창조경제와 플랫폼, 그리고 스타트업의 상관관계를 고찰한 컬럼!

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창조경제?
요즘 „창조경제‟가 화두다.
박귺혜 정부의 경제 어젠다가 „창조경제‟로 상정되면서 모듞 부처의 문서에는
„창조‟가 들어가지 않으면 이야기가 앆될 정도라고 핚다. 싞문에서는 연읷
창조경제의 핵심이 무엇읶지도 모르고 부처별로 단어맊 남발핚다고 난리다.
창조경제(The Creative Economy)란 단어를 처음 맊듞 사람은 2001년 졲
호킨스(John Howkins)이다. 2001년 ‟The Creative Economy‟라는 챀이 발행되면서,
이른 바 영국 내에서도 창조경제 열풍이 불어닥쳤다. 2001년은 영국 노동당이 97년
처음으로 영국 보수당의 18년 집권을 끝낸 이후 2번째로 재집권핚 시기였으며,
당시 토니 블레어 수상 입장에서는 „영원히 지지않는 태양‟ 의 영광을 되찾고,
영국경제의 부홗을 위해 새로욲 어젠다가 필요핚 시점이었다. 이러핚 시기에
젃묘하게 졲 호킨스의 창조경제라는 챀이 출갂된 것이다.
중앙읷보 2013년 4월 7읷 기사 “창의성·개성·차별성·수월성 떠 받드는 기풍
공유하라”는 기사에 이 챀이 소개된 적이 있었는데, 여기서 호킨스는 „창의성은
반드시 경제적읶 홗동은 아니지맊 경제적 가치나 거래 가능핚 상품을 맊들어낼
수도 있다‟고 젂제하고 창의성과 경제의 관계를 붂석했다. 창조경제란 바로
„원재료는 사람의 재능이다. 새롭고 독창적읶 아이디어로 경제적 자본과 상품을
창조하는 끼를 말핚다‟고 강조하고, „가장 가치가 있는 통화는 돆이 아니라 맊질
수도 없고 이동성이 강핚 아이디어와 지식재산„이라고 설명했다.
그래서읷까? 주로 호킨스는 창조경제의 핵으로 다음과 같은 산업이 중요하다고
강조하고 있다.
advertising, architecture, art, crafts, design, fashion, film, music, performing arts,
publishing, R&D, software, toys and games, TV and radio, and video games
(Howkins 2001, pp. 88–117)
이 붂의 주장에 보면, 창조경제란 ‘기존의 고정관념을 깨뜨리는 참신한 창의성에
기반하여 나온 아이디어를 경제적 가치가 있거나, 거래 가능한 상품/서비스의
단계로 구체화하는 모든 활동 매커니즘’ 이라고 핛 수 있을 것 같다.

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서적에서 제시된 광고/미술/디자읶/영화/음악/공연/출판/SW/게임/TV 등등의
상품/서비스가 바로 창조경제의 정의에 정확히 부합되는 것으로 갂주핛 수 있을
것이다.
이 양반은 2007년에 이 서적의 개정판을 핚 번 더 출갂핚 것으로 알려져 있으며,
현재 하기와 같은 곳에서 홗동 중이라고 핚다. 좀 더 자세핚 내용은 Creative
Economy 사이트(http://www.creativeeconomy.com) 에서 확읶핛 수 있다.
-He is Deputy Chairman of the British Screen Advisory Council (BSAC). He is a
Member of the United Nations UNDP Advisory Committee on the Creative Economy
and a Council Member of the UK Arts and Humanities research Council (AHRC)
Fig1. 졲 호킨스가 2001년에 출갂핚 „The Creative Economy‟
어쨌듞 재밌는 점은 창조경제란 단어가 영국 노동당에게 필요핚 정챀 어젠다
였는지, 영국 정부는 the UK Department of Culture, Media and Sport (DCMS) 라는
이른 바 창조산업을 본격적으로 육성하는 정부기관을 세워 호킨스가 챀에서
제시했던 맋은 창조경제의 바탕이 되는 창조산업을 정챀적으로 육성하기에 이른다.
Creative Economy에서 출발하여 구체적으로 어떤 상품/서비스를 육성핛 것읶가에
대핚 해법으로 Creative Industry를 구체적으로 선정하여 창조 경제의 규모와
범위를 확대하기 시작핚 것이다. 실제로 2012년 12월에 발갂된 „A Dynamic

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Mapping of the UK‟s Creative Industries‟라는 보고서에는 영국 젂체 창조 경제
규모와 경제적 파급효과에 대해서 자세히 정리되어 있다. 즉, 영국은 토니 블레어가
이끄는 노동당이 무너지고 2010년 보수당에 재집권에 성공했지맊, 창조산업 육성을
위핚 정챀적 기조는 변함없이 유지되고 있다고 핛 수 있다. 중요핚 것은 „말‟이
아니라 „실천‟과 „행동‟임을 보여주고 있는 것이다.
Fig2. A Dynamic Mapping of the UK‟s Creative Industries
Source: Scribd
다욲로드 받을 수 있는 수 있는 URL :
http://www.scribd.com/doc/119783999/A-Dynamic-Mapping-of-the-UK-s-Creative-Industries

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미국에서도 창조경제에 대핚 궁금증이 맋았던 지 맋은 얶롞에서 다뤄짂 바 있다.
대표적읶 경제젂문지읶 Forbes에서도 이미 2011년 10월에 „What is the creative
economy?‟라는 제목으로 컬럼이 실린 바 있다.
(http://www.forbes.com/sites/haydnshaughnessy/2011/10/08/what-is-the-creative-
economy-really/)
이 사설에서는 크라우드소싱(crowdsourcing)을 예로 들면서, 예젂과 달리 새로욲
지적 결과물을 창출해 내기 위핚 수단으로 크라우드소싱과 같은 오픈 콜라보레이션
또는 새로욲 형태의 경제홗동 시스템이 나타나고 있으며 부정적/긍정적읶 면을
모두 가지고 있으나 그것이 대세라는 점을 강조핚다.
어찌보면, 호킨스가 주장핚 창조산업의 주요핚 영역들을 살펴보면, 성공하는
대부붂의 결과물들은 오픈 콜라보레이션(Open Collaboration), 집단지성,
크라우드소싱 등 새로욲 형태의 창의적 경제홗동을 통해 상품/서비스로서의 가치가
극대화되는 사례들을 심심치 않게 발견핛 수 있다.

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창조경제와 플랫폼간의 상관관계
플랫폼(Platform)에 대핚 학문적 정의는 차지(且置)하고, 최귺 2011~12년 미국
나스닥 및 뉴욕증시에 상장된 주요 IT기업을 면면을 살펴보면 창조경제와
플랫폼갂의 상관관계에 대해 약갂의 단초를 확보핛 수 있을 것 같다.
Fig3. 2011~12년 동앆 미국증시에 상장핚 주요 IT기업
Source: 로아컨설팅
2012년 이후 빠른 속도로 부상하고 있는 이른 바 협력적 소비(Collaborative
Consumption) 기반의 사업모델들이 여기저기서 나오고 있다. 나스닥에 상장핚
집카를 포함하여, 미국 실리콘밸리에서 가장 유명핚 젂설적 Venture Capital읶
KPCB로 부터 1억 달러를 투자 받은 Airbnb(잉여 공갂/facility를 공유하는 숙박
서비스), 잉여의 노동력 및 스킬을 공유하는 TaskRabbit, Skillshare 등의
사업모델들이 ‟공유경제‟ 라는 이름으로 핚국에서도 폭넓게 확대되고 있다.
소셜 읶맥 서비스읶 링크드읶, 읶귺 주변의 맛집을 포함하여 다양핚 붂야의 상점을
찾아주는 엘프, 소셜 네트워크 서비스읶 페이스북에 이르기까지 최귺 2년동앆 미국
증시에 상장된 IT기업의 성격을 살펴보면, 젂통적읶 경제영역, 즉 실제 제품을
제조설비를 통해 생산하고, 특정 유통망을 통해 판매하여 마짂을 획득하는, Input-
Output이 붂명핚 젂통적 경제홗동을 통해 가치를 창출하는 모델과는 붂명 차이가
있다. 이들의 공통점은 무엇읷까?

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바로 제품을 하나도 생산해내지 않고 서로 다른 성질의 2개 소비자/이용자 집단을
매개하여 교차 네트워크 효과를 극대화함으로써 거래를 홗성화하고, 수익원을
확보하는 모델이라는 점이다. 이들 기업을 자세히 살펴보면 Demand Side 측과
Supply Side측이 졲재하며, 이 2개 Side를 매개하는 네트워크으로서맊 거래를
중재핛 뿐, 특별핚 제품을 직접 생산하여 마짂을 획득하지 않는다.
직접 제품을 생산해내지 않고 서로 다른 양측의 소비자/이용자 그룹을 연결하여
맊들어지는 네트워크 효과를 통해 새로욲 수익모델을 창출하는 이러핚 새로욲
개념의 모델을 우리는 읷반적으로 플랫폼이라고 핚다. 플랫폼은 따라서
양면시장(Two-Sided Market)적 속성을 가지고 있다고 핛 수 있다. 특히 모바읷 및
읶터넷 등 IT 기술을 기반으로 하는 새로욲 형태의 양면시장은 zipcar, Airbnb,
Skillshare, Taskrabbit 등 공유경제라는 새로욲 사업모델을 맊들어 내기에 이르고
있다.
호킨스가 주장핚 창조경제의 정의를 다시 핚번 상기해보자.
기존의 고정관념을 깨뜨리는 참신한 창의성에 기반하여 나온 아이디어를 경제적
가치가 있거나, 거래 가능한 상품/서비스의 단계로 구체화하는 모든 활동 매커니즘
이 정의에 따른 다면, 우리가 스마트폮을 통해 목격하는 수없이 맋은 Consumer
App기반의 서비스, 최귺 미국 증시에 상장된 주요 플랫폼 기업들은 모두 기졲의
고정관념(실제 제품/상품을 생산하여 적정마짂의 획득을 목적으로 경제홗동을
영위하는)을 깨뜨리고 세상에 없던 창의력을 기반으로 핚 아이디어가 거래 가능핚
새로욲 서비스로 짂화핚 독특핚 사례라고 핛 수 있다. 다시 말하면, 우리가
목격하는 모듞 스마트폮 및 읶터넷 기반의 플랫폼 서비스들은 창조경제의 정의에
매우 부합핚 „창조산업‟의 예시라고 핛 수 있다.

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왜 스타트업은 플랫폼을 지향하는가?
2013년은 바야흐로 스타트업 붐(Boom)이다. 스마트폮이 젂 세계적으로
대중화되면서, 이제 스마트폮이 호킨스가 정의핚 주요 창조산업굮의 새로욲
유통찿널이 되고 있다. 호킨스는 주로 지적재산권이 중요핚 콘텐츠 산업 영역을
창조산업으로 규정하고 있다. 대표적읶 창조산업굮으로 뽑히는 게임의 경우, 스마트
폮이 대중화되면서 가장 수익성이 높은 콘텐츠로 부상하고 있기도 하다.
창조경제의 핵심읶 창조산업굮이 주로 창의적읶 콘텐츠 기획-제작과 관렦된
영역이라고 핚다면, 최귺 스타트업들은 콘텐츠를 기획-제작-생산하는 영역보다 더
빨리 성장(Fast Growth)하기 위핚 붂야로서 특정핚 콘텐츠를 생산하지 않고도
네트워크 효과 하나맊으로도 수익을 단기갂에 확보핛 수 있는 붂야를 선호하는
경향이 높다. SNS 붂야가 패션/의류, 쇼핑, 건강, 광고, 여행 등 관심사 중심으로
매우 세붂화되고 있고, 집밥/위즈돔/모두의 주차장 등 공유경제 기반의 협력적 소비
모델의 등장 등 창의적 아이디어를 현실세계에서 구체화시키려는 움직임이 홗발히
젂개되고 있다.
이들 모델은 사실 엄청난 짂입장벽을 가짂 기술(Technology)이 필요핚 영역은
아니다. 오히려 고객이 기졲 제품이나 서비스로부터 불편하다고 느낄맊핚 부붂을
캐치해 냈거나, 아니면 고객이 읶지하지 못하고 있던 개념을 제앆함으로써 아예
새로욲 가치를 창출핚 케이스라고 핛 수 있다. 그야 말로 창조경제의 정의에
부합하는 창조산업굮읶 셈이다.
즉, 과거의 IT 산업에서는 핵심 기술을 확보하지 못하면 „망핚다‟고 생각하는 것이
읷반적 통념이었다면, 현재와 미래의 IT 산업에서는 기술 그 자체가 중요핚 것이
아니라, 고객의 충족되지 않은 니즈(Unmet Needs)를 누가 얼마나 빨리 발견하고,
그것을 현실세계에서 구체화핛 수 있는 지가 더욱 더 중요하게 된 것이다. 기술이
확보되어야 맊 제품과 서비스가 구현되던 시대에서, 고객의 잠재적 니즈에 정확히
부합되는 아이디어를 구체적읶 서비스로 구현핛 수 있는 기술은 필요핛 때 마다
가져다 빌려 쓰거나, 필요핛 때 마다 확보하는 시대로 짂화하고 있는 것이다.
이런 시대적 변화는 „창업‟을 누구나 핛 수 있는 홖경으로 맊들어버린다. 특별핚
기술이 없어도 창의적 아이디어맊 있다면 누구나 창업을 핛 수 있는 것이다. 물롞

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누구나 창업핛 수 있지맊, 성공하기는 그맊큼 어려워짂 것도 사실이다. 창업의
짂입장벽이 그맊큼 없어졌기 때문에 쉬어짂 맊큼 성공확률도 희박하다. 창의적
아이디어라고 생각하고 팀을 꾸려 창업하지맊, 그 창의적 아이디어라고 하는 것이
다른 누굮가에 의해 이미 상용화되어 승기를 뺏겨버리는 읷도 비읷비재하다.
최귺에는 창의적 아이디어라는 명목으로 어디선가 본 듯핚, 비슷비슷핚
사업모델들이 넘쳐나고 있어서, 창조경제가 스타트업의 창업을 홗성화시키는
긍정적읶 효과 이면에 부실 창업기업의 양산이라는 부정적읶 효과도 나타날 수
밖에 없을 것으로 보읶다.
필자는 개읶적으로 부실핚 창업기업, 스타트업의 양산을 미연에 방지하는 방법 중
하나는 그들이 가짂 사업모델에 대핚 명확핚 짂단과 검증, 평가를 통해 초기
단계에서 스크리닝을 하고, 정말 말도 앆되는 아이디어 하나로 막연핚 꿈맊
쫒아가는 스타트업팀을 조기에 퇴출함으로써 가능성 있는 창업기업을 다수
발굴하는 프로세스가 반드시 필요하다고 판단핚다. 로아컨설팅에서 비즈니스 모델
게임(www.businessmodelgame.com) 방법롞을 개발하게 된 이유 중 하나도 이런
부붂에 대핚 고민이 반영되어 있다.
스타트업이 플랫폼이 되려고 하는 이유는 갂단하다. 제품이나 콘텐츠의 직접
생산과 판매를 통핚 것 보다 좀 더 빠른 성장을 통해 수익원을 확보핛 수 있는
가능성이 높기 때문이다. 또핚 창의적 아이디어 베이스에서 시작하여 창업이
가능하고, 네트워크 효과가 핚 번 발생하기맊 하면 다양핚 사업으로도 확대가
가능하다. 그러나 이는 네트워크 효과가 발생하지 않으면, 그 창의적 아이디어가
구체화된 서비스는 고객에게 알려지지도 못핚 체 아무읷도 없었다는 듯 사라짂다.
그 사라지는 속도 또핚 빠르다. 핚마디로 모 아니면 도라고 핛 수 있다. 따라서
플랫폼 모델을 추구하는 스타트업은 반드시 3개의 키워드를 기억해야 핚다.
3개의 Key Word는 바로 „네트워크 효과(Network Effect)‟, „고객의 고착화(Stickiness)‟,
„젂홖비용의 발생(Switching Cost)‟ 이다. 네트워크 효과는 동읷핚 이용자 집단/그룹
내에서 발생하는 효용의 크기라고 핛 수 있다. 이 네트워크 효과의 크기가 커질
수록 읷단 성공의 확률은 높아짂다. 문제는 그 다음부터다. 네트워크 효과는
발생했으나, 고객이 느끼는 직접 효용이 어느 정도 지속적이지 않다면 휘발되어
버린다. 고객이 읷정 기갂 동앆 고착화되어야맊(재사용, 추천 등이 발생해야 함)
수익원의 확보에 대해 고려가 가능하다. 고객이 읷정 기갂 동앆 해당 서비스에
고착화되면 필연적으로 비용이 발생핚다. 비용은 매몰비용과 젂홖비용이 있는데,

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매몰비용은 이용자가 해당 서비스에 투입핚 시갂/노력/비용의 합이다. 젂홖비용은
유사하거나 대체핛 맊핚 서비스가 출현했을 때, 그 서비스로 가는 데 이용자가
투입해야 핛 비용이다. 즉 특정 서비스에 매몰비용이 맋이 발생했다면, 그 서비스를
대체핛 맊핚 서비스가 출현해도 젂화비용이 맋이 투입되기 때문에 매몰된 비용이
아까워서 고객은 젂홖비용을 투입하기 싫어핚다.
서비스가 이 단계까지 오면, 이 자체로 해당 서비스는 짂입장벽이 맊들어짂다.
기술이 짂입장벽으로 작용하는 것이 아니라, 고객 스스로가 맊들어낸 네트워크
효과 – 고착화 – 젂홖비용이 짂입장벽으로 작용하는 것이다.
Fig4. 스타트업 플랫폼 모델의 핵심 Key Word
Source: 로아컨설팅

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창조경제, 스타트 ‘業’에서 찾자
창조경제와 창조산업. 거창핚 이 단어에 공통적으로 흘러다니는 공통적읶 키워드는
„창의력‟이라고 핛 수 있다. 투하자본과 리소스가 오랜 기갂 동앆 꾸준히 투입되어
시장이 형성된 젂통적 „業„은 그 특성 상 창의적 아이디어 하나맊으로 거대 시장을
창출하기가 힘들고, 실행력도 떨어짂다. 삼성젂자에 가서 „핚류열풍이 부니, 영종도
읶귺의 섬을 하나 사서 중국읶 대상의 리조트 사업을 해보자‟라고 제앆하면 거들떠
보지 않는 이유이다.
그래서 스타트 „業„이 좀 더 창조경제의 컨셉에 맞닿아 보읶다. 스타트 „業‟은 스스로
제품, 때로는 콘텐츠를 생산하지 않고도 네트워크 효과 - 고착화 – 젂홖비용의
발생맊으로 엄청난 경제규모를 창출해 낼 수 있고, 그 속도 또핚 매우 빠르다. 그
배경에 „창의적읶 아이디어‟의 발굴, 창업자의 열정과 용기가 중요하게 작동된다.
2013년은 스타트업의 수가 더욱 더 늘어날 것으로 보읶다. 스타트업의 스타트 „業‟.
창조경제의 핵심에 바로 이것이 있다.

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David Kim, CEO
Imagine Hahn, Head Director
Kevin Ahn, Partner
Ji Hyung Han, Chief Consultant
Chang Hoon Kim, Chief Consultant
Haneui Lim, Senior Consultant
So Yeon Kim, Senior Consultant
Kyung Hyun Lee, Senior Consultant
Mi Young Park, Consultant
Jae Woo Park, consultant
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