARA ENTENDER A MI INTERLOCUTOR.
3.- NO INTERRUMPIR
2 1.- REFORMULAR CON MIS PALABRAS LO QUE HE ENTENDIDO.
2.- PREGUNTAR A MI INTERLOCUTOR, SI LO QUE YO EXPRESO ES LO
QUE REALMENTE ME QUERÍA TRANSMITIR.
1.- PEDIR QUE ME OFREZCA SU ATENCIÓN Y ME ESCUCHE CON
3 APERTURA.
2.- EXPRESAR MI OPINIÓN O PUNTO DE VISTA. MOSTRAR ACUERDO O
DESACUERDO CON LA POSTURA DE MI INTERLOCUTOR.

36. PERCEPCIÓN
Proceso por el que la información captada por los
sentidos se procesa y organiza de forma que
adquiera significado.
Es la base para las relaciones humanas y
determina una parte esencial de nuestro
comportamiento.
Es un proceso muy subjetivo e influenciado por
multitud de variables (valores, experiencias,
expectativas, creencias, etc.).
La comunicación depende de la percepción.

41. ESTILO DE CONDUCTA PASIVO
Empleamos un estilo de conducta pasivo cuando no encontramos la forma de
defender lo que nos parece justo, de expresar nuestras opiniones, de
actuar para conseguir nuestros objetivos, etc.
De alguna forma se anteponen los derechos y opiniones de las demás
personas a las nuestras.
Se caracteriza por una evitación del conflicto.
Se suele basar en premisas erróneas (fantasías acerca de la respuesta de la
otra persona si yo me atrevo a decir lo que pienso o hacer lo que me nace).
Ventaja: raramente se recibe un rechazo de los demás.
Desventaja: Baja la autoestima, y aparecen el resentimiento y la
irritación.
Normalmente nuestro cuerpo suele hablar ante un empleo frecuente de una
conducta pasiva (ejemplo: ansiedad).
Tipos de pasividad: pasividad como tendencia natural y pasividad
estratégica.
CON LA CONDUCTA PASIVA UNO NO SE RESPETA A SÍ MISMO

42. ESTILO DE CONDUCTA AGRESIVO
Empleamos un estilo de conducta agresivo cuando anteponemos nuestros
objetivos, opiniones y derechos a los de las demás personas.
La conducta agresiva tiene muchas formas de manifestación: insultos,
descalificaciones, gritos, ironía, sarcasmo, indiferencia, amenazas, ...
Empleamos la conducta agresiva cuando no encontramos otra forma de
hacer respetar nuestros derechos, de conseguir nuestros objetivos, de
expresar nuestras opiniones, etc.
Ventaja: muchas veces conseguimos lo que pretendemos.
Desventaja: poco a poco nos vamos creando enemigos y quedando aislados.
Las relaciones que mantenemos quedan dañadas. Suele aparecer un
sentimiento de culpabilidad.
Tipos de conducta agresiva: agresividad como forma de aprendizaje para
conseguir lo que deseamos y agresividad como mecanismo de defensa en la
relación personal.
CON LA CONDUCTA AGRESIVA NO SE RESPETA A LOS DEMÁS

43. ESTILO DE CONDUCTA ASERTIVO
“La ASERTIVIDAD se define como la expresión de los derechos y
sentimientos personales. La defensa de lo que consideramos justo. La
expresión de mis opiniones y la persecución de mis objetivos actuando
siempre con FIRMEZA Y RESPETANDO AL OTRO.”
Cuando somos asertivos actuamos de manera firme (tomamos nuestro lugar)
y al mismo tiempo respetamos al otro.
La asertividad es el único estilo de conducta que nos permite afrontar un
conflicto y resolverlo sin dañar la relación.
El estilo de conducta asertivo se relaciona con la seguridad en uno mismo y
la autoestima.
La conducta asertiva nos permite:
Defender los derechos propios, sin violar los ajenos.
Expresar gustos, intereses, opiniones, sentimientos, etc.
Saber decir NO, cuando esa es la respuesta que queremos dar.
SIENDO ASERTIVO ME RESPETO A MI Y A LOS DEMÁS

44. CLAVES PARA AFRONTAR UN
CONFLICTO DESDE LA ASERTIVIDAD
PASOS PARA AFRONTAR ASERTIVAMENTE UNA SITUACIÓN:
1. Describir la situación de la forma más objetiva posible sin juzgar.
2. Expresar a la otra persona cómo me siento ante lo que está sucediendo.
3. Comunicar lo que he decidido hacer o le que le pido o sugiero que él/ella
haga para sentirme bien.
Sugerencias para la resolución de conflictos:
 Hablar únicamente de lo que a mí me sucede y no del otro.
 Ser siempre descriptivo y evitar las etiquetas y descalificaciones que
provocarán que el conflicto vaya a más.
 Cuidar mucho mi comunicación no verbal: gestos, volumen y tono de voz,
mirada, etc.
 Ser empático y ponerse en el lugar de la otra persona.
 Mostrarse constructivo y predispuesto a escuchar.

45. FEEDBACK
“Comunicación a una persona por la
que se le facilita información acerca
de cómo es percibido, entendido y
vivido su comportamiento por los
otros”.
Efectos positivos del feedback:
Apoya conductas positivas. El objetivo es siempre
AYUDAR
Corrige comportamientos no a MEJORAR
deseables.
Aclara relaciones personales y
clarifica expectativas.

46. FEEDBACK
CRITERIOS DE UN FEEDBACK CONSTRUCTIVO
• Empezar siempre por algo positivo, después nombrar lo mejorable y acabar
con algo positivo. + , a mejorar, +.
• Descriptivo, nunca evaluativo (no juzgar, ni etiquetar).
• Concreto tanto en lo positivo como en lo mejorable.
• Equilibrado entre los aspectos positivos y lo que deben ser mejorados
(justo).
• En la medida de lo posible inmediato, tras observar conducta.

47. FEEDBACK
¿Cómo potenciar recibir
feedback?
No justificarse y
argumentar.
Únicamente escuchar y
demandar clarificaciones.
Oportunidad para APRENDER y
Considerar el feedback MEJORAR
recibido como otro punto de a través de los demás.
vista.

48. CRECIMIENTO DEL EQUIPO
LOS EQUIPOS PUEDEN RETROCEDER
TANTO COMO AVANZAR.
EL DESAFÍO:
ESTAR LISTO PARA EMPRENDER UNA
RÁPIDA ACCIÓN

49. CAUSA DE LAS FALLAS
 Metas y objetivos no claros
 Límites y responsabilidades mal
definidos
 Miembros inadecuados
 Falta de capacitación del trabajo
en equipo
 Estilo de liderazgo inapropiado
 Reuniones no efectivas

50. CAUSA DE LAS FALLAS
 Falta de voluntad
 Recompensas orientadas a lo
individual
 Resistencia
 Represión de la creatividad
individual
 Errores al desintegrar el grupo

51. SÍNTOMAS DE LAS FALLAS
 Ausencias
 Llegar tarde/salir temprano
 Sustitutos
 Quejas constantes
 Dominación
 Alejamientos
 Fechas límites no respetadas
 Discusiones ajenas
 Falta de concentración

52. ROLES EN EL EQUIPO
Principios fundamentales
1. Muy raras veces las personas lo
hacen todo bien.
2. Con frecuencia, la eficacia de las
personas depende de las otras
personas con las que están
trabajando.
3. El aporte que cada una de ellas
puede hacer no está limitado por el
título de su posición o puesto de
trabajo.

53. ROL
El “papel” que, como miembro de un
equipo en acción, desempeña cada
uno de sus integrantes en relación
con los demás integrantes.

54. ANALISIS DE ROLES
 FORMALES: organización formal para
que el grupo trabaje de forma
coherente y armónica.
 PERSONALES: se producen
espontáneamente como resultado del
carácter y las habilidades personales de
cada uno de los integrantes del grupo

55. FORMALES VS PERSONALES
PERSONALES
PERSONALES
FORMALES
FORMALES • EL JEFE MAYOR
• EL JEFE MAYOR
• EL AGITADOR
• EL AGITADOR
• EL LIDER
• EL LIDER • EL DESAFIANTE
• EL DESAFIANTE
• EL ESCRIBA
• EL ESCRIBA • EL RECURSO DE
• EL RECURSO DE
• EL ANIMADOR
• EL ANIMADOR INVESTIGACION
INVESTIGACION
• LOS MIEMBROS
• LOS MIEMBROS • EL CONTROLADOR-
• EL CONTROLADOR-
ACTIVOS
ACTIVOS EVALUADOR
EVALUADOR
• LOS MIEMBROS
• LOS MIEMBROS • EL INTEGRADO EN LA
• EL INTEGRADO EN LA
NUCLEARES
NUCLEARES ORGANIZACIÓN
ORGANIZACIÓN
• EL ESCUDRINADOR
• EL ESCUDRINADOR
• EL TRABAJADOR EN
• EL TRABAJADOR EN
EQUIPO
EQUIPO

56. EQUIPOS PERMANENTES
Se recomienda que el rol del líder sea
“rotatorio” por varias razones:
 Evitar que surja un líder –jefe
 Evitar recargar con trabajo a un único
miembro del equipo
 Evitar la idea “líder=autoridad
jerárquica”
 Dar a todos los miembros la
oportunidad de demostrar sus dotes
de liderazgo y coordinación.

57. APLICACIONES DEL CONCEPTO DE
ROLES PERSONALES
Procurar que exista el perfecto
Procurar que exista el perfecto
equilibrio entre los miembros del
equilibrio entre los miembros del
equipo y que, idealmente, cada uno
equipo y que, idealmente, cada uno
de ellos posea las habilidades y la
de ellos posea las habilidades y la
personalidad que le permita asumir
personalidad que le permita asumir
un rol diferente.
un rol diferente.

58. ¿POR QUE ES NECESARIO COMPENSAR LOS DIFERENTES
ROLES PERSONALES DE UN EQUIPO?
Si todos los El resultado será que:
miembros del
equipo son:
Jefes mayores: El equipo se mantendrá en una continua
lucha por el poder; será poco
productivo; soluciones poco creativas.
Agitadores El equipo “trabajará” mucho, pero
producirá muy poco; todos estarán
moviéndose en distintas direcciones
Desafiantes El equipo generará ideas que muy
difícilmente tendrán una aplicación
práctica

59. ¿POR QUE ES NECESARIO COMPENSAR LOS DIFERENTES
ROLES PERSONALES DE UN EQUIPO?
Si todos los El resultado será que:
miembros
del equipo
son:
El recurso de El equipo dispondrá de muchos datos,
investigación pero le será difícil alcanzar un objetivo
práctico
El controlador- Al equipo le faltará entusiasmo y
evaluador dinamismo; tendrá baja productividad.
Integrados en la El equipo tenderá a generar soluciones
organización rutinarias, poco innovadoras

60. ¿POR QUE ES NECESARIO COMPENSAR LOS DIFERENTES
ROLES PERSONALES DE UN EQUIPO?
Si todos los El resultado será que:
miembros del
equipo son:
Escudriñadores El equipo no avanzará, quedará
atrapado en la discusión de una
infinidad de pequeños detalles
Trabajadores en Al equipo le faltará un guía que
equipo coordine y conduzca los trabajos; le
será muy difícil tomar decisiones

61. REUNIONES EN EQUIPO

62. Los objetivos de una reunión suelen ser:
-Informar -Analizar problemas
-Recibir información -Debatir
-Definir objetivos -Resolver problemas
-Planificar -Llegar a acuerdos
-Formar -Tomar decisiones
-Evaluar
-Realizar un seguimiento
-Posibilitar la interacción

63. ERRORES EN LAS REUNIONES
• Objetivo - ¿pero cual es el motivo de la reunión?
• Planificación - ¿Cuál es el contenido?
• Preparación – olvide leer previamente la documentación
• procedimiento - ¿Cómo se va a tomar finalmente la decisión?
• Dirección – esto se esta desviando del tema
• Coordinación - ¿Por qué no respetamos el turno de la palabra?
• Participación – yo prefiero escuchar
• Intervención – al final solo va a hablar el
• Motivación – para que voy a hablar
• Emoción – me saca de mis casillas
• Organización – no podemos disponer de las copias ni del cañón de
proyección
• Decisión – estamos todos de acuerdo, ¿no? Pasemos a otro tema
• Estructura ¿Por qué no hemos decidido primero este asunto?
• Necesidad – para esto no había hecho falta que nos reuniéramos
• Conclusión – después de todo no llegamos a ningún sitio ni
concluimos nada

64. ERRORES EN LAS REUNIONES cont.
• Acuerdos – ah, pero ¿de esto me tocaba encargarme a mi?
• Metodología – no sacaríamos nada en claro aplicando una lluvia de
ideas
• Documentación – olvide el informe y el acta
• Convocados - ¿porque nos han convocado a tantas personas
• Seguimiento – ¿Qué acuerdos se tomaron en la reunión anterior
• Contenido - creo que nos hemos ido del tema
• Puntualidad – si solo han sido 10 minutos de nada
• Interferencias: me llaman al celular … es solo un segundo
• Evaluación – por sin de acabo vamos al trabajo que es lo que importa
• Registro – nadie ha tomado notas
• Actitud – las reuniones no sirven para nada
• Relación – cuando toque votar su propuesta que no cuente con mi
voto

65. Los productos de una reunión
Es necesario definir previamente con claridad el objetivo,
confirmar a posteriori que se ha logrado y ponerlo por
escrito.
• Ideas y sugerencias
• Acuerdos tomados
• Tareas a realizar
• Responsables de llevarlas a cabo
• Propuestas revisadas
• Informaciones aportadas
• Comisiones formadas

66. Dinámica y Proceso de una reunión
conocimiento conocimiento conocimiento conocimiento
Puesta en común
Listado inicial de ideas
Desarrollo grupal de las ideas seleccionadas
Organización de las ideas
Propuesta concreta
Toma de decisiones
Acta de
reunión

67. El papel del coordinador
1)- Diseño: marcar objetivo, los temas a tratar, orden del
día, tiempos, procedimientos para trabajo en grupo,
recogida de sugerencias, decisión de personas a
convocar.
2)- Preparación: realización de la convocatoria,
confirmación de asistencia, reserva de sala y recursos
necesarios, elaboración y preparación de la
documentación.
3)- Apertura: introducción, presentación de los
convocados, explicación del tema, objetivos, estructura,
procedimientos, resultado esperado.

68. El papel del coordinador cont.
4)- Dinamización: motivación, facilitación, formulación
de preguntas, moderación e integración.
5)- Control: de los tiempos, de la participación, de la
secuencia y abordaje de los temas, aplicación de técnicas
de trabajo en grupo.
6)- Conclusiones: síntesis, resumen de acuerdos, cierre de
la sesión, propuesta para una nueva convocatoria.

69. GUIA DE LA ESTRUCTURA DE UNA REUNION
A) ANTES DE LA REUNION:
1- Planificación:
• Tema y objetivo a tratar
• Orden del día: puntos a tratar, problemas, decisiones.
• Asistentes, invitados
• Decisiones sobre el lugar, fecha, hora y duración.
2- Preparación:
• Documentación
• Citas e información necesaria
• Confirmaciones de asistencia
• Disponibilidad y adecuación de la sala: asientos, audio visuales etc.

70. B)- DURANTE LA REUNION:
3- Apertura:
• Comenzar puntualmente
• Exponer el objetivo, orden del día, duración y normas básicas.
• Solicitar colaboración
4- Conducción de la reunión:
• Motivar y mantener el interés y al moral alta
• Estimular, sugerir y hacer preguntas
• Fomentar la participación activa de todos los asistentes
• Evitar la formación de sub grupos, o el monopolio de un grupo o sujeto.
• Marcar limite de tiempo a las intervenciones
• Centrar el tema
• Controlar los tiempos asignados a cada tema
• Respetar las opiniones y aportaciones de los participantes
• Coordinar los puntos de vista
• Tomar notas y resumir al concluir cada tema
• Facilitar la toma de decisiones
• Clarificar las acciones que corresponden a cada sujeto.

71. 5- Cierre:
• Resumir las conclusiones, enumerar las decisiones y los acuerdos
tomados
• Describir el plan de acción y los responsables
• Comprobar que se conocen los acuerdos, plazos, responsables
• Fecha de nueva convocatoria, si procede
• Terminar puntualmente, respetando el horario previsto
• Agradecer la colaboración
C)- DESPUES DE LA REUNION:
6-Balance:
• Realizar una evaluación de la reunión
• Redactar y enviar el acta de la reunión, con la mayor brevedad posible
• Informar a los interesados
• Realizar el seguimiento de la ejecución y el curso de las decisiones
tomadas

72. La fuerza reside en las diferencias,
no en las similitudes.
(Stephen Covey)
GRACIAS POR SU ATENCION

74. Modulo 2: Comunicación

75. Objetivos:
• Definir el concepto comunicación.
• Identificar los componentes básicos
de la comunicación.
• Identificar los factores del proceso de
comunicación.
• Identificar los factores a la
comunicación en las organizaciones
• Identificar las barreras de la
comunicación verbal y no verbal
• Distinguir entre los estilos de
comunicación.
• Identificar técnicas para mejorar las
destrezas de comunicación

76. ¿Qué es la comunicación?
• La comunicación es la manera
en que las personas se
relacionan entre sí y conjugan
sus esfuerzos.
• Es la transferencia de
información de persona a
persona.

77. Componentes básicos de
la comunicación
• Emisor: trasmite el mensaje
• Mensaje: lo que se quiere decir o la información.
• Receptor: el que recibe la información.
• En toda comunicación existen dos componentes
básicos: el verbal y el no verbal.
• En toda comunicación hay una conducta. La
misma tiene un aspecto de contenido y un
aspecto relacional o de metacomunicación.

78. Características de la Comunicación
• Incluye:
– Emisores
– Receptores
– Mensaje
• El proceso de comunicación
ocurre en un contexto espacial
e histórico.

79. Proceso de la Comunicación
• El proceso de la comunicación
incluye:
– Desarrollo de una idea
– Codificación
– Transmisión
– Recepción
– Decodificación
– Aceptación
– Uso
– Retroinformación

80. Aspectos relacionados con la
comunicación
• Información: lo que se trasmite
en el mensaje.
• Estilo: la manera en cómo se
transmite el mensaje.
• Intencionalidad: el objetivo del
mensaje.

81. LA COMUNICACIÓN EN
LAS ORGANIZACIONES
• Es el alma y la sangre de
cualquier organización
• Necesita el intercambio de
información entre la gerencia y
los empleados tanto a nivel
horizontal como vertical.
• Sigue el mismo proceso que la
comunicación entre las
personas.

82. TIPOS DE
COMUNICACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
• FORMAL – es la comunicación
que se da mediante
comunicados, sistemas de
información interna(oficial), la
que contienen las políticas y
procesos establecidos, la
ofrecida por los supervisores
en forma jerárquica.

83. Comunicación informal
• Es la comunicación establecida por
los propios empleados sobre lo que
pasa en la organización.
• Comunica asuntos y situaciones
reales o percibidas y no por eso es
menos importante.
• Muchas veces es más fuerte que la
formal.
• El ignorarla puede afectar el
desarrollo de las organizaciones.

84. COMUNICACIÓN VERBAL
Y NO VERBAL
• Verbal- Es la comunicación tanto
formal como informal que se da en
las organizaciones la cual incluye el
diálogo, la discusión etc.
• No verbal – se compone de las
actitudes y mensajes que no se
expresan con palabras pero que
pueden leerse mediante la forma de
hablar, mirar, y gestos, entre
muchas otras maneras y nos dan
idea del pensamiento o reacción de
las personas.

85. Barreras en la comunicación
• Psicológicas:
– Emociones
– Valores
– Hábitos de conducta
– Percepciones
• Físicas:
– Ruidos
• Semántica:
– Símbolos (palabras, imágenes, acciones)
con distintos significados.

86. Barreras en la comunicación
• Otros:
– Interrumpir
– Cambiar el tema
– Tangencializaciones
– No escuchar
– Interpretaciones
– Responder a una pregunta con otra
pregunta.
– Rotulaciones

87. Componentes de la
Comunicación Efectiva
• Concordancia entre los que se
dice y lo que se hace.
• Existe una relación entre la
identidad (lo que se es), la
comunicación (lo que se dice) y
la imagen (lo que se cree que
es).

88. Estilos de Comunicación
• Existen tres estilos básicos de
comunicación, estos son:
– Agresivo
– Pasivo
– Asertivo

89. Estilo Agresivo de Comunicación
• Creencias
– “La gente debería ser como yo.”
– “No cometo errores”.
– “Yo tengo derechos, pero usted no”.
• Estilo de Comunicación
– Cerrado
– No escucha
– Con dificultad para ver el punto de los
demás.
– Interrumpe
– Monopoliza la conversación.

90. Estilo Agresivo de Comunicación
• Características
– Saca provecho de otros para conseguir sus metas.
– Expresivo y autoestimulante a expensas de los
demás.
– Condescendiente y sarcástico.
• Conducta no verbal
– Contacto visual airado.
– Se mueve o se inclinan demasiado cerca.
– Ademanes amenazadores.
– Voz muy alta e interrupciones frecuentes.

91. Estilo Agresivo de Comunicación
• Conducta verbal
– Palabrotas y lenguaje abusivo.
– Términos sexistas o racistas.
– Evalúa la conducta de otros.
– Realiza amenazas explícitas.
• Sentimientos que experimenta
– Coraje
– Hostilidad
– Frustración
– Impaciencia

92. Estilo Agresivo de Comunicación
• Estilo de Solución de Problemas
– Gana con argumentos, amenazas y ataques.
– Opera bajo la posición ganar/perder.
• Efectos
– Provoca la contra agresión.
– Se alía con otros.
– Se enferma.
– Deterioro de relaciones humanas.
– Miente y encubre.
– Fuerza a complacer con resentimiento.

93. Estilo Pasivo de Comunicación
• Creencias
– “No expresa los sentimientos
verdaderos”.
– “No expresa desacuerdos”.
– “Los demás tienen más derchos que
yo”.
• Estilo de Comunicación
– Indirecto
– Siempre de acuerdo
– No habla

94. Estilo Pasivo de Comunicación
• Características
– Se disculpa constantemente, autoconciente.
– Confía en otros y no en sí mismo/a.
– No expresa lo que siente y piensa.
– Permite que otros tomen las decisiones por el/ella.
– No obtiene lo que quiere.
• Conducta no verbal
– Poco contacto visual
– Cabizbajo
– Postura deprimida
– Desplazamiento constante del peso del cuerpo.
– Manos húmedas y voz débil.

95. Estilo Pasivo de Comunicación
• Conducta verbal
– Mitigadores: “puede ser” , “una especie de”.
– Palabras de relleno: ¿eh?, ¿no es cierto?
– Anuladores: “en realidad no es tan importante”, “no estoy
seguro”.
• Sentimientos que experimenta
– Indefenso/a
– Se pregunta porque no recibe crédito por su buen trabajo.

96. Estilo Pasivo de Comunicación
• Estilo de Solución de Problemas
– Evade, ignora, deja o posterga.
– Se retira.
– En acuerdo externamente, pero a nivel interno en desacuerdo.
– Gasta tiempo solicitando consejo y supervisión.
• Efectos
– Se da por vencido.
– Desarrolla dependencia en relaciones.
– No sabe donde está su posición.
– Pierde progresivamente su autoestima.
– Promueve las causas de otros.

97. Estilo Asertivo de Comunicación
• Creencias
– Se cree que valioso/a al igual que los
demás.
– Sabe que asertividad no significa que
uno siempre gana.
– Tiene derechos al igual que los demás.

98. Estilo Asertivo de Comunicación
• Estilo de Comunicación
– Efectivo, sabe escuchar.
– Establece límites.
– Clarifica expectativas
– Establece observaciones, no juicios.
– Se expresa de manera directa, honesta
acerca de sus sentimientos y de lo que
quiere.
– Considera los sentimientos de los
demás.

99. Estilo Asertivo de Comunicación
• Características
– No enjuicia ni etiqueta.
– Cree en sí y en otros.
– Confiado y auto conciente.
– Abierto, flexible, versátil.
– Con sentido del humor.
– Decisivo y Proactivo.

100. Estilo Asertivo de Comunicación
• Conducta no verbal
– Buen contacto visual.
– Postura relajada y firme.
– Voz fuerte, firme y audible.
– Expresión facial y tono apropiados al mensaje.
– Se asegura de la comprensión del mensaje.

101. Estilo Asertivo de Comunicación
• Conducta verbal
– Lenguaje directo, sin ambigüedades.
– No evalúa la conducta de los demás.
– Uso de la palabra “yo” y afirmaciones cooperativas
de “nosotros”.
– Pregunta por alternativas.
– Expresa sus deseos y lo que piensa.
• Sentimientos que experimenta
– Entusiasmo
– Bienestar

102. Estilo Asertivo de Comunicación
• Estilo de Solución de Problemas
– Negocia
– Confronta el problema cuando sucede.
– No deja que los sentimientos negativos se apoderen.
• Efectos
– Aumenta la autoestima y confianza en sí mismo y en
los demás.
– Motiva y entiende.

103. TÉCNICAS PARA MEJORAR LA
COMUNICACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
• Vea todo lo que hacemos como
una forma de comunicación.
• Este claro que la comunicación
es siempre el primer paso en la
prevención y solución de
problemas.
• Este claro en la comunicación
informal y verbal y no verbal
de su organización.

104. TÉCNICAS PARA MEJORAR LA
COMUNICACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
• Promueva la comunicación entre los
empleados y con los empleados.
• Sea accesible y escuche con cuidado.
• Modele la comunicación efectiva.
• Adapte su estilo de comunicación a
las necesidades de los demás.
• Provea oportunidades para la
comunicación.

105. TÉCNICAS PARA MEJORAR LA
COMUNICACIÓN EN LAS
ORGANIZACIONES
• Adiestre el personal sobre la
comunicación efectiva.
• Premie la comunicación
efectiva.
• Evalúe siempre los estilos de
comunicación y haga los
ajustes que sean necesarios.

106. Para reflexionar…
• ¿Lo que digo es congruente con lo que
hago?
• ¿Cuándo otro me habla escucho
atentamente?
• ¿Cuándo algo me molesta: lo callo para no
ofender, exploto y me desquito? ¿Qué
hago?
• ¿Cómo describiría mi estilo de
comunicación?
• ¿Qué aspectos consideraría para comunicar
una noticia?
• ¿Existe algo que limite el que me
comunique efectivamente?

107. Gestión del cambio y sus
resultados

108. Cambio Organizacional – Concepto y Aspectos

109. Definición
• Cambio Organizacional se
define como:
– La capacidad de adaptación de
las organizaciones a las
diferentes transformaciones que
sufra el medio ambiente interno o
externo, mediante el aprendizaje.
– El conjunto de variaciones de
orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen
en un nuevo comportamiento
organizacional.

110. Orígenes de cambios
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas,
estas se clasifican en:
• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la
organización, surgen del análisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural;
es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas,
cambio de estrategias metodológicas, cambios de
directivas, etc.
• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la
organización, creando la necesidad de cambios de
orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.

111. Factores importantes

112. LOS ASPECTOS DEL
CAMBIO

113. La singularidad de cada proceso
de cambio

114. El proceso de cambio
organizacional
El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de
calificar y de operar, es el de la transición.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo
o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los
grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de
cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los
procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento,
usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

115. Proceso del cambio

116. Riesgos
• Resultados finales negativos (peores que los que
existían en el punto de partida) o beneficios sólo
marginales
• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso
• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto
tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado
para los procesos de cambios futuros
• Efectos desfavorables en el clima de la
organización, desmotivación, excesiva rotación
de personal
• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo
de la empresa y el pago de costes políticos
internos.

117. Una encuesta entre empresas que atravesaron
procesos de cambios de gran magnitud
(PriceWaterhouseCoopers)

118. ¿Por qué fracasan las iniciativas
de cambio?
• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio.
En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;
• La visión demasiado parcializada del cambio.
En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector,
su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.
• Miedo
Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación
provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son:
– el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error;
– la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto;
– las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio;
– la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos;
– la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias.
• Falta de la verdadera voluntad de cambiar
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que
las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
– el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio.
En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
– la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
– la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden.
Aparecen las actitudes defensivas;
– la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y
el de inicio de las nuevas rutinas.

119. Una estructura para facilitar
procesos de cambio
La misma parte de la ejecución mantiene seis
acciones claves:
• Comunicar la necesidad de cambio
• Obtener una visión compartida
• Generar el compromiso de los líderes
• Facilitar la participación del personal
• Pensar sobre la organización en forma integrada
• Medir el Performance

120. LAS REACCIONES ANTE
PERCEPCIONES NEGATIVAS

121. Best practices
• Evaluar la disposición al cambio de la organización
• Articular una clara visión del cambio
• Construir una arquitectura de cambio apropiada
• Implementar un plan de comunicación de doble vía y
para audiencias múltiples
• Crear capacidad de liderazgo y apoyo
• Coordinar la situación de cambio y los valores
culturales
• Generar capacidades de cambio individuales y por
equipos de trabajo
• Articular los sistemas de performance management

122. Delegación

123. Ventajas de la Delegación
• Promueve la eficiencia.
• Aumenta la motivación.
• Desarrolla las destrezas de
equipo.
• Mayor distribución del trabajo
a través del grupo.

124. Un poco de historia
El Gerente
Década del 70:
 Antigüedad
 Cantidad de horas dedicadas al trabajo
 Conocimiento en la práctica
Rol del Gerente:
• Administrar tareas
• Ejercer control
• Revisar resultados

125. Un poco de historia
El Gerente
Década del 80:
 Antigüedad
 Cantidad de horas dedicadas al trabajo
 Formación Universitaria
Rol del Gerente:
• Participa de las decisiones
• Reconoce el papel del colaborador
• Le cuesta delegar
A fines de la década: JOVENES AMBICIOSOS, PROFESIONALES UNIVERSITARIOS,
PERFIL COMERCIAL

126. Un poco de historia
El Gerente
Década del 90:
• Trabajo en Equipo (Empowerment)
• El líder como motivador y desarrollador de las personas
• Profesionales
• Convincentes
• Concientes del valor del cliente

127. Desafíos
El Gerente
2000:
Exigencias:
• Profesional Universitario con Postgrados. Preferentemente alguno en
el exterior.
• Bilingües. Si es posible con más idiomas
• Experiencia gerencial.
• Líderes

128. El nuevo perfil que solicitan las empresas
BRITISH
PETROLEUM PHILIP MORRIS PEPSICO REEBOK TELECOM
Madurez
Aprendizaje Autoconfianza Actitud positiva Autoconfianza
ejecutiva
Impacto Dinámicas
Empowerment Impacto e Influencia Comunicación
organizativo relacionales
Efectividad
Impacto personal Iniciativa Integridad Flexibilidad
personal
Relaciones Respeto a los Flexibilidad y Influencia y
Mente abierta
interpersonales otros cambio negociación
Orientación al
Negociación Orientación al cliente Innovación Iniciativa
cliente
Desarrollo de Trabajo en Sensibilidad
Trabajo en equipo Trabajo en equipo
RRHH equipo interpersonal

129. El desafío
Alec Mackenzie
as
Habilidad para actuar como
as Planear líderes
on
Analizar problemas, causas. Influir para lograr metas
Determinar el curso a seguir Comunicar
Desarrollar soluciones Integrar grupos
e
alternativas Delegar
rs
Fijar métodos Motivar
Establecer prioridades Coordinar
Id
Pe
Visión a corto, mediano y Medir resultados
largo plazo Corregir
Premiar
as
Administrar
Recursos técnicos
s
Recursos económicos
Co

130. Jack Welch, gerente general de General
Electric, sostiene que su negocio es sencillo,
su tarea consiste en
Seleccionar el personal clave. 60%
Difundir ideas. 30%
Asignar recursos. 10%

131. Desafíos
El desafío se centra en
La persona
Desarrollar las competencias estrechamente relacionadas
con las actitudes
Para:  Conocerse
 Reducir su estrés y solucionar  Modificar hábitos
conflictos  Manejar sus emociones
 Aumentar su autoconfianza y  Reconocer su modalidad para influir
seguridad en sí mismo. sobre los demás
 SER RECONOCIDO COMO LIDER  Ser flexible para adaptarse a
EFECTIVO diferentes personas y situaciones
 Desarrollar relaciones interpersonales
efectivas

132. Warren Bennis
¨El precio de las acciones de una compañía
esta determinado por el reconocimiento que
genera el equipo de lideres ¨.

133. ¿Usted piensa a delegación es
una manera de vaciar incidente
en los hombros de un
subordinado o como
herramienta dinámica para
motivar y entrenar a su equipo
para realizar su capacidad
máxima?

134. Supervisión

135. ¿QUÉ ES SUPERVISIÓN?
• Básicamente es la verificación
de si se están logrando las
metas y objetivos de la
organización de acuerdo a lo
planificado, así cómo la
verificación de las
responsabilidades de cada cual
de cuerdo a sus capacidades.

136. SUPERVISIÓN
• La supervisión es un proceso
que tiene muchos objetivos,
varía en intensidad, estilo,
naturaleza y frecuencia
dependiendo del:
• Supervisor
• Tipo de agencia
• Necesidades del supervisado
• Nivel de responsabilidad
• Políticas de la organización

137. COMPARACIÓN ENTRE UN SUPERVISOR
TRADICIONAL Y UN FACILITADOR
• SUPERVISOR • FACILITADOR
TRADICIONAL • Ofrece orientación y educa
• Supone que la gente sabe sobre cómo deben llevarse
hacer la tarea a cabo las tareas
• Ofrece instrucciones y • Divide y estructura la tarea
espera ver resultados en pasos realizables
• Supervisa a todos por igual • Aclara expectativas
aunque use estilos • Tiene comunicación
diferentes frecuente con sus equipos
• Usa muchas veces la • Facilita lo necesario para
supervisión como un que el equipo pueda
método evaluativo cumplir con la tarea
• Pueden ser autoritarios • Motiva equipo.
• Selecciona con cuidado el
equipo dependiendo de la
tarea.
• Monitorea con frecuencia
• Enfoca en la necesidad de
la organización sin olvidar
las perosnas

138. PAPEL DEL SUPERVISOR COMO
FACILITADOR DEL TRABAJO EN EQUIPO
• Siempre trata de ser facilitador
• Tiene destrezas en ayudar a grupos a lograr
consenso
• Estructura la tarea y ofrece asistencia
• Escucha los problemas y ofrece
recomendaciones
• Comunica las expectativas con claridad.
• Promueve el cambio
• Monitorea y busca información cuando
tiene dudas.
• Apodera la gente de sus equipos.

139. EL USO DE LA DELEGACIÓN DE TAREAS
COMO HERRAMIENTA PARA FACILITAR
EL TRABAJO EN EQUIPO
• Estimula la participación de todos
• Desarrolla compromiso entre los
miembros del equipo.
• Logra resolver las diferencias y
ayuda al equipo a que lo hagan por
sí mismos.
• Reduce el error
• Aumenta la comunicación entre
pares
• Reduce el conflicto entre papeles
• Estimula el liderazgo.

140. CARACTERÍSTICAS DE UN
BUEN DELEGADOR/A
• Ofrece instrucciones claras, así como fechas
• Estructura la tarea pero con cierta
independencia
• Escoge con cuidado los equipo balanceando
las destrezas y actitudes de sus miembros
• Se comunica con frecuencia y monitorea de
acuerdo al nivel necesario
• No delega el trabajo gerencial que le
corresponde
• Fomenta la creatividad y la iniciativa

141. Cuando existe una pobre
delegación…
• Disminuye la motivación.
• El equipo se confunde y hay
tensión.
• Se hacen preguntas
constantemente por falta de
dirección.
• No se logra el objetivo o la
meta deseada.

142. Pasos para delegar
1. Identifique a una persona confiable para realizar una
tarea.
2. Prepare a la persona: explíquele claramente la tarea
asegúrese que entendió lo solicitado.
3. Asegúrese de que la persona tiene la autoridad
necesaria para realizar el trabajo adecuadamente.
4. Manténgase en contacto con la persona para apoyarla y
monitorear el progreso.
5. Reconozca los esfuerzos.

143. Tareas que no se deben delegar
• Reclutamientos
• Despidos
• Controversias de pago.
• Políticas

144. Nuestra tarea después que se
delega
• Planificar
– Metas
– Reuniones
– Tareas
• Dirigir el equipo
• Motivar

145. Beneficios de la delegación en un equipo de
trabajo.
• Sentido de pertenencia.
• Entendimiento de la misión y
los objetivos de la
organización.
• Contribuye al éxito de la
organización
• Desarrollo de las personas

146. ¿Qué pasos de progresión usted toma para asegurar
que el trabajo
que usted delega es acertado?

147. EMPOWERMENT
• Empowerment
quiere decir potenciación o
empoderamiento que es el
hecho de delegar poder y
autoridad a los subordinados y
de conferirles el sentimiento de
que son dueños de su propio
trabajo.

148. EMPOWERMENT
PREMISAS
• Responsabilidad por áreas o rendimientos
designados.
• Control sobre los recursos, sistemas, métodos,
equipos.
• Control sobre las condiciones del trabajo.
• Autoridad (dentro de los limites definidos) para
actuar en nombre de la empresa.
• Nuevo esquema de evolución por logros.

149. EMPOWERMENT
• En las empresas tradicionales su
puesto pertenece a la compañía.
• Solo se reciben órdenes.
• Su puesto no importa realmente.
• No siempre sabe si esta trabajando
bien, generalmente los indicadores
no son claros.
• Usted siempre tiene que quedarse
callado.
• Su puesto es diferente a lo que usted
es.
• Tiene poco o ningún control sobre
su trabajo

150. EMPOWERMENT
Cosecuencias negativas de empresas tradicionales
• Trabajo repetitivo y sin importancia.
• Confusión en la gente.
• Falta de confianza.
• Falta de contribución en las decisiones.
• No se sabe si se trabaja bien.
• Nadie sabe lo que esta sucediendo.
• Poco tiempo para resolver los problemas.
• Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.
• Otros resuelven los problemas de uno.
• No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.
• Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

151. EMPOWERMENT
Características de las Empresas que han Experimentado el Empowerment
• El puesto le pertenece a cada persona.
• La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro
departamento.
• Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.
• La gente sabe donde esta parada en cada momento.
• La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.
• El puesto es parte de lo que la persona es.
• La persona tiene el control sobre su trabajo.

152. EMPOWERMENT
Resultados Positivos
• Su trabajo es significativo
• Ellos pueden desarrollar una diversidad de
asignaciones.
• Su rendimiento puede medirse.
• Su trabajo significa un reto y no una carga.
• Tiene autoridad de actuar en nombre de la
empresa.
• Participación en la toma de decisiones.
• Se escucha lo que dice.
• Saben participar en equipo.
• Se reconocen sus contribuciones.
• Desarrollan sus conocimientos y habilidades.
• Tienen verdadero apoyo.

153. EMPOWERMENT
¿Cómo integrar a la gente hacia el
empowerment?
• Las Relaciones. Las cuales deben ser
efectivas y sólidas
• La Disciplina. Debe existir un orden
y se deben definir los roles.
• El Compromisos. Congruente y
decidido en todos los niveles, pero
promovido por los lideres y agentes
de cambio.