Day1 sp4 icgfm201405-gordon_ferrier_sp

1. Competencias de la
Gestión de Finanzas
Públicas Lecciones
del campo
Gordon Ferrier,
Subdirector (Internacional)
Instituto Licenciado de Finanzas y
Contabilidad Pública

2. Introducción y antecedentes

3. ¿Qué es la competencia?
“un conjunto de conocimientos,
destrezas y actitudes relacionadas que
afectan una parte importante del
empleo de una persona (una función
o responsabilidad), que se
correlacionan con el desempeño
laboral, que pueden medirse en
función de estándares aceptados y
que pueden mejorarse por medio de
la capacitación y el desarrollo”
Referencia de Parry, S.R. The Quest for Competencies, Training,
Julio de 1996 págs. 48-56
... y
comportam
ientos

4. Usos y beneficios de los marcos de competencia
Evaluación del desempeño. Basar la evaluación en criterios objetivos.

5. Usos y beneficios de los marcos de competencia
Desarrollo: Especificar las necesidades en términos de competencia, no
resultados.

6. Usos y beneficios de los marcos de competencia
Diseño del empleo: Crear empleos recompensantes y satisfactorios.

7. Usos y beneficios de los marcos de competencia
Capacitación: más sistemática, relacionada con el desempeño, uso
objetivo de los presupuestos

8. Componentes de la competencia
Conocimiento: información fáctica aceptada
como verdadera.
Destrezas: la habilidad aprendida de desempeñar
procesos predefinidos.
Actitudes: una disposición relativamente
duradera para ver a las personas, lugares, cosas o
eventos de una forma en particular.
Comportamiento: una acción específica realizada
para alcanzar un resultado (usualmente)
predeterminado.

9. Una declaración de competencia

10. El modelo de competencia
Requisitos actuales y futuros
Seis marcos: Uno común (todo el personal de
PFM) y cinco funcionales
Solo competencias clave (críticas): no hay intento
de ser comprensivo
Cuatro competencias comunes
Cinco a ocho competencias de acuerdo con la
función

11. Validación del modelo
Enfrentar la validez
• “Tiene sentido”
Construir la validez
• Distingue los niveles de desempeño
Validez del contenido
• Cobertura del dominio

12. Validez del contenido
Aprender y crecer
Legislación
Estándares
Estrategia y
planificación
Garantía
Escrutinio
Operaciones
Monitoreo y
control interno

13. Integración con marcos existentes
Todos los empleados civiles
Personal de PFM
Empleados civiles senior

14. Competencia y desempeño
Evidencia de investigación

15. Competencia y desempeño

16. Problemas: 1
Definición de PFM
Captura de revisiones de representantes
Equilibrio de las necesidades del país con la
opinión de los expertos
Manejo del volumen
Anticipación de necesidades futuras

17. Problemas: 2
Integración con otros marcos e iniciativas
Diferenciación clara entre conocimiento,
actitudes de destrezas y comportamientos
Declaraciones: ¿Progresivo o acumulativo?
Capacidad del lado de suministro
Eficiencia de los gastos actuales
GOP
• $228
• 3,2
REINO
UNIDO
• $178
• 2,5
Canadá
• $72
• 1

18. ¿Progresivo o acumulativo?

19. A1 A2 A3
S1 S2
K1 K2 K3
B1 B2 B3

20. A1 A2 A3
S1 S2
K1 K2 K3
B1 B2 B3 B4
S3
K4

21. A1 A2 A3
S1 S2
K1 K2 K3
B1 B2 B3 B4
S3
K4

22. ¿Progresivo o acumulativo?
Conclusión: Los marcos de competencia no son
acumulativos ni progresivos por diseño...
... aunque algunas declaraciones pueden ser
acumulativas o progresivas en su efecto.

23. Implementación del modelo
Condiciones clave:

25. Lecciones aprendidas
Diseño solo como punto de partida
Necesidad constante de educación
Pocas respuestas correctas o incorrectas
El contexto es crítico
Deben comprometerse los participantes clave
Es importante el compromiso a largo plazo
¡Llega el momento de dejarlo ir!

26. Competencias de la
Gestión de Finanzas
Públicas: Lecciones
del campo
Gordon Ferrier,
Subdirector (Internacional)
Instituto Licenciado de Finanzas y
Contabilidad Pública fin