Plan de viabilidad para proyecto Pousadas del Salnés (Diputación Prov. Pontevedra).

1. Camelias
Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta
Proyecto de explotación
I.1.Servicios a prestar
I.2.Modo de su prestación
I.3.Estructura de personal
I.4.Servicios externos
I.5.Otros aspectos para la mejor explotación
Programa de necesidades de los servicios y actividades: Superficies necesarias;
características formales de habitaciones y zonas comunes,…
Viabilidad económica del proyecto a 20 años, base 2011
Niveles de ocupación
Costes anuales
Inversiones a realizar
Precios a aplicar a cada uno de los servicios
Ingresos anuales por cada uno de los servicios
Pérdidas y ganancias y flujos de caja anuales
VAN (al 5%) y TIR
Otros métodos de selección
Anexos: viabilidad con externalización servicios restauración.
Conclusiones
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2. Pousadas jardín del Salnés‐ Camelias
I.1.Servicios a prestar
I.0. Tags‐etiquetas proyecto
Tradicional Galicia
Rías Baixas Internet
Ecológico
Alojamiento Enxebre Formación
Rural Naturaleza Mar
Accesible Cultura Pontevedra
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3. I.1.Servicios a prestar Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias
Dpto. Servicios
Alojamientos Hospedaje
Atenciones a clientes.
Tienda
Actividades complementarias
Restauración‐ Cafetería: servicio desayunos
Eventos Bar‐cafetería
Restaurante
Eventos: celebraciones; reuniones; presentaciones; ruedas
prensa; exposiciones; cursos (divulgación); etc.
Las bases de las líneas de negocio son las habituales para establecimientos hoteleros.
Señalar que, debido a las características del Proyecto POUSADAS, que incluyen una dotación para
un aula, la cual se puede incluir dentro de un sala del establecimiento, hace que el área de
didáctica y divulgación, confieran una característica diferencial al Proyecto, en esta propuesta se
incluirá dentro del departamento de eventos, aunque no es novedoso este servicio para un
alojamiento hotelero, si lo es el enfoque de incluirlo en el diseño del Proyecto, como parte del plan
estratégico del mismo.
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4. Pousadas jardín del Salnés‐ Proyecto Camelias
I.2.Modo de su prestación
Servicios inherentes a los establecimientos hoteleros: Alojamientos
y Restauración: organizados y gestionados por el propio establecimiento
Servicios complementarios a los anteriores: limpieza; lavandería;
mantenimiento y reparación; comercialización (por empresas
distribución de viajes); subprocesos de elaboración para restauración;
por empresas externas y colaboradores.
Actividades complementarias que sirvan para una mejor calidad de
la experiencia de los clientes alojados, profesionales o empresas del
sector turístico (actividades, turismo activo, excursiones, …) y de
ocio, especializadas en cada una de las actividades que se ofrezcan.
El fin es centrarse en el negocio básico para prestar a los clientes un servicio de calidad,
que contribuya a mejorar la imagen del destino, y buscar colaboradores que hagan los
propio con los servicios y actividades complementarias.
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5. I.2.Modo de su prestación –Servicios básicos(2)
Localización de la dirección o centro de gestión en la Pousada de Ribadumia, por su ubicación
centralizada.
En temporada baja (TB), ocupar una pousada antes de comercializar la siguiente.
Preveer cerrar uno o dos mes/es de ocupación muy baja , para facilitar las vacaciones del personal lo
que conllevaría poder reducir los costes y la gestión de los períodos de vacaciones del personal.
Contemplar la posibilidad de aperturas estacionales, durante los meses de mayor ocupación, al menos
a corto plazo.
Fomentar la creación de centrales de compra en colaboración con otros establecimientos o
cadenas del entorno para negociar mejores condiciones de compra de materias primas,
suministros, servicios externos, financiación, etc.
Incorporar nuevas fórmulas de gestión para los servicios clásicos de un establecimientos hotelero
como la restauración, utilizando herramientas como el vending, poco habitual en la oferta de
alojamientos de la zona y mucho más extendido en los de otros destinos turísticos.
Nuevos productos que diversifiquen la oferta turística, aprovechando que en el entorno
están dos de las mayores agencias mayoristas ( touroperadores) del norte de la península,
que operan a nivel nacional e internacional, uno con importante presencia en Portugal.
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6. I.2.Modo de su prestación –Servicios básicos(2)
Promover, ofertas o paquetes de estancias cortas (short‐breaks), incluyendo 1‐2 noches
de estancia y una actividad, para fomentar actividades de segmentos de mercado tales
como:
Enoturismo;
Activo (rafting; piragüismo; kayak de mar; barranquismo; quads; senderismo; ala delta;
…);
Deportivo (golf; pesca; vela; senderismo; ..);
Cultural: visita guiadas a entorno como Pontevedra; Combarro; Tui; etc.. Visitas a
monumentos. Participación en fiestas tradicionales, curros, carnavales, etc..
Formación: catas y degustaciones de productos autóctonos; cursos en la naturaleza para
conocer la flora y fauna,..
Turismo creativo: visitas a talleres de artesanía o artísticos.
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7. Pousadas jardín del Salnés‐ Camelias
Gestión:
• Incorporación de las tecnologías de la información a toda la gestión de los
establecimientos.
• Generar “know‐how” propio y que, a medio‐largo plazo, se pueda compartir
con establecimientos del entorno.
• Nuevas tecnologías: check‐in, check‐out automatizado.
• Comercialización vía internet, fomento del e‐comerce.
• Externalización de servicios y actividades.
• Acuerdos de colaboración con prestatarios de servicios complementarios
para las actividades de los clientes.
• Creación de productos innovadores que promuevan turismo no estacional y
potencien segmentos especializados que no se estén abarcando por el resto de
la oferta del destino pero que se contemplen como mercados objetivo a medio
y largo plazos.
• Estudiar nuevos nichos de mercado.
• Dirección centralizada.
• Acuerdos de colaboración, “bench‐marketing”, con marcas “similares” .
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8. Pousadas jardín del Salnés‐ Camelias
I.3.Estructura de personal:
La estructura en red sería apropiada, es decir, una estructura semi‐fija para el negocio base, alojamiento y
restauración, y empresas colaboradoras colaborando en la gestión de los servicios y actividades complementarios.
Recepcionistas
(3,5)
Responsable
Gerente recepción
Cocinero (2) Prácticas
Asesores: contable; fiscal; laboral;
formación; nuevas tecnologías
Camarero (2)
Por la estructura de negocio, el departamento de restauración genera unos costes fijos y variables, que dificultan
la viabilidad del proyecto, por otro lado en los modelos de negocio actuales de las cadenas hoteleras tiende a
externalizarse este área de negocio. (ver Anexo: Plan viabilidad con integración servicios restauración)
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9. I.4.Servicios externos (2) Pousadas jardín del Salnés‐ Proyecto Camelias
Externalización servicios de: Limpieza; lavandería; mantenimiento y reparación instalaciones;
Los servicios de limpieza, existen empresas especializadas que pueden
asumir la realización del servicio con la misma calidad que podría hacerse a
nivel interno.
Los servicios lavandería, en la provincia opera algunas lavandería industriales
que vienen prestados sus servicios diversos a establecimientos, los mismos
gestionan tanto el lavado, la distribución y la reposición, manteniendo stocks
en los establecimientos.
Mantenimiento y conservación de instalaciones, se considera la mejor opción
para disponer de unos técnicos especializados en las diversas necesidades que
tiene un establecimiento de estas características.
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10. I.5.Otros aspectos para la mejor explotación Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias
Acuerdos de colaboración (bench‐marketing) con marcas “similares” .
Marcas Reducción Posicionamient Comercialización Benchmarket
costes o de marca mercados ing de marca
www.parador.es Si Si Si Si
www.pousadasdecom ? ? Si Si
postela.com
www.rusticae.es Si Si ?
www.toprural.com Si
www.agarimo.com ? Si
es.hotusa.com Si Si
www.pousadas.pt Si Si Si Si
www.relaischateaux.c Si Sí Sí Sí
om/es/
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11. Camelias
Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta
I.5.Otros aspectos para la mejor explotación
Acuerdos con cadenas y marcas implantadas en el mercado.
El escaso margen para alcanzar flujos de caja positivos, principalmente en meses de
baja ocupación, confiere especial relevancia a lo propuesto en la tabla de la diapositiva
anterior, la firma de acuerdos de colaboración e inclusive de gestión con marcas
implantadas en el mercado y con “know‐how” acumulado gracias a su experiencia, la
simbiosis de las marcas pretendería alcanzar mejores ratios de ocupación en las
temporadas bajas, y optimar las máximas ocupaciones en las temporadas medias y
altas.
Aprender de la experiencia de algunas de las marcas como por ejemplo Pousadas de
Compostela, conllevaría no cometer errores que dilaten alcanzar los objetivos de flujos
de caja positivos y adecuados para la supervivencia del proyecto a medio y largo
plazos.
Los convenios de colaboración pueden más o menos amplios en función de los
intereses de las partes, en la tabla de la diapositiva anterior se recogen cuatro
epígrafes.
La inclusión en cadenas con centrales de compra puede reducir los costes de un 15 a
20%, la concentración de volúmenes de compra confiere mayor capacidad de
negociación.
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12. Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias
Programa de necesidades de los servicios y actividades:
Superficies necesarias
La reglamentación de alojamientos de la comunidad autónoma es bastante
concreta en lo referente a las medidas de las habitaciones según la categoría
del establecimiento, decreto 267/1999, y tanto en la base de la convocatoria
como en el documento Proyecto Pousadas se recogen las medidas obligatorias
según la legislación vigente.
Recepción, superficie necesario teniendo en cuenta la movilidad en con sillas de
ruedas por ser un segmento de especialización del esptablecimiento.
Superficies necesarias
Entendemos que con habitaciones de 17m2, hay espacio necesario para
dos camas kingsize
En restaurante y cafetería habrá que adaptar los ratios de 2 metros cuadrados
por cliente a las necesidades del segmento de clientela con movilidad reducida,
ampliando en ratio y disponiendo menor número de mesas y silla, así como
elegir modelos que no supongan obstáculos para el perfil de cliente citado.
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13. Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias
Características formales de las habitaciones
Habitaciones espacio necesario para dos camas “kingsize”, 150x150cm, e inclusive
190x190, por las siguientes consideraciones:
Las personas con problemas de movilidad reducida necesitan camas más amplias.
Las personas dependientes viajarán acompañados y necesitarán compartir la habitación.
Los accesorios como TV, aparte de ser planas, deberán estar colgadas o empotradas en
las paredes para no impedir la movilidad a los huéspedes, especialmente a los que
tengan problemas par ello.
Fomento del turismo familiar, tener una oferta que satisfaga las necesidades de familias
con uno o dos hijos de 0 a 12‐14 años, e incluso mayores, para no tener que dormir en
camas supletorias que suelen dar la imagen de un servicio de inferior categoría, por otro
lado muchos padres no quieren dejar que sus hijos duerman en habitaciones separadas,
bien por ser pequeños o por que puedan tener sinntomas de ataques de asma;
epilépticos; indigestiones; pesadillas; desorientación nocturna; etc..
Decoración estilo tradicional‐rústico, personalizar cada habitación para hacerla
diferente del resto, seleccionando colores y combinaciones de los mismos, junto con
otros aspectos ornamentales.
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14. Características formales zonas comunes
Planta noble: recepción, vestíbulo
La legislación autonómica recoge de forma detallada los requisitos en función de la
categorías del establecimiento, en el Proyecto Pousadas, se incluyen características
constructivas, señalar que los espacios comunes, deben estar en la misma planta
o mismo nivel, para evitar que los clientes externos que accedan a las
instalaciones perturben a los que se alojan, y para que las actividades
desarrolladas con elevada presencia de clientes no hospedados puedan provocar
experiencias negativas de los que se alojan en el establecimiento.
Accesos:
Fundamental que las entradas a los servicios complementarios tales como
restaurante , cafetería, y eventos; entre otros, sean directos desde la calle, aspecto
básico para mejorar la rentabilidad de los mismos y, que la correcta operatividad
de estos, no afecte a la calidad del servicios prestados a los clientes alojados.
Las entradas de materias primas, principalmente las perecederas, deberán estar
debidamente señalizadas y organizadas, para no romper la línea de frio que en
algunos casos requieren.
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15. Camelias
Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta
ónNiveles de ocupación
La ocupación en TA es del
82,7%; por estar calculada
82,7% sobre un mes de 30 días, en
82,7%
las tablas de ingresos
69,0% aparece en 80%, sobre meses
70,0% de 31 días.
7% 32,8% 36,7% 37,2% 37,2% 37,2%
32,3%
La temporada alta (TA) se entiende los meses de Julio y Agosto. Los fines de semana (FS)
e Ma Ab May Ju Jul Ag Se Oc No Dic
recogen las noches de viernes y sábado. La temporada media (TM) se contempla para los mese
de Junio y Septiembre.
Se pueden plantear escenarios de ocupación más positivos pero pueden generar falsas
expectativas, señalar que en el área de influencia destinos consolidados como Sanxenxo tienen un
elevado porcentaje de su oferta hotelera cerrada la mayor parte del año.
Mejorar los niveles de ocupación dependerá de una las políticas de planificación y gestión
comerciales.
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16. Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias
Costes anuales ‐Personal Recepción
Recepción-Cost D. Empleados 5 Pagas 15
Mes Año
Sueldos y salarios 1.150,00 7.187,50 86.250,00
Seguridad Social 30,0% 345,00 1.725,00 20.700,00
Remuneraciones variables
Indemnizaciones
Personal de prácticas 100,00 1.200,00
Seguros personal
Formación personal 100,00 1.200,00
Comidas
Otros personal/uniformes 150,00 750,00
Recepción-Personal 8.912,50 110.100,00
29,68%
Los coste del personal de recepción se recogen en la tabla que se adjunta. Se contemplan las 15
pagas del convenio, que ha sido y prorrateadas en las 12 mensualidades, principalmente más
práctico a efectos de elaboración de los cálculos oportuno . Al ser un proyecto de nueva
creación se pueden contemplar medidas para disminuir los rebajar el porcentaje de coste
laboral, tales como reducir un 1 empleado si se optase por cerrar un mes y medio, en
períodos de baja ocupación, para dar vacaciones al personal.
No se contemplan retribuciones variables, aunque si se puede plantear un sistema de
incentivos por venta de productos y servicios complementarios tales como alquileres de
coche; excursiones; desayunos; noches extra; etc.
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17. Costes anuales‐ personal restauración
Restaución-Cost. D. Empl 4,5 Mes Año
Sueldos y salarios 875 4.922 59.063
La plantilla de restauración
Seguridad Social 30% 263 1.181 14.175
Remuneraciones variables es la más ajustada, en este
Indemnizaciones departamento es habitual la
Personal de prácticas 300 300 3.600 contratación de personal
Seguros personal extra por horas según las
Formación personal 200 200 2.400 necesidades de los servicios,
Comidas o también durante los fines
Otros personal/uniformes 150 150 675
de semana y temporadas
Restauración-Personal 6.753 79.913
altas, lo que hace necesario
27,09%
una buena planificación de
Restauración mat. Prim. 32% 5.965 71.580
Eventos-Mat.Prim.-Personal 50,00% 2.969 35.625
los servicios.
El coste de personal puede variar en función de la planificación de servicios y horarios, no se han
contemplado retribuciones variables, porque tienen las propinas, aunque se puede plantear un
sistema de retribución con incentivos para el responsable del departamento, como incentivo, si el
volumen de trabajo, principalmente los eventos facturación lo permite.
Una medida para reducir trabajar con este personal es ofrecer solo dos de los tres posibles
servicios de restauración, es decir ofreciendo desayunos y comidas o cenas. Otra opción sería
plantear un modelo de cafetería para los días o meses de bajas ocupación.
Al igual que en el epígrafe anterior se puede plantear cerrar un mes y medio alguna de las Pousadas,
o que seis meses de apertura al año a medio plazo, hasta que se consolide la marca.
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18. Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias
Costes anuales‐ Limpieza
LimpiezaEmpl 2,5 Mes Año
Este apartado incluye la limpieza
Sueldos y salarios 800,00 € 2.500,00 € 30.000,00 € de las habitaciones, zonas
Seguridad Social 30% 240,00 € 600,00 € 7.200,00 €
comunes, nobles y office de
Remuneraciones variables servicios de restauración. Se
Formación personal
puede incluir la contratación de
Otros personal/uniformes 90,00 € 225,00 € personal externo por horas en TA
Limpieza-Personal 3.100,00 € 37.425,00 € o FS.
5,62%
El servicio de lavandería sería externo, puesto que existen algunas empresas que realizan este
servicio en establecimientos de la zona, gestionando el lavado de toda la lencería del mismo, así
como todas las dotaciones de los “stocks” de ropa necesarios para el buen funcionamiento de
los servicios, entendemos que es la tendencia a la externalización de este proceso hace que no
sea viable la inversión en una lavandería propia.
Lavandería Coste habt 4,0 € Mes Año
Meses TA 11.482 €
Meses TM 2.512 €
Meses TB 2.305 €
Lavandería 1.358 16.298 €
4,42%
La estimación del importe coste mensual es una media, como se puede comprobar en los
importes de los meses de TA,TM y TB, respectivamente.
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19. Costes anuales ‐Suministros
Si la edificación recoge las
Suministros-Reparaciones % Mes Año características señaladas en los
Electricidad-gas-similares 2,25% 1248 14.981 documentos previos, Proyecto
Agua 0,50% 277 3.329 pousada, esta será muy eficiente,
Conserv. Locales 1,00% 555 6.658 desde el punto de vista energético, y
Conserv. Maquinaria 1,00% 555 6.658 los consumos de los suministros
Manten. Soft/Hardware 0,40% 222 2.663
correspondientes podrán ser
incluso inferiores a los
Suministros-Reparaciones 2.858 34.291
contemplados en este estudio
5,15% previo.
La conversación de locales y maquinaria también dependerá de las calidades de materiales de la
construcción y de los equipamientos, a corto y medio plazo podrían ser incluso inferiores puesto
que las garantías se encargan de las reparaciones; a largo plazo, si se mantiene el contrato de
alquiler de las instalaciones de restauración, el mantenimiento puede ser a cargo de la empresa
arrendataria.
Propuesta: la afiliación a cadenas, centrales de compras, asociaciones
empresariales con centrales de compras, para poder negociar mejores tarifas en
con los suministradores o prestadores de tales servicios.
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20. Costes anuales‐ Gastos Div.
Comunicaciones Mes Año
Teléfonos móviles 0,75% 230 2.765
Teléfonos/Fax 0,5% 154 1.844
Internet 0,45% 138 1.659
Correo-Portes-Mensajeros 0,55% 169 € 2.028
Comunicaciones 691 8.296
1,2%
Estos gastos a corto y medio plazos pueden ser incluso algo más elevados, puesto que serán el
esfuerzo comercial extra necesario para dar a conocer el producto y la marca. El responsable de
la dirección y el comercial, tendrán un grado de movilidad elevado antes incluso de la apertura
del establecimiento para presentar el proyecto y negociar las comisiones por la venta.
Gastos Div. % Mes Año
Material escritorio 1,00% 555 6.658
Material imprenta 0,50% 277 3.329
Asesoría Técnica-Fiscal 0,25% 139 1.665
Asesoría Laboral 0,50% 277 3.329
Asesoría Jurídica 0,50% 277 3.329
Seg.Of/Res.Civ/Caución 0,50% 277 3.329
Suscripciones 0,05% 28 333
Gastos varios 0,50% 277 3.329
Gastos bancarios 1,00% 554,9 6.658
Tarjetas de crédito 0,75% 416,1 4.994
GASTOS DIV. 3.080 36.954
5,55%
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21. Camelias
Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta
Costes anuales‐ Gastos Comerciales
Costes Comerciales % Mes Año
Comisiones TTOO/Agencias 5,0% 2.774 33.292
Atenciones a Clientes 0,5% 277 3.329
Promoc./ Public.Regional 1,00% 555 6.658
Publicidad y anuncios 1,00% 555 6.658
Folletos 0,35% 194 2.330
C. Comerciales 4.356 52.268
7,85%
Los costes comerciales a corto plazo serán elevados a consecuencia de la introducción de la marca
nueva en el mercado, aunque ya se ha indicado la posibilidad de firmar acuerdos de colaboración
con cadenas de distribución o marcas consolidadas y posicionadas. Los comisiones medias por
parte de los principales TTOO son entorno al 20%, tanto los tradicionales o de mercado físico como
los digitales, ello hace que sea interesante la apuesta por la distribución directa a través de internet,
lo que nos lleva a estudiar la inversión en una buena herramienta de comercio electrónico como
aspecto estratégico para el negocio. Con la actual competencia en la oferta de alojamientos, es
difícil que se rebajen las comisiones de los intermediarios.
Propuesta: Firmar acuerdos de comercialización con entidades como el Patronato Turismo Rías
Baixas, para que incluya el producto de forma preferencias en todas sus acciones de promoción.
La publicidad puede realizarse en medios de comunicación especializados para el profesionales del
sector turístico.
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22. Pousadas jardín del Salnés‐ Proyecto Camelias
Costes anuales‐ Dirección
Dirección CentralPax 2 Mes Año
Sueldos y salario 2.300,00 4.600,00 69.000,00
Seg. Social empresa 30,0% 690,00 1.380,00 20.700,00
Remuneraciones variables
s/ Bfos 1,0% 0,0 554,87 6.658,39
Dirección Central 6.534,87 96.358,39
14,5%
Se plantea una dirección centralizada, con dos integrantes (aunque a medio plazo
serían necesarios por lo menos 3), un director y un comercial, ambos con claro perfil
comercial, e inclusive deberían proceder del mundo de la distribución de viajes, bien
agencias de viajes o mayoristas, tanto físicas como virtuales. Debido a la apuesta por
perfiles comerciales puede negociarse remuneraciones variables algo más elevadas,
en la tabla se recoge la repercusión para un establecimiento, si se aplica para 4, vemos
como el porcentaje de coste para un establecimiento disminuirá a una cuarta parte.
Por otro lado, si la retribución variable se multiplica por cuatro, cuando estuviesen las
cuatro Pousadas operativas, este planteamiento salarial tiene como fin incentivar la
comercialización del producto.
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23. Costes anuales‐ Tributos‐C.Dir.‐C.Ind. Camelias
Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta
Tributos
Imp. Actividades Económicas 0,25% 139 1.665 € En la tabla se recogen los impuestos fijos,
Imp. Municipales 0,700% 388 4.661 € aparte estarían la tributación por beneficios
TRIBUTOS 527 6.325 empresariales, cuando estos existan, que se
C. Indirectos 43,09% 0,95% recogen en diapositivas posteriores.
Alojamientos Restauración
C. Directos Mes Año % año Mes Año % año
Recepción-Personal 8.912,50 € 110.100,00 € 29,7%
Lavandería 1.358,15 € 16.297,80 € 4,4%
Restauración-Personal 6.781,25 € 88.125,00 € 29,9%
Restauración mat. Prim. 5.964,99 € 71.579,94 € 24,3%
Eventos-Mat.Prim.-Personal 2.968,75 € 35.625,00 € 12,1%
C. Indirec % año
Los costes totales en
Limpieza-Personal 1.726,84 € 20.847,38 € 5,6% 1.373,16 € 16.577,62 € 5,6% restauración son
Suministros-Reparaciones 1.591,79 € 19.101,44 € 5,2% 1.265,77 € 15.189,27 € 5,2% elevados, dejando un
385,09 € 4.621,12 € 1,2% 306,22 € 3.674,67 €
Comunicaciones
C. Comerciales 2.426,32 € 29.115,78 € 7,9% 1.929,38 € 23.152,58 €
1,2%
7,9%
beneficio operativo muy
Despalamientos 556,35 € 8.345,29 € 2,3% 442,41 € 6.636,09 € 2,3% bajo, motivado por el
1.715,42 € 20.585,04 € 5,6% 1.364,09 € 16.369,02 €
GASTOS DIV.
DIR. CENTRALIZADA 3.640,21 € 53.675,87 € 14,5% 2.894,66 € 42.682,52 €
5,6%
14,5%
bajo volumen de ingresos
TRIBUTOS 293,63 € 3.523,57 € 1,0% 233,49 € 2.801,90 € 1,0% y los criterios de
12.335,64 € 159.815,49 € 43,1% 9.809,18 € 127.083,67 € 43,1% imputación de los C.Ind.
Costes totales Dpto. 22.606,29 € 286.213,29 € 77,17% 25.524,17 € 322.413,61 € 97,2%
Señalar que los gastos indirectos, o generales, son algo elevados, bajarán en el momento que se
tengan en marcha los cuatro establecimientos puesto que se generarán economías de escala, y
existen gastos como los comerciales y dirección centralizada que se repartirían en entre los
establecimientos de la “cadena”.
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24. Camelias
Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta
Costes anuales: Cf‐Cv
Cv Mes Año
Lavandería 1.358 16.298 €
Restauración mat. Prim. 5.965 71.580
Eventos-Mat.Prim.-Personal 2.969 35.625
Suministros-Reparaciones 2.858 34.291
Comunicaciones 691 8.296
Cv
C. Comerciales 4.356 52.268
44,4
Desplazamientos 998,76 € 14.981,38 €
%
Gastos Div. 3.080 36.954
22.275 270.293
Cv s/ Ingr. 47,18% 47,64%
Cf Mes Año
Cf
Recepción-Personal 8.912,50 110.100,00
Restauración-Personal 6.781,25 88.125,00 55,6
%
Limpieza-Personal 3.100,00 € 37.425,00 €
Tributos 527 6.325
Dirección Central 6.534,87 96.358,39
25.855,74 338.333,86 Año
Cf s/Ingr. 53,72% 55,59%
El elevado porcentaje de Cf, típico en las estructuras de este tipo de negocios, hace que la
épocas de baja ocupación sea difícil los costes operativos, (diapositiva siguientes)
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25. Costes anuales: Cf‐Cv‐PME Ingresos
Mes Año CT
PME 42.233 € 506.972 €
PME
Costes tot 50.299,22 604.486,90 CV
En la tabla superior se recogen los puntos muertos de p
funcionar
Compensa
explotación (PME) mes y año, como se puede observar en la CF
tabla inferior hay algunos meses donde no se alcanzaría en
mismo, y tendríamos unos gastos mayores que los ingresos;
aunque la diferencia es poca (ver más adelante, los análisis de
flujos de caja), ver tabla a continuación.
Xpme
Cash-Flow -2.833,54 € -3.531,13 € -5.801,40 € -2.676,30 € -2.443,77 € 15.059,07 € 30.570,22 € 30.375,34 € 16.321,99 € -2.443,77 € -5.839,05 € -2.638,65 €
Señalar que los Cf están entorno a los 26.000 euros, y todos los meses se superaría esa cifra de
ingresos, con lo que recuperaríamos estos costes y una parte de los Cv, por lo tanto compensaría
operar (ver tabla siguiente).
Ingr. Mes 36.964,59 € 35.769,78 € 32.290,93 € 37.066,32 € 37.464,59 € 66.282,48 € 88.912,98 € 88.662,98 € 68.102,52 € 37.464,59 € 32.142,66 € 37.214,59 €
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26. Camelias
Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta
Inversiones a realizar
Las inversiones a realizar, coinciden en su mayor parte con la propuesta incluida en
el Proyecto POUSADAS, aunque se harán algunas consideraciones:
Lavandería: la dotación prevista parece excesiva para esta propuesta puesto que se
pretende externalizar dicho servicio, aunque se puede dejar un espacio y
maquinaria básicos para servicios puntuales.
Aulas: esta dotación parece adecuada, aunque se podría modificar por un salón‐
aula, que pueda tener usos múltiples, tanto para acciones didácticas y divulgativas,
como para otros eventos; por otro lado la amplitud de metros en la planta baja no
tiene una capacidad para acoger varios espacios de realización de eventos, se
propones disponer de 1 con buen nivel de ocupación y no 2 o más que estén vacios
la mayor parte de los días.
Instalaciones de energía y agua: la inversión en instalaciones y tecnologías
energéticas será fundamental para la viabilidad del proyecto, además de suponer
otra elemento diferencial, por ello, aparte de lo previsto en el Proyecto Pousadas, se
propone la instalación de sistemas geotérmicos
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27. Precios a aplicar servicios a cada uno de los servicios Camelias
Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta
Tipo cliente Tarifa
Grupo 30,00 € Los precios medios por servicios de alojamiento son los que
Negocios 65,00 €
Senior 30,00 €
se adjuntan, evidentemente se pueden plantear tarifas para
Colectivos 50,00 € públicos objetivo, y ofertas puntuales, aunque al tener un
número de habitaciones reducido, no necesario disponer
60 €
una gama amplia de tarifas. También se pueden realizar
TB ofertas puntuales por motivos de bajas ocupaciones o crisis
económicas, para incentivar la demanda.
75 € No se incluye tarifa para grupos por no ser un segmento
TM
objetivo, por tener pocas habitaciones y porque existen en el
100 € entorno una política de precios muy agresiva para este
TA+FS segmento, realizándose ofertas de menos de 20€ en pensión
completa para hoteles de 3*.
Precios medios Cafetería‐Rte.
Rte Los precios del restaurante y la cafetería son consumos
20
Carta medios por clientes, más práctico a efectos de
Rte elaboración del plan de viabilidad, evidentemente habrá
Menús
14
que diseñar la oferta concreta de productos y precios para
Caf.
6 cada área de negocio.
Otros
Caf. Banquetes 90,00 €
Desy 9
Salones 250,00 €
27
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28. Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias
Ingresos anuales por cada uno de los servicios
Alojamientos Prec.Md. Nº Habt. Pax Ingr % Ingr por Temp
TA+FS 100,00 € 2.870 5.167 287.040,00 € 78%
TM 75,00 € 628 1.130 47.093 € 13%
TB 60,00 € 576 1.037 34.569 € 9%
7.334 368.702 € 55,37%
Otros Prec. Med. Pax
Tienda 6,00 € 5,0% 367 2.200,20 € 0,33%
Dpto Alojamientos 55,70% 370.901,70 €
Se incluyen los precios de los servicios de alojamiento, para habitaciones dobles en solo
alojamiento, entendemos que los mismos son sin el 7% de IVA. Evidentemente que plantearán
políticas de precios más amplias pero no entendemos que sea relevante incluirlas a efectos de
estudiar la viabilidad del proyecto, puesto que los mismos representarán porcentajes bajos del
volumen de facturación total.
Entre las tarifas a destacar, señalar algunas, señalar que la de grupos nos parece de difícil
aplicación por haber mucha competencia y una “guerra de precios” en este segmento en el
entorno.
No se incluyen ingresos por otros servicios tales como lavandería para clientes, Tv, etc.,
puesto que sus porcentajes son bajos.
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29. Camelias
Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta
Ingresos por servicios‐ Restauración
Restauración-Eventos Prec. Med. Pax % Pax
Caf. Desy 8,00 € 75% 5.501 44.004 €
Caf. Otros 6,00 € 150% 11.001 66.006 €
Rte Menús 14,00 € 75% 5.501 77.007 €
Rte Carta 20,00 € 25% 1.834 36.670 € Rte-Caft.
Pax med. Rte. Día 20 Pax Caf. Día 30 223.687 33,59%
Banquetes 90,00 € 15 50 67.500,00 €
Salones 250,00 € 15 3.750,00 € Evento
71.250,00 € 10,70%
Dpto. Rtcion. 44,30% 294.937,31 €
Los ingresos por los servicios de restauración son difíciles de estimar puesto que no
solo hay que tener los clientes alojados, sino que hay un potencial cliente externos
que es muy variable, se han hecho estimaciones a la baja como se puede apreciar en
los media de clientes por día en restaurante y cafetería, que son cifras, a priori, fáciles
de alcanzar; principalmente la de cafetería.
Los eventos están estimados a corto plazo, es decir, cabe suponer que a medio‐largo
plazos estas estimaciones serán superadas, puesto que se ha planteado una media de
poco más de dos eventos por mes.
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30. Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias
Flujos de caja mensuales y anuales
Cash-
Flow
mes -4.298,29 € -4.870,32 € -7.034,21 € -4.053,04 € -3.839,28 € 12.468,30 € 27.466,31 € 27.271,42 € 13.693,67 € -3.839,28 € -7.053,08 € -4.034,16 € 41.878,04 €
Los flujos de caja mensuales, estimados para el primer año, son negativos en los
meses con baja ocupación, aunque la suma final sería positiva.
Flujos caja anuales
109.378 122.695 130.713 138.948 147.403 156.085 164.997 174.145 183.535 193.172 203.061
213.208 223.619 234.300 245.256 256.494 268.020 279.841 291.963 304.392
Podemos observar que los flujos de caja anuales finales son mayores que los iniciales, puesto
que se ha estimado un incremento de los ingresos del 2% frente a un 1% del de los gastos, ello
provoca que los ingresos a partir del décimo año doblen a los del primer, y los del último trienio
tripliquen los ejercicios iniciales.
Es de suponer que ha medida que se consolide el posicionamiento de la nueva marca en el
mercado, es decir medio‐largo plazos, los niveles de ingresos aumentarán, y el ritmo de ese
aumento dependerá en gran medida de las políticas de marca, calidad del servicio,
comercialización, etc., llevadas a cabo. No obstante el Proyecto apuesta por un segmento de
calidad, y si existe una gestión profesional, es lógico que se alcancen los incrementos marcados.
30
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31. Pérdidas y ganancias.
Alojamiento 368.701,50 €
111.150,00 €
Recepción-Personal A la derecha se recogen los Otros 2.200,20 €
1.100,10 €Coste tienda epígrafes de gastos corrientes
Coste Lavandería a recoger en la cuenta de Caf. 110.010,2 €
16.297,80 €
explotación de este tipo de
Restauración-Personal
89.175 € negocio. Rte. 113.677 €
Restauración mat. Prim.
71.579,9 €
Eventos-Mat.Prim.-Personal
Eventos 71.250,00 €
35.625 €
Limpieza-Personal
665.839,01 €
37.425 €
30.814,46 €
Suministros-Reparaciones Los resultados de la cuenta de pérdidas y ganancias, (Resultados
7.454,8 €
Comunicaciones de ejercicios, en el nuevo plan contable) es decir gastos
C. Comerciales (incluyendo la amortización) menos ingresos, los primeros años
46.969,61 €
podrían considerarse reducidos, pro estos aumentarían
Desplazamientos
13.462,63 € considerablemente a partir de la consolidación del proyecto como
33.207,81 €Gastos Div. ya se explico en páginas anteriores. Al final de los 20 años se
6.325 €Tributos
92.218 €Dirección Central
obtendrían casi 2 millones de euros de beneficios, que serían
592.806,00 € entorno a 582.000 euros netos, luego se aplicar un tipo impositivo
Amortización 65.000
del 35% .
BAI 8.033 21.350 29.005 36.872 44.957 53.264 61.798 70.564 79.568 88.815 98.311
108.060 118.070 128.345 138.892 149.716 160.825 172.224 183.919 195.918 1.948.507BAI Tot.
31
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32. Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias
VAN (al 5%) y TIR. VAN 508.337
TIR 9%
El VAN es mayor que cero, por lo tanto la inversión es viable, puesto que se recuperaría el
desembolso inicial más una cantidad, señalar que la inversión tiene un margen reducido para el
error, en el supuesto de que si los porcentajes de ocupación no se cumpliesen, estando por debajo
de los estimados en esta propuesta, podría alcanzarse un Van=0 o inclusive negativo.
El TIR nos lleva a conclusiones parecidas al VAN, la rentabilidad aún estando por encima de los
tipos de interés del mercado de capitales, que actualmente están bajando, tampoco dispone de un
margen amplio, en el caso de que alguna o de las hipótesis de estimación de ingresos no se
cumpliese haría bajar este porcentaje, y no hay un margen muy amplio para ello.
Flu. Net. Tot. 3,108635 La inversión inicial se recupera más de 3 veces.
La inversión se recuperaría en un plazo de 10 años, según el método de los flujos de caja no constantes.
Plazo rec. Fluj. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
caja no
constantes 98.440 204.522 318.457 440.458 570.746 709.543 857.080 1.013.591 1.179.315 1.354.498
Se pueden establecer previsiones más optimistas pero mucho más difíciles de realizar
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33. Anexos: plan viabilidad externalización
PLAN DE VIABILIDAD POUSADAS DO SALNÉS con integración servicio restauración
Habt Días TA-FS % Ocup TA-FS Días TM % OcupTM TB % TB Nº pax hab
23 156 80,00% 42 65,00% 167 15,0% 1,8
Alojamientos Prec.Md. Nº Habt. Pax Ingr
% Ingr por Temp % costes cot.
TA+FS 100,00 € 2.870 5.167 287.040,00 € 78% 72,15% 207.098
TM 75,00 € 628 1.130 47.093 € 13% 33.977
TB 60,00 € 576 1.037 34.569 € 9% 24.941
7.334 368.702 € 90,61% Cost. Tot. Aloj. 266.016 102.686
Otros Prec. Med. Pax Cost- mmpp
Tienda 6,00 € 5,0% 367 2.200,20 € 0,54% 50,00% 1.100 1.100,10 €
Dpto Alojamientos 91,15% 370.901,70 €
Restauración-Eventos Prec. Med. Pax % Pax % costes
Caf. Desy 0,00 € 75% 5.501 0€ 38,07% 0 0
Caf. Otros 0,00 € 150% 11.001 0€ 0 0
Rte Menús 0,00 € 75% 5.501 0€ 0 0
Rte Carta 0,00 € 25% 1.834 0€ Rte-Caft. 0 0
Pax med. Rte. Día20 Pax Caf. Día 30 0 0,00% 0 0
Banquetes 0,00 € 15 50 0,00 € 38,07% 0,00 € 0,00 €
Salones 0,00 € 15 0,00 € Evento 38,07% 0,00 € 0,00 €
0,00 € 0,00% 0,00 €
Dpto. Rtcion. 8,85% 36.000,00 € Cost.Tot. Rest. 13.705,52 € 22.294,48 €
Tot. Ingr. 406.901,70 € Cost. Tot. 281.308,92 €
Ing.Med.Mes 33.908,48 € BAI 125.592,78 €
BAI mes 10.466,06 €
Se plantea la externalización de los servicios de Restauración y lavandería, se han hecho prueba
con incluyendo el de limpieza pero no mejora los ratios del análisis de inversiones.
El servicio de lavandería puede ser contratado para los cuatro posibles establecimientos, y permite
una mayor flexibilidad puesto que si se contrata directamente personal de limpieza para cada
establecimiento, estos tendrán un menor predisposición a la movilidad.
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34. Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias
Anexos: Servicios externos Restauración
Debido a la perspectivas de la marcada estacionalidad y la previsible baja ocupación fuera de
los meses de temporada alta (TA) y fines de semana (FS), la externalización de buena parte de
los servicios se convierte en piedra angular para la viabilidad del proyecto, los susceptibles de
ser realizados por empresas colaboradoras, figuran en la página anterior.
Externalización servicios restauración y eventos: Restaurante; cafetería; banquetes; salones
(catering); luego de realizar análisis con varios hipotéticos escenarios
de ingresos y gastos (ver anexos), nos decantamos por la opción de la externalización de los
servicios del departamento de Comidas y Bebidas, lo cual garantizaría unos ingresos fijos. Las
bases para la externalización podrían ser:
Fomentar la gastronomía regional y tradicional.
Apoyar a jóvenes promesas de la cocina, para que puedan acceder a gestionar su
propio negocio.
Apostar por una oferta gastronómica de calidad .
Desarrollar proyectos de cocina de autor.
Colaborar con establecimientos de restauración implantados en el entorno y que
necesiten crecer o ampliar su gama de servicios.
Promocionar el uso de productos autóctonos: agrícolas; ganaderos; del mar;
conserveros; bodegueros; ……...
Promover la iniciativa empresarial y la creación de empleo local.
Incorporar máquinas de vending para ofrecer un servicio las 24 horas.
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35. Anexo: plan viabilidad con externalización servicios restauración
Cf Mes Año Disminuyen los costes.
Recepción-Personal 9.262,50 110.100,00
Restauración-Personal 0,00 0,00
Limpieza-Personal 1.871,25 € 22.455,00 € La dirección central
Tributos 322 3.866
Dirección Central 3.904,08 46.849,02
sería menor debido
a que al externalizar Cv
15.359,97 183.269,58
Cf s/Ingr. 65,70% 65,15% la Restauración se 35,8
reducen tareas de la %
Cv Mes Año gestión, 8 de cada 10
Lavandería 1.358 16.298 € tareas de un director
Restauración mat. Prim. 0 0
de hotel son de este
Eventos-Mat.Prim.-Personal 0 0 departamento.
Suministros-Reparaciones 814 9.766
Comunicaciones 691 8.296
Cf
C. Comerciales 2.662 31.942 64,2
Desplazamientos 610,35 € 9.155,29 € %
Gastos Div. 1.882 22.583
8.017 98.039
Cv s/ Ingr. 34,30% 34,85%
100,00% 100,00%
Costes tot 23.377,32 281.308,92
Mes Año
Año
PME 20.116 € 241.443 €
Bajan los PME, a niveles de facturación
Mes Año
PME 45.778 € 549.963 €
más fáciles de alcanzar
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36. Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias
Anexos: viabilidad con externalización servicios
Los flujos de caja mensuales mejoran, hay menos meses negativos y de
menor cuantía.
Cash-Flow
mes 3.862,3 € 1.154,0 € -858,1 € 1.454,1 € 1.604,2 € 13.891,1 € 27.458,5 € 27.458,5 € 14.999,0 € 1.604,2 € -1.008,2 € 1.604,2 € 93.223,7 €
Idem con los flujos de caja anuales también sufren mejoras.
Flujo caja
financ. 121.524 126.808 132.226 137.782 143.478 149.317 155.303 161.438 167.727174.172
Flujo
180.776 187.544 194.479 201.584 208.864 216.321 223.961 231.786 239.802 248.011 3.602.903Capa Ac.
Los beneficios antes de impuestos, el resultado operativo, que incluye los
importes de la amortización del proyecto, al igual las cifras anteriores también son
mejores.
BAI 56.524 61.808 67.226 72.782 78.478 84.317 90.303 96.438 102.727 109.172
115.776 122.544129.479 136.584 143.864 151.321 158.961 166.786 174.802 183.011 2.302.903BAI
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37. Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta Camelias
Anexos: viabilidad con externalización servicios .
VAN 775.139 Ambos resultados ligeramente mejores que los de la
TIR 11% propuesta anterior.
Este método es ligeramente inferior debido a que los
Flu. Net. Tot. 2,898325 volúmenes de facturación serían inferiores.
La inversión se recuperaría al noveno año, ligeramente inferior al planteamiento anterior.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Plazo rec. Fluj. caja
no constantes
121.524 248.332 380.558 518.340 661.818 811.136 966.439 1.127.877 1.295.604
Los resultados son algo mejores pero no tanto, desde el punto de vista
del análisis de inversiones, lo que puede decantar por una otra será el
modelo de negocio que se quiera implantar, se entiende que, a largo plazo,
el segundo modelo puede ser más flexible para adaptarse a cambios
coyunturales o inclusive estructurales del modelo de negocio.
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38. Conclusiones del proyecto Camelias
Pousadas jardín del Salnés‐ Propuesta
El análisis de inversión indica que esta es viable, aunque con poco margen.
Los resultados de los métodos de análisis, tanto estáticos como dinámicos, certifican
la viabilidad de la inversión, si se cumplen las hipótesis planteadas.
Toda iniciativa lleva implícita una rentabilidad social, aquí esta en la filosofía inicial del
proyecto, ello implica que las cifras económicas no sean tan relevantes.
El modelo de gestión y las políticas de servicio y comercialización, que se seleccionen
van a ser fundamentales en la viabilidad.
La condiciones actuales de mercado, por la crisis económica, indican que el los
primeros años del proyecto serán especialmente difíciles.
El proyecto supone un impulso al turismo de calidad y una apuesta por nuevos
segmentos de mercado para el destino Rías Baixas.
La externalización de servicios dará una gestión más flexible, pero no mucho más
rentable.
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