El manejo del cambio es la principal herramienta de todo

1. Maestría en Psicología Organizacional ‐ 2010
MBA Lic. Iván Aliendre Gallardo
Liderando el Cambio
Liderando el Cambio – John Kotter
Pablo Orjales

2. >El libro, Psicología Organizacional
>Pasado, Presente y Futuro
>Pasado Presente y Futuro
Avances tecnológicos Mundialización
Integración económica internacional de los
mercados (y
Maduración de los mercados de países desarrollados de la
Caída de los regímenes socialistas y comunistas competencia
MAS OPORTUNIDADES MAS RIESGOS
MAS CAMBIOS A GRAN ESCALA EN LAS ORGANIZACIONES
Liderando el Cambio

3. >¿Porqué les cuesta tanto a las empresas hacer frente a estos cambios, teniendo
personal directivo altamente capacitado?
l di i l i d ?
La gestión directiva es un conjunto de procesos
El Liderazgo define el aspecto que debería tener para que un sistema complicado de personas y
el futuro, convence a las personas de esta Visión tecnología funcione sin problemas. Aquí se
y las inspira para que dicha Visión se haga destacan los procesos de planificación
planificación,
realidad pese a los obstáculos. presupuestación, dirección de personal,
supervisión, resolución de conflictos, etc.
“Una transformación con
éxito contiene 80% de
liderazgo y 20% de
buena gestión”.
Liderando el Cambio

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> Motivos de la complacencia:
-La ausencia d una crisis i
L i de i i importante y visible. D
t t i ibl Demasiados recursos visibles
i d i ibl
-Estándares erróneos utilizados por la empresa.
-Sistemas internos de evaluación centrados en índices de rendimiento erróneos.
-Falta de suficiente feed-back de (mal) rendimiento de origen externo.
-Una cultura basada en “matar al portador de malas noticias”, poca honestidad y
poca confrontación.
confrontación
-La naturaleza humana, con su capacidad de negación (especial. cuando la gente
ya está muy ocupada)
-Exceso de “discurso feliz” por parte de los altos directivos.
>Algunas formas de aumentar el nivel de urgencia:
-Generar una crisis (controlada) permitiendo un fracaso visible, exponiendo a los directivos a sus debilidades.
-Eliminar los ejemplos más obvios de abundancia.
-Establecer objetivos tan ambiciosos.
-Dejar de medir tanto el desempeño de la unidad de negocio y ampliar el mismo hacia las metas de la organización.
-Enviar mas información y a más empleados sobre las debilidades q e percibe el cliente
En iar que cliente.
-Introducir consultores o externos en reuniones de directivos para sincerar los temas.
-Alentar a “Comunicaciones Internas” para informar sobre oportunidades de futuro, sobre las recompensas que conlleva
capitalizar esas oportunidades y la incapacidad actual de la empresa de luchar por esas oportunidades.
-Dejar de lado el “discurso feliz” de los altos directivos.
“Si tenemos la sensación de que el edificio está en llamas, es difícil seguir
haciendo las tareas tal y como es habitual”
Liderando el Cambio

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Directivo/comité (antes) Vs Equipos (ahora)
>Características de una coalición rectora capaz de convertir el cambio
en una realidad:
1-Involucrar al personal adecuado: Suficientes personas con una
posición d poder f t amplia experiencia para cada di i li
i ió de d fuerte, li i i d disciplina y elevada
l d
credibilidad. Con habilidades de liderazgo (importantísimo) y de gestión.
2-Crear la suficiente confianza entre los miembros involucrados
3-Compartir un objetivo: sensato para la cabeza y atractivo para el
corazón. Crear un objetivo común resulta más sencillo si hay confianza.
IMPORTANTE: una coalición rectora integrada únicamente por directivos
gestores (aunque sean fantásticos y buenas personas) provocará el
fracaso de las grandes iniciativas de cambio.
“Ningún cambio de magnitud puede llevarse a cabo con un solo individuo”
10/20 %
Liderando el Cambio

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imagen del futuro e incluye comentarios de por qué la gente debería esforzarse para crear ese futuro
>V1: “Levántense y síganme…….. ¡Arriba he dicho, y ahora mismo!”
>V2: “Tendremos que irnos de aquí. Mi plan es: nos levantamos y marchamos
en fila hacia aquel manzano. Mantengan una distancia de 1.5 m entre nosotros y
no corran deténganse cuando lleguemos al árbol ”
corran….deténganse árbol…
>V3: “Dentro de pocos minutos empezará a llover. ¿P/q no cambiamos de sitio y -Imaginable
nos sentamos debajo de aquel manzano? Allí no nos mojaremos y podremos
comer manzanas de postre….”
-Deseable
-Factible
-Clara
-Flexible
-Comunicable
“Desarrollar una buena Visión es un proceso siempre difícil porque compromete tanto a la lógica como al
corazón de los individuos. Y además puede llevar mucho tiempo su integración”
Liderando el Cambio

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El auténtico poder de la Visión se liberará únicamente cuando la mayoría de los
implicados en un proyecto comprenda sus objetivos y la línea que hay que seguir.
ΦTIPS:
-Sencillez: Debe eliminarse la jerga y el lenguaje técnico.
-Buenas metáforas, analogías y ejemplos: la elección correcta de las palabras puede convertir un
, g j p p p
mensaje en memorable, aunque tenga que competir con otros cientos de comunicaciones durante
las jornadas laborales.
-Multiformatos para informar a todos (reuniones, Web, integraciones). La comunicación de la
Visión será más efectiva cuantos más vehículos se utilicen.
-Repeticiones para que calen las ideas. Una coalición comunicando en cada momento posible es muy diferente a que lo haga el
director en algunas reuniones.
-Liderazgo con el ejemplo: Cuando las 50 personas más importantes de la empresa personifican la visión del cambio, los empleados lo
captan mejor que si hubieran publicado 100 artículos internos. Las palabras son baratas, los actos no.
-Explicación de posibles incoherencias: las incoherencias que no se aborden/expliquen rápidamente socaban la credibilidad de toda
comunicación. Ej. Oficinas lujosas.
-Comunicación y no solo información: escuchar las discusiones puede ser útil para corregir posibles errores o cambios de Visión.
“Es mucho más difícil ser claro y conciso que complicado y prolijo”
Liderando el Cambio

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Facultar a los empleados para implementar esa visión, significa eliminar las barreras que se le presentan.
ΦTIPS:
-Involucrar en la Visión para delegar.
-Reestructurar de acuerdo a la nueva Visión.
-Capacitar técnica y socialmente. Suficiente, a tiempo y con seguimiento.
-Alinear sistemas de información y RRHH.
-Hacer frente a los supervisores que menoscaban el cambio.
“Si las barreras no se derriban a tiempo, se corre el riesgo
de que los empleados se sientan tan frustrados que
saboteen la iniciativa de transformación”
b l d f ”
Liderando el Cambio

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Estar centrado en los grandes cambios no significa que se deba gestionar con efectividad el día a día. Estos
pueden durar varios años y la credibilidad se debe corroborar en el día a día. Por eso son necesarios los gestores
tanto como los líderes del cambio..
t t l líd d l bi
Un éxito a corto plazo debe:
-Ser visible: “palpable” para un gran número de personas y no solo publicitario.
-Inequívoco: temas con poco espacio para la discusión
-Estar claramente relacionado con la iniciativa de cambio.
cambio
> Proporcionan evidencia de que los sacrificios merecen la pena (algún beneficio)
> Recompensan a los agentes del cambio: Es una oportunidad para celebrar.
> Proveen validación sobre la nueva Visión del negocio.
> Neutralizan a las personas negativas y resistentes al cambio.
> Mantienen a los jefes motivados: pruebas de que el cambio está en buen camino.
> >Construyen impulso: transforma a los neutrales en seguidores, a los seguidores por
obligación en colaboradores entusiastas.
“Cambio es sinónimo de Liderazgo, pero también una restructuración necesita gestión directiva de las
diferentes especialidades que no permitan que la operación se descontrole.”
Liderando el Cambio

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Las resistencias irracional y política al cambio nunca acaban disipándose por completo.
Por tal razón, en proyectos de cambio importantes, que en grandes organizaciones llevan mucho tiempo, se debe trabajar
hasta alcanzar la línea de meta
-Más cambios (y más importantes), no menos.
-Se añaden más recursos
recursos.
-Liderazgo por parte de los altos directivos: manteniendo elevados los niveles de
urgencia.
-Gestión de proyectos y liderazgo desde abajo.
p y g j
-Disminución de interdependencias innecesarias.
Las Interdependencias
“El juego no se termina hasta que se termina”
Liderando el Cambio

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La única forma de alcanzar el éxito en un programa de cambio será
mantenerlo a largo plazo. Esto es, cuando ya es parte de la cultura, o
sea de los valores y comportamientos habituales de las personas dentro
d l l t i t h bit l d l d t
de la organización.
Si esto no pasa, cuando se deje de reforzar las nuevas prácticas
orientadas por la Visión, los preceptos anteriores volverán a la
superficie.
Las claves para anclar un cambio dentro de la organización son:
Realice los cambios al final y no al principio: cambiamos cuando después de hacer algo distinto vemos un beneficio.
Entienda la importancia de los resultados tangibles: se adopta lo nuevo si funciona claramente.
Requiere hablar mucho.
Puede requerir de rotaciones.
Alinee el proceso de promoción con la nueva cultura.
“Los valores compartidos, que son menos aparentes pero que están más profundamente enraizados en
la cultura, son más difíciles de cambiar que las normas de conducta.”
Liderando el Cambio

12. EL FUTURO: cambio y aprendizajes continuos.
LAS ORGANIZACIONES DEL FUTURO:
Un sentido de urgencia permanente:“hacerlo ya”.
Trabajo en equipo en la cúspide de la organización.
Capacitación generalizada.
Dirección delegada para un rendimiento excelente
Ninguna interdependencia innecesaria.
Cultura empresarial adaptable.
“Todo cambio es naturalmente doloroso para las personas. Nos genera miedos e
inseguridades. Pero sin dudas se puede aprender a afrontarlo. Y quienes se atreven a
abrazar el futuro, se sienten más felices. Y quienes ayudan a otros a saltar hacia el futuro,
están prestando un servicio importantísimo a la comunidad humana. ”
Liderando el Cambio