Proyecto Six Sigma en Planta de Manufactura

1
Informe Final
Proyecto Mejora Continua de la
Calidad
“Propuesta de Mejora en el proceso
de elaboración de Tomacorriente
Duplex Standar USA.”
Integrantes: Ignacio Araya
Leonardo Gómez
Francisco Rivera
Profesor: Cristián Ferrada
Fecha: Lunes 13 de diciembre 2010
Universidad de Santiago de Chile
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Mejora Continua de la Calidad

2
Contenido
Resumen................................................................................................................................... 1
Introducción ............................................................................................................................. 2
Empresa................................................................................................................................... 3
La historia de Schneider Electric............................................................................................. 3
Resumen de la empresa......................................................................................................... 4
Visión: Lograr más usando menos de nuestro planeta.............................................................. 4
Misión: Ayudar a las personas a aprovechar al máximo suenergía ........................................... 4
Historia de Marisio ................................................................................................................ 4
Control de calidad.................................................................................................................. 4
Área a intervenir....................................................................................................................... 6
Selección del proceso a mejorar............................................................................................. 6
Descripción del proceso......................................................................................................... 7
Proyecto de mejora................................................................................................................... 9
Etapa 1 Planificar................................................................................................................... 9
Subetapa 1 Definición del proyecto..................................................................................... 9
Subetapa 2 Análisis de la situación actual...........................................................................10
Etapa 2: Medir......................................................................................................................13
Nivel de sigma..................................................................................................................15
MDR.................................................................................................................................15
Obtención del DPMO.........................................................................................................16
Etapa 3: Análizar...................................................................................................................17
Subetapa 3 Análisis de causas potenciales..........................................................................17
Subetapa 4 Planificar soluciones .......................................................................................19
Etapa 4: Mejorar...................................................................................................................21
Plan de acción...................................................................................................................21
Evaluación Económica.......................................................................................................22

3
........................................................................................................................................24
Impactos del proyecto.......................................................................................................28
Etapa 5: Controlar....................................................................................................................28
Conclusiones............................................................................................................................29

1
Resumen
El siguiente informe final es la conclusión de un semestre de trabajo en lo que respecta al
mejoramiento continuo de la calidad, en el cual se visitó a una empresa, es este caso
Marisio, para poder aplicar los conocimientos y herramientas entregadas en clases para el
mejoramiento de un proceso dentro de la empresa visitada, en este caso el mejoramiento
en el proceso de elaboración de un tomacorriente duplex standar USA.
lo que se buscará es identificar y reducir las causas del re trabajo en el puesto de armado
del tomacorriente utilizando las herramientas de análisis de datos que nos permitan
establecer las causas que están perjudicando a la empresa en un mejor desempeño en la
elaboración de este producto.
Lo que se pretende con esto, es que lograr tenga beneficios económicos y de
productividad interna.
Con la disponibilidad de la empresa se obtuvieron los datos que se procesarán, de manera
que se puedan evaluar los problemas que se presentan en el producto en el que se están
tomando mediciones y nos permitirán tener los análisis correspondientes para establecer
las razones de porque ocurren estos re trabajos.
El objetivo de este informe es dejar de manera clara todo el procedimiento que se realizó
para poder llevar a plenitud el desarrollo del mejoramiento continuo de la calidad en el
artículo estudiado dentro de la empresa Marisio.

2
Introducción
En un mundo cada vez más globalizado, en donde día a día las empresas lo que buscan es
tener una mayor captación de clientes y para lo cual lo que deben hacer es mejorar sus
productos de forma de poder entregar un bien de mejor calidad que el de la competencia,
el enfoque debe ir hacia el mejoramiento continuo para poder alcanzar la eficiencia que
les permita competir de la mejor manera en un mercado de cada vez se centra más en
tener productos de mayor calidad a menores precios, y si se quiere sobrevivir bajo estas
reglas hay que aumentar la satisfacción del cliente entregando el producto de calidad que
el requiera.
En el proyecto de mejora continua de la calidad recopilaremos la información de un
proceso que será evaluado con las herramientas de control estadístico y seguirá los
modelos establecidos en clases para el diagnóstico y análisis de todos los datos que se
recopilarán asociados al proceso.
Todo esto se desarrollara para poder entregar propuestas de mejoras a la empresa que les
permitan mejorar el proceso y así lograr una mejor eficiencia en el proceso y sacar
beneficios económicos que le permitan a la empresa seguir por el sendero del
mejoramiento continuo de la calidad.

3
Empresa
La historia de Schneider Electric
Desde 1836 hasta la actualidad, Schneider Electric se ha transformado en un especialista
mundial en gestión de energía. Desde sus inicios en la industria del hierro y acero, las
maquinarias pesadas y la construcción de embarcaciones en el siglo XIX, pasó a la gestión
de electricidad y automatización en el siglo XX. Después de 170 años de historia,
Schneider Electric se ha convertido en la actualidad en el proveedor de soluciones que lo
ayudará a aprovechar al máximo su energía. Descubra su transformación.
Siglo XIX
• 1836: Los hermanos Schneider se hicieron cargo de las fundiciones Creusot (71), que
estaban en dificultades. Dos años después, crearon Schneider & Cie.
• 1891: Habiéndose convertido en especialistas en armamento, Schneider innovó para
embarcarse en el emergente mercado de la electricidad.
Primera mitad del siglo XX
• 1919: Instalación de Schneider en Alemania y Europa Oriental mediante la Unión
Industrial y Financiera Europea (EIFU).
En los años que siguieron, Schneider se asoció con Westinghouse, uno de los principales
grupos eléctricos internacionales. El Grupo amplió su actividad a la fabricación de
motores eléctricos, equipos para centrales eléctricas y locomotoras eléctricas.
• Posguerra: Schneider abandonó gradualmente los armamentos y se volcó a la
construcción, las obras de hierro, la acería y la electricidad. La empresa se reorganizó
completamente a fin de diversificarse y abrirse a nuevos mercados.
Fines del siglo XX
• 1981 a 1997: Schneider Electric siguió concentrándose en la industria eléctrica
separándose de sus actividades no estratégicas. A esta política se le dio una forma
concreta mediante adquisiciones estratégicas: Telemecanique en 1988, Square D en 1991
y Merlin Gerin en 1992 pasaron a formar parte del Grupo Schneider Electric.
• 1999: El desarrollo de Ultra Terminal con la adquisición de Lexel, la segunda mayor
empresa europea en distribución eléctrica. En mayo de 1999 el Grupo cambió su nombre
a Schneider Electric, para recalcar con más claridad sus conocimientos en el área eléctrica.
El Grupo emprendió una estrategia de crecimiento acelerado y competitividad.
• 2000 a 2009: Período de crecimiento orgánico. Se posiciona en nuevos segmentos de
mercado: UPS (suministro de energía ininterrumpido), control de movimiento,
automatización y seguridad de edificios mediante la adquisición de APC, Clipsal, TAC,
Pelco, Xantrex, entre otras.

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Resumen de la empresa
Schneider Electric, el especialista mundial en administración de energía, ofrece soluciones
integradas para hacer la energía segura, confiable, eficiente y productiva para los
mercados de Energía e Infraestructura, Industria, Centros de Administración de Datos y
Redes, Edificios y Residencial. Los 120.000 empleados de Schneider Electric en 102 países
generaron ingresos de €17.300 millones en 2007, lo que ayudó a las personas y
organizaciones a aprovechar al máximo su energía.
Visión: Lograr más usando menos de nuestro planeta
En la actualidad, vivimos en un mundo próspero y de rápido crecimiento en el que la
energía es fundamental.
Creemos que es una excelente oportunidad para que todos y cada uno de nosotros
alcancemos nuestro verdadero potencial a la vez que disminuimos el impacto en el medio
ambiente.
Misión: Ayudar a las personas a aprovechar al máximo su energía
Ayudamos a las personas y organizaciones a sacar mayor provecho de su energía con
soluciones que hacen a sus empresas más productivas y sostenibles.
Historia de Marisio
La historia de Marisio se remonta al año 1933, en plena depresión mundial cuando los
hermanos Alberto y Mario Marisio fundaron en Milán una empresa de precisión para el
análisis e investigación de circuitos osciladores, de frecuencia intermedia, modulares,
filtros y amplificadores, entre otros productos.
Sin embargo, con los avances en el campo de las ondas de radio electromagnéticas y de
las telecomunicaciones, que se aceleraron producto de la Segunda Guerra Mundial estos
empresarios se vieron impulsados a viajar a otros países para implementar estos avances.
Los hermanos Marisio arribaron en 1947 a Chile, instalándose en un comienzo en
Concepción, para luego establecerse definitivamente en Santiago, donde según cuenta la
historia de la firma, implementaron una fábrica de componentes para radio receptores en
no más de 120 metros cuadrados de superficie y que contaba con seis empleados.
Marisio fue comprada por Schneider Chile en el año 2008.
Control de calidad
MARISIO es una organización orientada a la producción y comercialización de productos
que cumplen con las especificaciones de calidad tanto del mercado chileno como
extranjero, manteniendo relaciones de largo plazo con nuestros clientes y consumidor
final, asegurando de esta forma un servicio que satisfaga sus necesidades.
Nuestra empresa está comprometida en incrementar la eficacia del sistema de gestión de
calidad y en consecuencia mejorar continuamente el grado de satisfacción respecto de las

5
necesidades y expectativas de nuestros clientes, manteniendo de esta forma liderazgo y
vigencia en el mercado.
Contacto y Sponsor del Proyecto.
Nombre del contacto: Andrés Varela.
Cargo: Ingeniero de Procesos de Schneider Chile.

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Áreaa intervenir
Dentro de los productos desarrollados por Marisio, el área a intervenir estará en los
Artículos electrónicos residenciales, en los cuales podemos encontrar tomacorrientes,
enchufes, tableros.
Dentro de los tomacorriente se encuentras los tomacorriente dúplex en los cuales está el
artículo que será tomado en estudio, los cuales son los Estándar USA.
Ilustración 1:Árbol de Productos
Fuente: Gerencia de Operaciones ShneiderElectric.
Selección del proceso a mejorar
 La empresa cuenta con varias áreas:
 Inyección: principal fabrica de las piezas plásticas
 Prensas Excentricas: Fabricación de contactos y elementos metálicos.
 Armaduría: Armado y envasado de productos
 Pintura, donde las piezas plásticas, cuyos colores no vienen de la mezcla son
pintados.
 Centro de Distribución: procesos de picking y packing para despacho.

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El proceso a mejorar será el de la elaboración del tomacorriente dúplex estándar USA en
armaduría, en la que se pretende disminuir el número de re trabajos asociados a las
siguientes causas:
 Aprovisionamiento kanban (X1).
 Armado(X2).
 Aprovisionamiento flowpack(X3).
 Armado flowpack(X4).
 Empaque final y codificado(X5).
Ilustración 2: Diagrama de flujo Armaduría
Fuente: Gerenciade OperacionesSchneiderElectric
Descripción del proceso
El proceso, es el armado del tomacorriente dúplex STD USA, el cual es un producto
estratégico para Marisio. Debido a las exportaciones se pretende triplicar la producción
habiendo comenzado ya con el proceso de aumento, siendo la meta durante los primeros
meses del 2011 conseguir la producción esperada.

8
La manufactura del Tomacorriente STD USA consiste en la inyección de las piezas, como el
soquete, la máscara y la tapa, además del prensado de las boquillas.
Las boquillas se arman fuera de la empresa por contratistas, y luego vuelven a bodega, al
igual que las demás piezas.
El armado se realiza en armaduría en 2 puestos distintos. En el primer puesto se hace el
armado del modulo, es decir se colocan las boquillas laterales y la central en el soquete y
se pone la máscara sobre el soquete, luego se envasan para pasar a la línea de envasado
(flowpack), aquí se arma el modulo sobre la tapa monoblock y se pasa por la maquina
flowpack para ser sellado. Luego que se han sellado se encajan, dependiendo la cantidad
por cajas, son para el mercado nacional, mayoristas o exportaciones.

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Proyecto de mejora
Para implementar el plan de mejora en el proceso elegido en la empresa Marisio nos
basaremos en el ciclo de Shewhart el cual está compuesto por 4 etapas los cuales son:
planificar (plan), hacer (do), verificar (check) y actuar (act).
Etapa 1 Planificar
Subetapa1 Definicióndel proyecto
Descripción del Problema
En la visita a la empresa lo que se determino es llegar a entregar una propuesta de mejora
en cuanto al proceso de elaboración de tomacorriente dúplex estándar USA, con esto se
busca la disminución del re trabajo en el área de armado del producto.
La idea es identificar las causas que producen estos re trabajos y mediante las
herramientas vistas en clases, analizar y concluir sobre lo que se puede entregar como
propuesta para la empresa.
Importancia del proyecto
El proyecto es de suma importancia ya que con él, lo que se logrará es mejorar el proceso
de armado anteriormente mencionado, identificando y disminuyendo las causas que lo
producen, ya que con todo esto se logrará mejorar la producción en el puesto de trabajo y
disminuir los costos asociados al re trabajo, tanto como los tiempos perdidos en el
proceso de volver a hacer un producto, esto implicará el aumento de unidades producidas
y como se menciono anteriormente la disminución de los productos no conformes.
Proyecto
El proyecto estará enfocado en proponer una mejora para el proceso de elaboración del
tomacorriente dúplex estándar USA.
 Definición
“Reducir el re trabajo en el área de armado del producto Standar USA.”
 Descripción
Disminuir el número de re trabajos asociados al puesto de trabajo del armado del
tomacorriente estándar USA, analizando todos los posibles factores de estos re trabajos.
 Declaración del problema u oportunidad
“Identificar y reducir las causas de re trabajo en el puesto de trabajo.”

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 Metas u objetivos
“Aumentar la productividad en el puesto de trabajo un 50%.”
Subetapa2 Análisisdelasituaciónactual
Los siguientes datos fueron tomados por personal de la empresa, los datos son del
presente año, y estos datos nos servirán para entender de mejor manera como se
encontraba la empresa antes de nuestra visita.
Nota: A partir de acá hay información relevante
acerca de la empresa, cómo costos, producción, etc;
por lo cual esta información delicada será
reemplazada por datos al azar, manteniendo sólo el
formato, mostrando la metodología usada.
Ilustración 3:Producción mensual producto acabado
Fuente: Gerencia de Operaciones Schneider Electric
Esta gráfica representa el total de productos que Marisio fabricó en los meses medidos
este año, de los cuales se supondrá el 10% en cada mes corresponde al tomacorriente
dúplex estándar USA, Es decir 111 unidades promedio mensual
.
1,000
812 780
1,156
1,210 1,236 1,223
1,338
1,255
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Total Flowpack
Total
ObjetivoSeptiembre:1315
ObjetivoDiario:67

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Ilustración 4:VSM Estado Presente
Fuente: Elaboración Propia
VSM.igx
Demanda del cliente: 111
piezas por Mes (Tiempo
Takt de 1,62 horas)
Centro de
Distribución
Armado
Total C/T = 12,5 horas
Valor añadido: 4,99 horas
SVA = 7,49 horas
Defecto = 5%
Tiempo activo = 80%
Disponibilidad: 50%
6
Encaje
SVA = 0,15 horas
Defecto = 5%
Tiempo activo = 80%
Disponibilidad: 50%
1
Jefe de Planta
MRP
Bodega de
Partes
OT diaria
Requisiciones
Diarias
Planificación
Semanal
1 días
OT diaria
Ensamble
SVA = 0,15 horas
Defecto = 5%
Tiempo activo = 80%
Disponibilidad: 50%
8
Empaque
SVA = 0,22 horas
Defecto = 5%
Tiempo activo = 80%
Disponibilidad: 45%
1
2 días 1 horas 1 horas
Resumen:
Total C/T: 47916 segundos
Valor añadido: 19080 segundos
SVA: 28836 segundos
Defecto: 18,5%
C/O: 0 min.
Tiempo activo: 41%
Piezas: 0
Tiempo en inventario: 4,25 días
Disponibilidad: 5,63%
Distancia recorrida: 0 m
Tiempo de transporte: 0 días
Entregas defectuosas: 0%
5 horas
Equilibrio de trabaj os - Planificación1
263 m.
105 m.
158 m.
3,95 m.
1,58 m.
2,37 m.
46,3 m.
15,4 m.
30,9 m.
31,6 m.
12,6 m.
18,9 m.
Arm
ado
Ensam
ble
Em
paque
Encaje
Tiempo Takt 97,3 m.
Total
VA
SVA
540 minutos
299 minutos
749 minutos 1080 minutos
6 minutos
6,6 minutos
19,8 minutos 60 minutos
6 minutos
15 minutos 300 minutos Tiempo de espera = 2839 minutos
TVA / T = 318 minutos
MP = 9 horas
TEP = 1999 minutos
PA = 5 horas
OT diaria OT diaria

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Ilustración 5:VSM Estado Futuro
VSM2.igx
Demanda del cliente: 222
piezas por Mes (Tiempo
Takt de 0,811 horas)
Centro de
Distribución
Armado
Total C/T = 3 horas
Valor añadido: 1 horas
SVA = 2 horas
Defecto = 5%
Tiempo activo = 80%
Disponibilidad: 65%
6
Encaje
SVA = 0,15 horas
Defecto = 5%
Tiempo activo = 80%
Disponibilidad: 50%
1
Jefe de Planta
MRP
Bodega de
Partes
Requisiciones
Diarias
Planificación
Semanal
5,55 piezas
Diarias
Empaque
SVA = 0,22 horas
Defecto = 5%
Tiempo activo = 80%
Disponibilidad: 65%
1
1 horas
Resumen:
Total C/T: 12888 segundos
Valor añadido: 4356 segundos
SVA: 8532 segundos
Defecto: 14,3%
C/O: 0 min.
Tiempo activo: 51,2%
Piezas: 0
Tiempo en inventario: 1,25 días
Disponibilidad: 21,1%
Distancia recorrida: 0 m
Tiempo de transporte: 0 días
Entregas defectuosas: 0%
5 horas
Equilibrio de trabaj os - Planificación1
48,6 m.
16,2 m.
32,4 m.
32,1 m.
10,7 m.
21,4 m.
31,6 m.
12,6 m.
18,9 m.
Arm
ado
Em
paque
Encaje
Tiempo Takt 48,6 m.
Total
VA
SVA
120 minutos
60 minutos
6,6 minutos
19,8 minutos 60 minutos
6 minutos
15 minutos 300 minutos Tiempo de espera = 815 minutos
TVA / T = 72,6 minutos
MP = 120 minutos
TEP = 395 minutos
PA = 5 horas
2 horas
2 horas
2 veces al dia
Cada1 hora
5,55

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Los 2 graficos anteriores muestran los VSM para estado presente y estado futuro, donde
se puede que de lograr los objetivos se puede duplicar la producción, estando dentro de
los rangos de tackt time..
Etapa 2: Medir
El producto no conforme puede corresponder a que fue afectado por algunas de estas 5
causas: Aprovisionamiento kanban, Armado, Aprovisionamiento, flowpack, Armado
flowpack y Empaque final y codificado.
Para cada una de estas causas existen asociadas oportunidades de error que se indicarán a
continuación:
Ilustración 6: Oportunidades de error

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Diagrama de pareto para las 5 causas que afecta al producto
Ilustración 7: Pareto por variable
% Defectos 0,8375 0,1141 0,0484
Porcentaje 83,7 11,4 4,8
% acumulado 83,7 95,2 100,0
Variable OtroX5X1
1,0
0,8
0,6
0,4
0,2
0,0
100
80
60
40
20
0
%Defectos
Porcentaje
Diagrama de Pareto de Variable
Viendo el gráfico se puede determinar que la mayor causa de no conformidad en el
producto tomacorriente dúplex estándar USA es el aprovisionamiento de kanban ya que
representa el 83,9% del total, siendo seguido por el empaque final y codificado con un
11,4% siendo estas dos causas un 95,3 del total.
Se puede concluir del diagrama de Pareto con toda seguridad que la mayor causa y
principal tema de estudio es el aprovisionamiento kanban.

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Nivel de sigma
Se procede a calcular el nivel de sigma actual:
MDR
El área de Calidadde laEmpresaentregocómodatos el MDR del productoenPPM(partespor
Millón),estonosentregaunabase de defectos,peronotodoslosdefectosseñaladosenlatabla
de variablesse midencómoparte de este indicador,porloque se completoconmedicionesen
terreno,paraaquellasvariablesque fueranecesario.Engeneral X5(Empacadoy etiquetado)
componenprincipalmente este indicador,másalgunoselementosde X3(piezasmanchadas,por
ejemplo),defectostípicosparacalidad,mientras,defectoscómofaltasde aprovisionamiento,que
son fallosde procesos,“invisibles”paracalidad,huboque medirlos.
El MDR esun indicadorglobal,peroque se encuentramedidoenPPM(piezaspormillón).Cómoel
DPMO es enel mismaunidadseríaun error calcularel proporcional parala líneaSTD USA. Podría
corregirse mesa mes,perose consideroenprincipioque paratodomesel STD representabael
10% de la producciónporlo que el MDR para el STD USA seráigual al global.
Ilustración 8: MDR Armaduría
Fuente: Gerencia Calidad Schneider Electric

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Obtencióndel DPMO
De estaformautilizandoel MDRy losdatos medidosenterreno,se puedeconstruirunatablade
defectospormillónde piezasenel áreade Armaduría.
MES enero febrero marzo abril mayo junio julio agosto
septiembr
e
Total 1.000 812 780 1.156 1.210 1.236 1.223 1.338 1.255
Q STD 100 81 78 116 121 124 122 134 126
x
1.000.0
00 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000 1.000.000
MDR en
PPM 859 22163 2073 13763 27592 28857 21073 557 3101
X1 2984 2984 2984 2984 2984 2984 2984 2984 2984
X2 0 0 0 0 0 0 0 0 0
X3 133 1168 1779 2026 142 199 765 257 583
X4 14 3408 0 0 10 0 18 0 20
x5 845 17719 427 11869 27573 28790 20423 433 2631
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 1000000 𝑥
𝑁° 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝐸𝑛𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁° 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑃𝑜𝑠𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠
Considerando los 9 meses de Enero a Septiembre hay 148088 defectos
Las oportunidades de error considerando que la tabla anterior esta en Millón de unidades
es:
N° Defectos posibles = Defectos/unidad x 9 meses x N° unidades
Dando como resultado 216000000 oportunidades de Error para la producción dada
Cabe hacer notar que el DPMO depende de cómo se escogen las Oportunidades de error,
y que de hecho el valor para sigma cambia si lo hace el DPMO.
Por lo tanto el nivel de sigma encontrado representa el nivel proyectado para este trabajo
y no necesariamente es un valor absoluto para el proceso en estudio.
DPMO=685,59
Z (DPMO)+1,5= 4,70 (NIVEL DE SIGMA)

17
Sigma Actual Sigma Despúes Proyecto
4,70 5,02
Para tener una herramienta de comparación se entrega el porcentaje de error.
Considerando que los valores de la tabla estan piezas por millón, se considera que:
𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝐷𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑓𝑒𝑐𝑡𝑜𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑖𝑒𝑧𝑎𝑠
Donde el total de piezas seria 9.000.000 piezas, con un valor de 1,65%
Para llegar a un sigma de 5,02 lo que se debe hacer es disminuir los DPMO en un 70%,
para lo cual tomaremos las 3 principales causas de no conformidad y así lograr la
disminución de los DPMO, las causas mencionadas son: en primer lugar
aprovisionamiento kanban, luego empaque final y codificado y en tercer lugar
aprovisionamiento flowpack.
Para llegar al nivel de sigma planteado de 5,02 se procederá a estudiar las
recomendaciones necesarias para cumplir esta disminución en el número del DPMO.
Etapa 3: Análizar
Subetapa3 Análisisdecausaspotenciales
Como se pudo identificar con anterioridad en el diagrama de Pareto que muestra las
causas potenciales de los re trabajos las 3 mayores causas ordenadas de forma
descendente y lo cual les genera el orden de importancia son:
1° Aprovisionamiento kanban.
2° Empaque final y codificado.
3° Aprovisionamiento flowpack.
En la cual se ve que con un 83,9% es el más considerable para el análisis, pero esta causa
es proveniente de un solo tipo de error el cual es de que el inventario real no coincida con
el del sistema, para efectos de seguir aplicando herramientas no tiene sentido ya que se
determino que está es la principal causa y que esta causa se debe a un solo tipo de error.
En dichos gráficos se hace el desglose de la causas por variables más significativas.
Además luego de analizar los datos con los supervisores de área, tanto armado, como
flowpack se llego a estas causas potenciales:
Para el aprovisionamiento Kanban, la causa es netamente un mal manejo de los
inventarios, hecho que causa que la información de sistema no corresponda al inventario

18
real, causando que al hacer los pedidos a bodega, falten piezas, por lo que no se puede
completar la orden de trabajo, sino hasta que se vuelve a pedir el material faltante.
En la variable de aprovisionamiento flowpack, influye del mismo modo la información de
sistema, además de un re trabajo, al ser rechazadas piezas con defectos como manchas,
rayas, etc. Lo cual es netamente un error humano, pues es misión del operario identificar,
piezas defectuosas y no trabajarlas.
Ilustración 9: Pareto desagragando X5
Como se puede ver las principales causas en el empaque final y codificado son:
Información del envase la cual es la más significativa y representa el 43% de las causas, le
sigue a continuación con un 26, 2% el envase mal sellado y en tercer lugar el etiquetado
con un 12,1%.
Estas 3 causas son el 81,2% de los errores del empaque final y codificado.
En la variable de embalaje y etiquetado, también influye significativamente la información
errada del sistema, como errores en el método de trabajo. El error de etiquetado es
causado donde el operario mantiene etiquetas de varios productos en su lugar de trabajo
por lo que al trabajar utiliza la equivocada. El error de unidades por embalaje es causado
por errores al contar, o porque al variar el número de unidades por caja según el destino
se confunde o no tiene claridad si es nuevo (esto potenciado por la gran cantidad de gente
nueva, resultado del crecimiento en la producción).
Otros defectos como envase mal sellado, se dan por mal funcionamiento de la maquina, lo
cual el supervisor indica es producto de mal calibrado por parte del operario.

19
Y como se pueden apreciar son por el efecto del factor humano, la primera causa es la
información que se transcribe en el envase, la cual puede tener errores de tipeo como
errores de confusión de productos, luego en el envase mal sellado
Subetapa 4 Planificarsoluciones
Luego de analizar las causas de las no conformidades encontradas en la fabricación del
tomacorriente dúplex estándar USA, se procede a dar a conocer las propuestas de mejoras
que puede implantar la empresa:
Causa:
1.- Falta de algún material(x1):
Esto puede hacerse través de creación de flujo de una pieza: revisar la operación, crear
puestos Kanban, de modo de agilizar la producción, reduciendo los tiempos de ciclo.
Ilustración 10: Puesto Kanban con FIFO
Fuente: Google
Kanban, no sólo implica el puesto, pues el aprovisionamiento depende de Bodega y su
correcto timming con el puesto. La bibliografía Lean apunta a crear “Supermercados” de
piezas, que en este caso pueden ser partes o producto terminado, pero si se decide usar el
supermercado de partes, de igual forma tiene que haber un encargado de cargar el
puesto, dado que si el operador lo hace, se pierde el sentido de tener Kanban, al detener
la producción cada vez que se terminan las piezas en el puesto.
Otro tema que frecuentemente se deja de lado es aplicar SMED junto con Kanban.
Si bien se suele asociar SMED a equipos grandes con moldería o herramientas en puestos
como el que se ve en la foto también es importante. El tomacorrientes en estudio puede ir
con máscaras de distintos colores, por lo que se decidió armar un puesto de ese tipo. La
idea es colocar los colores más usados tan cerca cómo sea posible, tratando de mantener,
por un lado la mayor cantidad de colores(flexibilidad) y el puesto lo más cómodo
posible(ergonomía). Sin embargo al momento de usar los colores poco frecuentes, el
operador tiende a cambiarlos de lugar a la posición más cómoda, otra vez perdiendo el
sentido de no detenerse que guía al Kanban. En este caso hay que plantear un forma de
SMED que perita hacer este cambio sistematizado, y en el menor tiempo posible.

20
Este tipo de puesto permite realizar un balance de operaciones y rediseño del proceso con
el propósito de evitar que en lugares específicos de la línea de producción el operario se
vea obligado a trabajar presionado para evitar ser el cuello de botella, produciendo de
estas formas más unidades pero defectuosas, asi còmo reducir tiempos de ciclo. Esto es
aplicable especialmente al sector de etiquetado y embalaje.
Se propone tambien controlar el inventario real de las existencias en bodega y el estado
de estas, además de verificar si es el mismo que está ingresado en el sistema, por último
capacitar a los trabajadores en cuanto al software ERP. Esto permitirá disminuir la falta de
aprovisionamiento en los puestos Kanban, esperando con esto evitar contradicciones que
hagan más lento el proceso de traspaso y que llegue materia prima en mal estado a los
lugares de trabajo, respecto a la utilización del ERP se espera obtener una mayor fluidez
de los traspasos hacia los centros de trabajo determinando las necesidades exactas de
material a ocupar para una determinada producción y tener un mejor control de las
operaciones.
2.-Información de envases(x5):
Para empaque final y codificado, revisar la información que se requiere por producto en
el sistema, para evitar fallas de certificados. Realizar una revisión paulatina, pero completa
a la información de todos los productos de la empresa a fin de completar y corregir los
errores antes que estos afecten la producción.
3.- Envase mal sellado(x5):
Revisar y mantener las maquinarias, antes de utilizarlas para evitar fallas originadas por
este medio. Además de la calibración periódica durante la jornada, e incluir esto como
operación dentro de la descripción del proceso y balance de operaciones.
Esto puede hacerse con un análisis de Causa-Raíz o un análisis P-M de forma de evitar que
vuelvan a ocurrir. Planes de mantenimiento autónomo.
4.- Etiquetado(x5):
Nuevamente, flexibilidad ni implica sobrecarga de materiales. Correcta aplicación de 5S,
pizarras Kanban para saber que sigue, pueden solucionar el tema de etiquetado
incorrecto, debido a que los operadores mantienen etiquetas de varios productos en el
puesto de trabajo.
Ilustración 11: Pizarra Kanban
Fuente: Google

21
Etapa 4: Mejorar
Plande acción
 Realizar estudios de tiempo del producto en cuestión si no existieran.
Es muy relevante para poder calcular costos (SAP en particular trabaja con costeo
ABC por lo que todo depende de las HH asignadas a cada actividad). De la misma
forma son relevantes para calcular productividad y eficiencia.
 Balanceo de actividades, SMED, Kanban. Siguiendo la idea de Teoría de
Restricciones comenzar con el Armado que es el cuello de botella cómo se puede
ver en el VSM.
 En paralelo se puede implementar Mantenimiento Autónomo en flowpack.
 Implementar mejoras en Etiquetado.
 Revisión de información de certificados para mejorar la información impresa.
 Implementar mejoras técnicas en la línea, procedimientos de calibración, análisis
P-M.

22
EvaluaciónEconómica
Estos sonlosdatos básicosde la evaluación:
DDA 111 uds
CostoSTD 50.000 $
Precio 70.000 $
Crecimiento 5%
El costo del producto se desglosa de la siguiente forma:
Material 47% 23500 $
DVC 29% 14500 $
MBC 21% 10500 $
Contratista 3% 1500 $
Los valores en SAP para los coeficientes modificadores de tiempo estándar:
Work Center KER KSR/SURR Nombre
AS-00100 0,5 0,8 PACKAGING
AS-00200 0,5 0,8 ASSEMBLY
Esto lleva a un valor HH de :
ValorHH 4.319 $/HH
En este caso para que los datos tuvieran coherencia,el valor HH se ha calculado de forma
algo indirecta. De hecho se calculo a partir del desglose de costos general. Esto se hizo
porque se mezclaron 2 set de datos distintos obtenidos de 2 fuentes. Cómo se dijo es para
darle coherencia al proyecto. La manera más fácil de calcular el valor HH es tomando los
costos imputables a MO directa, ya sea desde SAP o desde la contabilidad, y dividirlo por
las horas de permanencia en un mes. Esto sin embargo no está exento de problemas.
Particularmente uno que se da al querer utilizar estos datos, es el tema de las vacaciones.
Si calculo tal cual el valor HH, tendré remuneraciones por un mes, al menos el sueldo fijo,
pero tendré muchas menos horas de permanencia. Cómo el grueso del personal sale en
verano esto afecta muchísimo el valor HH de esos meses. Puede haber soluciones
elegantes. Una sería provisionar las vacaciones y prorratearlas durante el año.
Otra opción es considera cómo MO directa sólo el tiempo pagado con permanencia, y
dejar las vacaciones cómo MO indirecta, aunque esto probablemente no lo pueda hacer
directamente el ERP.

23
El KER puede representar la eficiencia de centro de producción (OEE) y el KSR, el tiempo
dedicado a actividades suplementarias, tales como charlas con el supervisor, calistenia,
etc.
Si, bien el OEE no es exactamente igual al KER, es una buena estimación. La diferencia se
bien se escapa a este proyecto radica en cómo se construyen los indicadores. Según la
mayoría de los especialistas en MTM, el KER debiera estar entre 0,85*OEE y 0,90*OEE.
Siendo el multiplicador la diferencia entre Design Time y Useful Time.
Los tiempos estándar, medidos con estudios de tiempo para la celda de trabajo y las
operaciones propias del área a intervenir:
Plnt Material Material description Act Operation short Prod_Line StdVal Unit
CL32 WIP1 SOCKET STD USA DUPLX15A 127V~ GEN
WHITE
0010 ARMAR AS-00200 7,490 HR
CL32 FG1 PLATE SO STD USA DUPLX15A GEN
WHITE
0010 ENSAMBLAR
/SENSOR
AS-00100 0,250 HR
WHITE
0020 ENVASAR AS-00100 0,330 HR
WHITE
0040 EMBALAR AS-00100 0,250 HR
Con estos datos puedo construir el caso base para la evaluación del proyecto.

24
Tabla 1: Caso Base. VAN con condiciones actuales

25
Luegode las mejoras,lostiemposestándarquedande estaforma:
Plnt Material Material description Act Operation short text Prod_Line StdVal Unit
CL32 WIP1 SOCKET STD USA DUPLX
15A 127V~ GEN WHITE
0010 ARMAR AS-00200 3 DMH
CL32 FG1 PLATE SO STD USA DUPLX
15A GEN WHITE
0010 ENSAMBLAR/SENSOR AS-00100 0,000 DMH
15A GEN WHITE
0020 ENVASAR AS-00100 0,330 DMH
15A GEN WHITE
0040 EMBALAR AS-00100 0,250 DMH
Esto resultaenlassiguientesganancias:
En armado se redujoel tiempode ciclo(estudiosde tiempo,Kanban)
Dda(uds) 111
AhorrosHH/mes 159
AhorrosHH/año 1913
ValorHH 4319
Ahorros($)/año 8.260.989
El ensamblado(oarmadoflowpack) se eliminó,traspasandolaoperaciónal puestoanterior
(balanceode operaciones,estudiosde tiempo)
Dda(uds) 111
AhorrosHH/mes 11
AhorrosHH/año 133
ValorHH 4319
Ahorros($)/año 575.278
Se reducendefectosenFlowpack:
Dda 111
AhorrosHH/mes 15
AhorrosHH/año 176
ValorHH 4319
Ahorros($)/año 758.781

26
El nuevoFlujode cajase construye ahora con lassiguientesmodificaciones:
Los coeficientesenSAP,que dependende laeficienciamedidaenplanta,ademásde lostiempos
estándarcambiarona lossiguientesvalores.
Work Center KER KSR/SURR Nombre
AS-00100 0,5 0,8 PACKAGING
AS-00200 0,65 0,8 ASSEMBLY
La demandaycostos.(El preciodepende del costo,eneste casose consideróunapolíticade
margende 40%, puessi biense podría consideraraumentarel margenmanteniendoprecioy
disminuyendocosto,parte de laestrategiacomercial esmantenerel margenyaumentar
volumen).
DDA 234 uds
CostoSTD 42.365 $
Precio 59.311 $
Crecimiento 5%
A raíz de loscambiosenloscostos de MO, por productividad,tambiénse corrigiólaestructurade
costos.
Material 55% 23500 $
DVC 16% 6865 $
MBC 25% 10500 $
Contratista 4% 1500 $
El valorHH se mantiene.Estoconsiderandoque laempresatienesueldofijoypagopor ahora. El
pago a trato mantiene constante el porcentaje de costoasociadoaMO. Sus mejoras eningresos
suelenserporvolumenenvezde costos,puesdadoque sermás productivonodisminuyecosto,si
permite vendermásenun periododeterminado,al aumentarproducción.Peroestaventase
produce con el mismocostooriginal ypor lotanto,ante el mismomargen,mismoprecio.
ValorHH 4.319

27
Tabla 2: VAn Incremental

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Impactosdel proyecto
 Para los clientes
Mejorando la productividad en el proceso de armado del toma corriente, Marisio podrá
cumplir en mayor medida con los pedidos demandados por parte del cliente final el cual
contará con un abastecimiento más seguro del producto solicitado, por ende mejorará la
satisfacción de este.
Los costos de producción de producción se bajan, permitiendo bajar los precios, ganando
en competitivad, permitiendo al cliente obtener el producto a mejor precio.
 Para la empresa
Se logra mejorar la productividad en el proceso de armaduría en los puestos de trabajo,
además de reducir los costos variables directos y los costos de material perdido a causa
del re trabajo. Con esto se obtiene un avance significativo en materia de eficiencia en la
producción. Eficiencia significa menos costos, se puede asociar a mayor seguridad, etc.
Mejorar la relación con el Cliente, ganar en competitividad e imagen de marca.
Etapa 5: Controlar
El alcance de este proyecto,comenzadocómoparte de un ramo universitarionoincluyeel
controlar. El tiemponecesarioparaimplementaryverlosresultadosescapabael alcance de un
semestre.
Fecha Codigo Descripción Cant OT Hora Ini Hora Fin Std Val(H) Prod. Obj.
17/09/2015 1111 Mat. Prueba 3 11:30 12:30 0,25 4,00
Eficiencia 75%
Sin embargo tablas de este estilo permiten llevar un control de la producción y calcular
eficiencia( prd real vs Planificada para una unidad de tiempo), productividad, etc. Los Std
value vienen de los estudios de tiempo.

29
Conclusiones
El proyectonace cómo la aplicaciónde lasherramientasaprendidasenclases-.
Por loque el primerobjetivoclave,erasercapazde desarrollarunproyectoe este tipo.
Esto ha sidoresueltosatisfactoriamente.Se hadesarrolladode maneraordenadayprecisael
proyecto,de tal forma que seaclaro de entender,seguiryrepetir.
El segundoobjetivoclaroerapoderreducir loserroresyaumentarla productividaden50%.
La producciónanual de productos(segúnloplanteadoeneste proyecto,que tal cómose dijotiene
estosdatosmodificados) erade 1332. Se ha proyectadolaposibilidadde producirmásde 2800, lo
que significaque de poderllevaracabo las tareasplanificadas,el objetivose cumpliriía
cabalmente.
Podemosconcluirademáscómo manteneruncorrectocontrol de la plantanosda información
relevante.Lashojasde control,hojasde ruta,etc permitenobtenerinformaciónrelevante parala
gestión,ynosólosirvencómouna formade mantenerinformadoal operadoque se llevael
inventarioyesdifícil robar(unacausa más que comúnpara hacerlo) o que se le controlanlos
tiemposmuertosparaque se dedique ahacerotras cosa. El control sirve paradetectardefectosy
tiemposmuertosyasí ayudaral operadora mejorarsu rendimiento,sus capacidadesyporque no
su remuneración..

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