1. PLAN ECONÓMICO FINANCIERO: 1
Estudio económico financiero y Plan de 2
viabilidad
Gastos de Constitución 3
Costes Fijos de explotación: 5
CF Infraestructuras
CF Recursos Humanos
Costes Variables 7
CV Esfuerzo Comercial 8
Estructura de costes 10
Ingresos del Club 11
Mapa de posicionamiento de servicios y 18
productos
Punto Muerto de Explotación 19
Análisis de la inversión 21
2. Estudio económico financiero y Plan de viabilidad:
2
A continuación se desarrolla el plan de viabilidad económico financiera
del Club de Producto, en el cual se exponen y analizan las estimaciones
de los diferentes tipos de gastos de inicio de la actividad y costes
operativos; así como las previsiones de ingresos por venta de productos
y gestión de los servicios.
Por último, se incluye una tabla que calculan los datos para los primeros
5 ejercicios con el fin de realizar análisis de la inversión aplicando
métodos estáticos y dinámicos.
En las observaciones “a priori”, decir que las fuentes de información han
sido diversas y variopintas, desde boletines de organizaciones o
asociaciones, pasando por prensa general y especializada, hasta
entrevistas telefónicas con empresarios y profesionales de diferentes
ámbitos del sector turístico de la ciudad; aprovechar para agradecer la
colaboración de los mismos, destacar la falta de fuentes de información
en el turismo de Galicia, en general, y muy especialmente de Vigo, y
que algunos de los profesionales ya han comunicado a responsables del
sector.
Las estimaciones han sido realizadas considerando un planteamiento de
mínimos, puesto que no existen proyectos similares y debido a que la
filosofía del Club es novedosa, por lo cual el desarrollo del plan de
negocio, en un sector tan amplio y diversificado como el turismo,
necesitará de unos recursos humanos con gran capacidad de motivación
y negociación, que sepan transmitir la idea del “win-win” que este
proyecto generará para los que colaboren en el mismo.
3. Gastos de Constitución:
Tabla 1. 3
Gastos de inicio actividad
Constitución 1.450
Local: acondicionamiento 36.000
Instalaciones: equipo informáticos 3.600
Aplicaciones informáticas: 1.800
Web 24.000 66.850
Al igual que ocurre con cualquier entidad que se vaya a constituir, el
Club comienza su andadura con unos gastos de comienzo de la
actividad. En relación a los datos que se reflejan en la tabla hemos de
considerar las siguientes observaciones:
Los gastos de constitución (notarias, registro mercantil,..) variarán
según el tipo de sociedad y el importe del capital social,
fundamentalmente entre otros epígrafes.
Los gastos de acondicionamiento del local dependerán
principalmente de su superficie y de las actividades que se hayan
realizado con anterioridad en él. Inicialmente, y dado que no es
imprescindible para el Club tener un establecimiento el, puesto
que en función de esta pueden variar considerablemente, el
planteamiento expuesto es de mínimos.
La inversión en nuevas tecnologías, equipos y aplicaciones
informáticas, son imprescindibles; sobre los primeros destacar la
necesidad de incorporar algún equipo portátil debido a la
necesidad de movilidad principalmente para el desenvolver
acciones de marketing tales como presentaciones. En cuanto a las
aplicaciones informáticas se contempla la necesidad de
herramientas como paquetes ofimáticos tipo Office o similar y
4. programas de gestión contable (por ejemplo contaplus);
descartando, a priori, aplicaciones específicas por su la escasez de 4
oferta y elevado costes de las mismas.
La web, los importes pueden modificarse al alza, debido a que es
una herramienta estratégica para el proyecto, que debe abarcar
las funciones de:
Información y comunicación sobre el proyecto.
Comercialización del mismo.
B2B, comunicación relaciones con los asociados y
proveedores de servicios.
B2C, comercio electrónico.
La evolución de las nuevas tecnologías y, en este caso, las
herramientas de desarrollo de web, son constantes, por lo tanto el
acierto en la selección de la tecnología es fundamental para no
incrementar el presupuesto de partida para la creación del portal
de internet, posteriormente, en otro epígrafe posterior se recoge
una dotación para el mantenimiento del mismo, ver costes
comerciales.
5. Costes Fijos de Explotación:
5
Este epígrafe es base fundamental puesto que desde
aquí se definen las líneas de lo que pretende ser el
proyecto:
CF: Infraestructuras Coste mes € Coste Año € Totales
Local, arrendamiento 950,00 € 11.400,00 €
Local, servicios exteriores: limpieza,
etc. 200,00 € 2.400,00 €
Financieros 167,13 € 2.005,50 €
Suministros, luz 150,00 € 1.800,00 €
Local: seguros; etc 225,00 € 17.830,50 €
Respecto de las infraestructuras, se plantea el arrendamiento del local;
donde el coste dependerá de variables como la ubicación y el número
de m², principalmente.
Por otro lado, deberán estudiarse otras alternativas, como un posible
convenio de colaboración con entidades públicas: municipales,
supramunicipales, provinciales o autonómicas. Según estos convenios,
una administración podría ceder un espacio, que puede ser una Oficina
de Información Turísticas (OIT), para el establecimiento del Club de
Producto, al menos para la oferta de servicios sueltos.
En cualquier caso, el Club precisa de una oficina de gestión desde donde
se realizarán, entre otras, las funciones del Call Center.
6. CF: Recursos humanos
Gerente/ coordinador 1.350,00 18.900,00
6
Técnicos Información,3 (TA) 1.100,00 € 16.500,00 €
Técnicos información,1 (TB) 1.100,00 € 7.700,00 € 43.100 61.625 €
Los recursos humanos serán un elemento fundamental y estratégico
para alcanzar las metas del Club.
El organigrama básico estará conformado por:
Gerente o coordinador: se propone una remuneración neta en
torno a los valores recogidos en la tabla, aunque la misma será
fijada según el perfil del candidato y la negociación para la
contratación del mismo. Consideramos oportuno negociar un
planteamiento de retribución variable en función de los objetivos
alcanzados por el Club.
Técnicos de Información estarán formados por diferente número
según temporadas y eventos. Al igual que en el punto anterior
podría plantearse un porcentaje de retribución variable,
especialmente con los técnicos fijos en plantilla. Consideramos
que la temporada más alta de trabajo tendría una duración
máxima de 5 meses el año, la temporada más baja abarcaría 3
meses, y el resto del año se consideraría temporada media. El
personal necesario en temporada media reflejaría el mínimo de
técnicos fijos en plantilla. Por último, también se puede estudiar la
posibilidad de firmar convenios puntuales de colaboración para la
realización de la FCT1; así como firmar convenios de colaboración
con organismos públicos como el Patronato Rías Baixas, para la
cofinanciación de alguna beca, como vienen haciendo con otras
entidades de gestión y promoción turística.
1
Formación en Centros de Trabajo, período de prácticas para alumnos de los Ciclos Medios y
Superiores.
7. Costes Variables:
7
Por su naturaleza, son susceptibles de alteraciones, y las nuevas
tecnologías contribuyen a que algunos de ellos disminuyan.
CV: Varios Mes Año
Comunicaciones: mensajerías; 175,00 € 2.100,00 €
Material oficina 225,00 € 2.700,00 €
Servicios ext.: técnicos, 125,00 € 1.500,00 €
Servicios ext.: consultorías,. 425,00 € 5.100,00 € 11.400,00 €
Los costes variables, se estructuran en dos apartados, el primero,
recogido en la tabla anterior, que recoge los epígrafes habituales de
cualquier cuenta de gastos. Destacar el peso que supone el apartado de
Servicios exteriores debido a que el Club de Producto necesitará de
colaboradores en diferentes áreas especializadas, tales como:
Marketing
Diseño gráfico.
Planificación turística.
Marketing on line.
Desarrollo herramientas informáticas.
Asesorías: fiscales; legales; laborales; contables;...
Formación.
Evidentemente el presupuesto de tales epígrafes de gastos se puede
considerar muy variable, dado que irá en función del desarrollo del plan
de negocio, así como también el número de objetivos a alcanzar a corto
plazo, si queremos consolidar el Club y crecer rápido. En este sentido,
cabe incrementar las partidas dedicadas a consultorías externas
especializadas en marketing.
8. Costes comerciales:
8
Esfuerzo Comercial
Mes Año
Material impreso: folletos 200,00 € 2.400,00 €
Web,…. 350,00 € 4.200,00 €
Acciones de comercialización directa 1.500,00 € 18.000,00 €
Publicidad: revistas especializadas;.. 500 € 6.000,00 € 30.600,00 €
El epígrafe recogido en la tabla anterior es fundamental puesto que al
tratarse de un servicio “nuevo” requerirá, al menos en la primera etapa
del mismo, de un esfuerzo presupuestario especial para dar a conocer el
Club y sus productos a:
Empresas de alojamiento.
Empresas de intermediación: agencias de viajes; OPC´s;
Recintos feriales;
Asociaciones,
Federaciones y fundaciones empresariales y
similares.
Oficinas de información turística.
Organismos oficiales,
Empresas de mediana-gran dimensión tanto del entorno como a
nivel autonómico; nacional e inclusive internacional.
En función de los resultados del primer ejercicio se deberá decidir al
respecto del porcentaje de incremento de la partida destinada al
esfuerzo comercial.
Las empresas de alojamiento serán esenciales en la comercialización de
productos y servicios en destino.
Las empresas de intermediación: centrales de reservas, Organizadores
Profesionales de Congresos (OPC´s) y agencias de viajes, estas últimas
en sus diferentes áreas de negocio tendrán una especial relevancia en el
nivel y grado de éxito del Club. Las agencias que tengan un
9. departamento de empresas o cliente de negocios, serán objetivo
prioritario y estratégico para el plan de marketing puesto que el cliente- 9
turista de empresa utiliza sus servicios en un porcentaje elevado, 70-
80%2.
Acciones de comercialización a directa, según lo expuesto en el párrafo
este tipo de acciones constarán de:
Visitas y presentación “in situ” a agencias de viajes con
departamento negocios.
Asistencia a ferias y eventos similares; tales como workshops,
fam-trip; especializadas en turismo urbano o de empresas.
Presentaciones en empresas, en especial aquellas que cuenten
con la figura de Travel Manager, en su organigrama.
Acudir
a acciones de comercialización promovidas por
organismos o entidades mixtas, como: Cámaras de comercio;
Patronatos de Turismo; Turgalicia; etc.
2
Según fuentes del sector como directores de hoteles consultados..
10. Estructura de costes:
10
La estructura de costes fijos (CF) y variables (CV) resultante será la
recogida en el siguiente gráfico.
En él se aprecia que los CF son el casi el doble de los CV lo cual puede
no es el ideal, sin embargo, inicialmente nos resulta difícil configurar
una estructura con porcentajes diferentes, ya que la mayor parte de los
CF son destinados a los recursos humanos, piedra angular en el plan de
negocio. Podemos posteriormente, estudiar fórmulas alternativas en la
contratación de los mismos, como por ejemplo contratos comerciales por
objetivos, aunque no lo consideramos recomendable.
11. Ingresos del CPT&C Vigo:
11
Plazas Med Días Tot alojados Residentes Total
hoteleras % Ocupac. Pax/habt.
D Potencial 1.489 61% 1,3 365 430.984 7.750 438.734
Para realizar las estimaciones de porcentajes de usuarios potenciales en
los servicios planificados y, por último, la previsión de clientes en tanto
por ciento. Partimos de lo siguiente: los alojamientos que participan en
el Proyecto disponen de un total de 1.489 plazas, con un ocupación
media del 61%, lo que totalizando nos lleva a unos 430.984 turistas,
según fuentes de AHOSVI.
Por otro lado, las oficinas y puntos de información turística municipales
(OMIT) tienen un número de usuarios similar al que figura en la tabla de
referencia.
Atendiendo a cifras de otros destinos, en torno a un 10% son residentes,
aspecto que se recoge a esfectos de estimación del total que figura en la
primera tabla de esta página.
En la estimación de la demanda potencial no se contemplan los turistas
que se alojan en establecimientos que no colaboran en el proyecto, la
oferta de plazas de alojamiento en Vigo es de 2.662, aparte de futuras
aperturas, y si se incluye la oferta alojativa del en torno la demanda
potencial sería más del doble de la estimada para realizar las
estimaciones incluidas en las siguientes páginas.
12. Prec.-Ingr.
SHOPPING D potnc. % usuarios D estimada % clientes Med. Ingresos
12
Shopping tours 438.734 1% 4.387 0,50% 300 € 6.581 €
Rutas
personalizadas 5,00% 120 € 26.324 €
Servicios sueltos 25,00% 5€ 5.484 €
Tarjeta Vigo Vip 45,00% 7€ 13.820 € 52.209 €
Es uno de los servicios estrella a gestionar por el Club, y en la tabla se
recogen las estimación de ingresos por cada servicio, así como el total
de los mismos.
Partimos de la base de que cerca del 1% de este global pueden ser
usuarios de alguno de los servicios para, posteriormente, indicar el
porcentaje de clientes que podría tener cada una de las líneas de
negocio del Club.
CRUCEROS D potencial % usuarios D estimada Prec. Med.
Rutas
personalizadas 129.000 1% 1.290 20 € 25.800 € 25.800 €
Este servicio esta orientado a los visitantes de los cruceros que hacen
escala en el puerto de Vigo. En principio se estima que un porcentaje
muy bajo podría demandar las rutas, puesto que el canal de distribución
de este servicio no es directo, sino que debe hacerse a través de los
intermediarios, normalmente consignatarias y agencias de viajes que
gestionan las excursiones en destino para los cruceristas.
13. REUNIONES D potencial % usuarios D est. % clientes Prec. Med.
Shopping tours 2.025 26% 527 8,50% 300 € 13.426 € 13
Otros servicios 50% 1.013 15,00% 20 € 3.038 € 16.463 €
La demanda potencial serían todos aquellos eventos y reuniones,
englobadas dentro del segmento de turismo de negocios, y que
abarcarían:
Congresos y convenciones
Formación de empresas
Reuniones de accionistas.
Presentación de productos.
Cursos formación.
Reuniones de trabajo.
Se parte de un demanda potencial, de mínimos, que toma como base la
celebración de un evento por mes con una asistencia media de 150
personas, de las cuales un 35% vendría acompañado, y no se incluyen
los meses de verano; ello nos da unos 2.025 turistas, se piensa que el
un porcentaje bajo, debido a su precio, comprarían el Shopping Tour y
un porcentaje mayor adquirirían otros servicios.
En estos productos será fundamental una labor comercial orientada
hacia los intermediarios que organicen que tales eventos. Vigo no tiene
el peso que le debería corresponder dentro de este segmento del
mercado turístco, ver mapa posicionamiento más adelante.
14. ENTIDADES VIGO Y ÁREA D estimada Prec. Med. Ingr.Est.
14
Regalos navidad 15 400 € 6.000 €
Regalos empresa 10 300 € 3.000 €
Gestión transporte para clientes 100 10 € 1.000 €
Organización eventos 30 300 € 19.000 €
9.000 €
Segmento de mercado prioritario para el Club son las entidades, de todo
tipo, que existen en el área de influencia de Vigo, destacar la
importancia el peso del tejido empresarial de la ciudad y ayuntamientos
limítrofes. Entedemos que existe un potencial de mercado importante
por explotar, en el cuál la buena planificación comercial debe ser
imprescindible para introducirse en el mercado y superar las previsiones
de la estimación recogida en la tabla para el primer ejercicio.
Los servicios propuestos abarcan una gama orientada a facilitar a las
empresas la gestión de sus labores promocionales con sus clientes y
colaboradores, haciendo una labor profesional en la organización de los
regalos a los mismos.
Otros segmentos serían la gestión de transportes para clientes
especiales.
Por último, la oganización de eventos, en este segmento de negocio
existe un oferta de OPC’s y departamentos de negocios de agencias de
viajes, por lo tanto las expectativas de facturación serán algo díficiles de
alcanzar a corto plazo.
Se estina como demanda potencial los clientes alojados en los hoteles
asociados al Club, señalar la estimación del 1% como compradores de
servicios sueltos o la tarjeta Vigo Vip, es bajo, debido a que la
comercialización de los mismos dependerá de los propios hoteles y de
las agencias de viajes que venden Vigo Escapadas, las cuales, en
15. pincipo no colaboran en el Club, pero hay que señalar que,
dependiendo del hotel, los clientes que utilizan el canal de las agencias, 15
oscila del 50% al 80%, según los casos, es por ello que habrá que
desenvolver un plan de marketing con acciones concretas para este
canal, y convetir las Escapadas, a medio y largo plazo, en un producto
estrella del Club, gestionando todo el producto y no solo la venta de
servicios puntuales y accesorios tal como se plantea a corto plazo.
Ingr.Est.
EMPRESAS Y FERIAS 4.000 € 4.000 €
El segmento de los organizadores de ferias y congresos (OPC’s) esta bien
cubierto en la ciudad, por lo que se piensa en trabajar directamente con
ellos para facilitar la gestión de servicios puntuales; la estimación de
ingresos es baja puesto que entramos en competencia con empresas
implantadas y cuya cartera de servicios ofrece una gama más amplia,
por lo que la captación de clientes será difícil debido a que las empresas
tendrán sus propios proveedores de servicios turísticos, el nicho de
mercado del Club será facilitar sus servicios a los asistentes a las ferias y
gestonar servicios puntuales a empresas del entorno.
16. 16
D potencial % clientes Prec. Med. Ingr.Est.
ESCAPADAS 430.984 1,00% 4€ 17.239 € 17.239 €
Se estima como demanda potencial los clientes alojados en los hoteles
asociados al Club.
Señalar que la estimación del 1% como compradores de servicios sueltos
o la tarjeta Vigo Vip, es bajo, debido a que la comercialización de los
mismos dependerá de los propios hoteles y de las agencias de viajes que
venden Vigo Escapadas.
Señalar que, dependiendo del hotel, los clientes que utilizan el canal de
las agencias, oscila del 50% al 80%, según los casos. Por esto habrá que
determinar acciones concretas para este canal, y convetir el proyecto
Escapadas, a medio y largo plazo, en un producto estrella del Club,
gestionando todo el producto y no solo la venta de servicios puntuales y
accesorios tal como se plantea a corto plazo.
En el desarrollo, promoción y comercialización del producto “Vigo
Escapadas”, las entidades y empresas colaboradoras representan
diferentes ámbitos de negocio, tales como:
Alojamientos turísticos: AHOSVI, representa una amplica gama de
hoteles de la ciudad, e inclusive algún restaurante.
Entidades públicas de promoción y planificación: Patronato de
Turismo Rías Baixas y Concejalía de Turismo de Vigo.
Recientemente se están planteando acciones con Dirección
General de Turismo y Turgalicia.
Empresas de transporte: Air France, Europcar.
Empresas de servicios complementarios: Sailway, Chartersapain,
Glof Ría de Vigo, Oficina de Turismo del Ayuntamiento de Vigo;
restaurantes; etc.
17. Agencias de viajes mayoristas, que realizan la distribución:
CNTravel, Costas Galicia; … 17
La organización de todo ello ha sido iniciativa personal de Ahosvi, y el
Club de Producto es la herramienta necesaria para seguir coordinando y
promoviendo Vigo Escapadas, puesto que la dimensión del proyecto
requiere de un ente que pueda gestionar el mismo, al mismo tiempo
será un fuente de ingresos segura para el Club.
18. Mapa de posicionamiento de segmentos:
18
6
Beneficio
5
Entidades Shopping
4 Empresas y
Ferias Reuniones
3
Escapadas
2 Cruceros
Incentivos
Residentes
1 Touring
Organizado
0
-2 0 2 4 6 8 10
Imagen 12
El mapa de posicionamiento por segmentos muestra, de una
forma gráfica, los diferentes productos y servicios dentro del
19. segmento de mercado que pretendemos abarcar con el
CPT&C Vigo. 19
Estos segmentos están situados desde las variables de
“beneficio” e “imagen”, tanto para el Club como para el
destino Vigo.
Es importante resaltar que el club existen líneas de negocio
como son Escapadas e Incentivos en los que el Club tendrá
una como uno de sus objetivos, tras su puesta en marcha,
mejorar el posicionamiento de éstos ya que existe potencial y
políticas turísticas suficientes (apoyo de las iniciativas por
organismos públicos)
Punto Muerto de Explotación:
El punto muerto de explotación se alcanzaría para una
PME
cantidad como la indicada en la tabla. En este punto se
CF/1-(Cv/Vtas)
cubren todos los costes del Club. Inicialmente con las
98.414
estimaciones planteadas parece difícil que no se
alcance dicho punto puesto que hay un margen considerable debido a
que la facturación
prevista para el primer
ejercicio sería superior a
los 130.000€, no
obstante señalar que un
proyecto se considera
viable a corto plazo si
cubre los CV y una parte
de los CF, debido a que
20. en tal supuesto el mantener operativo el Club conlleva unas pérdidas
menores porque se recuperan una parte de dichos costes fijos. 20
Gráficamente lo vemos en el dibujo del esquema que se acompaña, en
el que se aprecia la existencia de una zona entre el PME y las línea
discontinua de CF en la que compensa funcionar, puesto que solo se
perdería una parte de los CV.
21. Análisis de la inversión:
21
Club Producto T&C 0 1 2 3 4 5
- Coste inversión -66.850 Vtas Med
+ Ingresos 134.712 144.815 155.676 167.352 179.904 161.937
- Pagos período -109.731 -116.747 -124.267 -132.332 -140.985 -514.332
CF 67.731 71.117 74.673 78.407 82.327
CV 11.400 11.970 12.569 13.197 13.857
Ccomerciales 30.600 33.660 37.026 40.729 44.801
Amortización (20%) -13.370 -13.370 -13.370 -13.370 -13.370 -66.850
Bfcos. 11.611 14.698 18.039 21.650 25.548 79.936
+ Impuestos (35%) -4.064 -5.144 -6.314 -7.578 -8.942
Cash-Flow Neto -66.850 20.917 22.924 25.095 27.443 29.977
N 5 V resid 0 i 4,50%
Esta tabla contempla la inversión a 5 años, en la cual se estiman los
ingresos y pagos, así como la amortización; de tal forma se puede
calcular los flujos de caja netos, que nos van a permitir realizar análisis
posteriores.
Incrementos.
En el período analizado se plantea con unos
7,5% Ingresos
incrementos diferentes aunque lineales de los
ingresos y los gastos, si bien es probable que 5,0% CF
los primeros tengan un crecimiento mayor en 5,0% CV
los 2 últimos años, cuando el Club esté 10,0% Ccomerciales
consolidado.
22. En lo referente a los resultados de los métodos de análisis de la
inversión tanto estáticos como dinámicos, se han calculado los más 22
usuales.
29.977
En lo referente al Cash-Flow 27.443
25.095
Neto es positivo para todo el 20.917
22.924
periodo, y por lo tanto la
inversión es recomendable. Si los
ingresos se incrementan en el
Cash-Flow Neto
porcentaje estimado, este tendrá
un crecimiento lineal, puesto que
1 2 3 4 5
aumenta los ingresos
proporcionalmente más que los CF y CV.
En caso contrario, es decir con un incremento igual o mayor de los de
costes, la línea podría volverse decreciente, es decir el flujo de caja sería
menor de los estimado peor es bastante probable que siga siendo
positivo.
El plazo de recuperación o pay-back de la inversión inicial podría estar
entorno a los 2-3 años.
Plazo recuperación 2,5361
Los cálculos dan dos años y medio,
siendo un plazo bastante corto y esto motiva la idoneidad de la
inversión.
El plan de negocio inicial es a 5 años, por lo tanto disponemos de cierto
margen de tiempo por si, debido a al comportamiento de de alguna de
las variables, se alargase dicho plazo.
23. A continuación analizamos el VAN, que pone de manifiesto que es
aconsejable invertir, dado que ésta se recupera, teniendo en cuenta que 23
existe un margen reducido para el error,
debido a que si no sé cumpliesen las VAN 41.355,70
expectativas de ingresos, y los costes aumentasen en un porcentaje
mayor del planteado o un incremento de los tipos de interés (las
estimaciones están realizadas para un tipo del 4,50%); cualquiera
alteración en alguna de las variables citadas repercutiría directamente
en el VAN acercándolo a cero e incluso volviéndolo negativo, con lo cual
la inversión tendría mayor dificultad de recuperación.
El resultado del TIR, recogido en la tabla superior,
implica también que la inversión es aconsejable. TIR 33%
Además, hay margen suficiente puesto que el mismo es bastante
superior al tipo de interés del mercado, y aunque pueda haber
inversiones con TIR similares o incluso más altos, el del Club es muy
interesante.
