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22 成功项目经理的四大修炼
- 2. 引子
- 3. 道与术 学 PMP 不如学习项目经理的思维方式
- 8. 实现目标 如何做到？
- 9. 预见风险 , 整合资源 领导团队 , 自我成长 四大修炼
- 10. 预言家 修炼一：预见风险
- 15. 如何做好路线图 项目经理的方法论
- 18. 行动 WBS 分解并非越细越好
- 22. 互动案例 如何保证项目按进度完成？ -- 计划该如何编制？
- 24. 调度员 修炼二：整合资源
- 27. 人 乙方团队和甲方团队都是团队
- 29. 边界 项目目标和边界有什么不同？
- 30. 周期 用时间换空间，用空间换时间
- 32. 学会管理思维 缺乏资源怎么办？
- 38. 互动案例 如何写好项目售前方案？
- 39. 导师 修炼三：领导团队
- 42. 原则与权变 从守流程到合情化
- 43. 过程与结果 从好员工到投机人
- 44. 业绩与绩效 从量化到模糊
- 45. 个人与团队 从牛人到领袖
- 47. 玩家 修炼四：自我成长
- 48. 你忙吗？ 你是否经常感觉时间不够用？ 你是否经常需要把工作带回家处理？ 你是否感觉很多愿望没有时间去实现？
- 49. 挤 挤的不是时间，是生活
- 52. 忙碌 忙，但是很充实
- 60. 发散 坚持每天做一些和工作无关的事情 项目中 20% 的难题需要创新的思路 关于时间管理的三大新策略之三
- 65. 80% 一件事情做到一个无法倒退的点 不要因为 20% 不重要工作浪费你 80% 的时间 关于时间管理的七个建议之四
- 67. 统筹 把零碎的时间利用起来 回避容易撞车的时间 关于时间管理的七个建议之六
- 68. 关注重要 紧急的小事情立即处理干净才不会变成大事 重要的事情每天都应思考 关于时间管理的七个建议之七
- 69. 互动案例 你丢过手机吗？
- 70. 心态
- 71. 关于我 独立博客 ： www.70man.com
- 72. 新书：超越对手大项目经理 30 种技巧 当当网购 卓越网购
- 73. 成功项目经理四大修炼 讲师博客： www.70man.com 邮件： [email_address] 欲培训请联系上海卓弈杜老师 电话： 4006881316
Hinweis der Redaktion
- 学了 PMP 的人很多，但真正能运作好项目的人并不多 PMP 解决工具包的问题，但没有解决思维模式的问题
- 官场：城府气； 学院：书生气； 商场：市侩气； 圈子：江湖气；中国足球，只有江湖气，就失去平衡
- 一流的项目经理是为解决大场面而存在的，很多项目中真正需要开创性的工作内容并不多。
- 不实践你不会成为好的项目经理 只会做你也不会成为好的项目经理
- 项目经理的最大本事，毛泽东，邓小平，江泽民，胡锦涛四代领导人都提出了正确的路线图，才能带领国家前进
- 成本，质量，进度三要素的平衡 目标的失误是最大的失误，失误的目标会导致目标不断变形 很多目标是假目标 一个好目标是由一系列合理的目标衔接而成的
- 没有完美的策略，只有当下最好的策略 项目实施过程中可以调整策略，不要轻易改变目标
- 一个人有没有真正的项目管理经验，就看这个分解粒度的质量和合理性。
- 了解你的资源真实能力
- ISO 体系实施的三句话：把你想的写下来，按你写的去做，把你做的记录下来 戴明的 PDCA 循环
- 如何办好一场婚礼？ 如何拯救中国足球？ 如何才能保证项目验收？
- 有项目不代表有资源 有资源不代表有响应 有响应不代表能及时 能及时不代表能做对
- 人（甲方和乙方），实施的周期，项目的边界，可用的成本，激励的制度
- 项目边界很多时候是可以调整的
- 人，实施的周期，项目的边界，可用的成本，激励的制度
- 客户要求一般过高 领导期望一般过大 团队能力一般不足 内部支持一般不够 个人威信一般不牛
- 早起的鸟儿有虫吃 内部资源协调最让人心累
- 谁了解甲方？谁负责协调？ 谁会写材料？谁负责检查？ 谁会做图片？谁会做排版？ 谁审批最快？谁最会重视？ 谁会做演示？谁会做沟通？
- 工程活动是直接为客户或项目创造价值的行为，例如歼 10 上天，从规划，设计，试制，实验，试飞，定型，生产，维护等一系列活动都是工程活动，是让歼 10 成功飞天必须进行的业务行为，缺一不可。 工程活动最大特点是不是通过人去设计出来的，是为了完成项目工作人必须去做的客观工作，不可逾越。 但仅仅把工程活动做好，是无法保证一个项目能否按时按质可控成本的完成，所以就需要管理活动。 管理活动是保障工程活动能及时进行的行为。 管理活动的特点就是依据项目特点设计出来的，管理活动要保证所有的工程活动按组织完成后项目可以达到预期的节点和质量。 因为在实际项目中我们不能指望完成工程活动人或设备，包括自然环境可以按照我们的理想路径去发展，人会怠工，生病，离职，设备会损坏，失效或需要修理，自然环境可能给我们工期带来延误，总之只要是项目，就存在各种导致项目里程碑无法按期实现的风险。 这些风险如何加以识别，区分危险级别，提前加以进行影响，以确保项目能够顺利实施，这就是管理活动的价值。 在简单的小项目里，工程活动是占决定性影响的，个人的能动性 + 个人技能足够保证一个小项目顺利完成，而项目逐步复杂后，管理活动是绝对性的，一个人的努力不能对整个项目发展产生决定性影响，而是整个项目组织者的思路和规划合理性决定了整个项目的完成质量，这个时候，项目经理的作用会越来越重要。 很多从技术岗位转到项目经理岗位的人没有真正明白项目中的两种业务行为的差异和识别，他们往往简单复制个人技术业务成长方面的经验，以为如果每个人都像他这样具备技术能力和工作热情，就没有理由做不好项目，这是一种很肤浅的认识。 特别是一些人原来是被带领做项目出色后，独自一个人或几个人完成一个小项目，更是感觉到专业的业务能力对项目完成的保障作用，进而强化自己的经验，这种认识对一个真正的项目经理养成也是有害的。 一个好的项目经理，在接手一个项目的时候，可以很快判断这个项目中存在哪些风险，哪些是可以通过工程行为解决的，哪些必须提供管理行为保障。如果项目很简单，基本上是技术问题，那么答案也很简单，授权技术人员全权解决，他们做得会比你更专业。 如果不是这么简单的话，那么项目经理就需要思考用怎样的管理模式可以得到最佳的结果，这个用专业的话说，就是项目路径规划分析。 对大部分项目经理而言，管理行为不需要你重新发明轮子，这个世界上有太多聪明人已经总结了大量好的经验可以给你去复制和借鉴，遗憾的是，大部分项目经理在成长过程中缺少专业而系统的学习，也缺乏明智而远见的导师，更缺乏一点自知之明，所以这个世界上的项目经理： 往往是努力的制造了大量不专业的管理活动，顺便把工程活动也搞得一塌糊涂。然后他们只会埋怨公司制度，内部响应，团队能力，人员素质，这些对项目目标实现没有价值，属于无效的时间浪费。 也顺便回答一个老问题，项目经理到底要不要求技术好。 答案是：你的项目中管理行为越重要，对项目经理的专业技术要求越低。
- 职能型组织，项目型组织，矩阵式组织
- 人的第一个 8 小时是为工作，第二个 8 小时是为了休息，第三个 8 小时是为了生活，我们则是为工作付出了两个 8 小时。
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- 放慢节奏，停下思考，放弃不重要的目标
- 一天中，你不能吃 8 小时的饭，也不能喝 8 小时的水，更不能谈 8 小时的恋爱，数 8 小时的钱，你只能连续做 8 小时的工作，重复性的工作最消磨人的心气，这就是你们为什么一谈到工作，就觉得如此可怜和如此不开心的原因
- 学一样技能，认识一个人，看一本书，去一个地方，换一个空间签名
- 结构化你的开支，这样才能理财 结构化你的文档，这样才能模板 结构化你的活动，这样才能计划 结构化你的资料，这样才能查找 结构化你的知识，这样才能学问 结构化你的邮件，这样才能省事
- 并发处理其实是一种假象
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