Qué es la Estrategia Corporativa

CAPACITACIÓN:
ESTRATEGIA

MÓDULO
V:
¿QUÉ
ES
LA
ESTRATEGIA?.

Asesor:
Hugo
Céspedes
A.

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 Durante
las
úl7mas
décadas,
los
direc7vos

han
aprendido
a
jugar
bajo
un
nuevo

conjunto
de
reglas.

 Las
empresas
deben
ser
ﬂexibles
para

responder
rápidamente
a
la
competencia
y

los
cambios
en
el
mercado.

 Deben
externalizar
agresivamente
para
ganar

eﬁciencia

y
nutrirse
de
competencias
en
la

carrera
por
mantenerse
delante
de
sus

rivales.

 El
Posicionamiento,
lo
que
una
vez
fue
el
centro
de
la
estrategia,
se
rechaza
por
considerársele
una
Estrategia

demasiado
está7ca
para
los
cambios
dinámicos
de
hoy
y
sus
cambios
tecnológicos.



 La
búsqueda
de
produc7vidad,
la
calidad
y
la
velocidad
ha

dado
lugar
a
un
número
notable
de
herramientas
de
ges7ón
y

técnicas:
Ges7ón
de
Calidad
Total,
Evaluación
Compara7va

(Benchmarking),
competencia
basada
en
el
7empo,

externalización
de
procesos,
asociación,
reingeniería,
ges7ón

de
Cambio.

 Aún
cuando
las
mejoras
del
resultado
Opera7vo
han
sido

espectaculares,
muchas
compañías
se
han
visto
frustradas
por

su
incapacidad
para
traducir
esas
ganancias
en
“rentabilidad

sostenible”.

 Poco
a
poco,
casi
impercep7blemente,
las
herramientas
de

Ges7ón
han
tomado
el
lugar
de
la
Estrategia.
Como
gestores

(Administradores)
pujan
por
mejoras
en
todos
los
frentes,
ellos

se
mueven
más
lejos
de
las
posiciones
compe77vas
viables.



 Las
unidades
básicas
de
ventaja
compe77va
son
las
Ac7vidades
de
la
empresa,
de
manera
que
la

ventaja
o

Desventaja
radica
en
la
totalidad
de
las
ac7vidades
realizadas,
no
solo
algunas.

 Imagine
por
un
momento
una
“frontera
de
produc7vidad”
que

cons7tuye
la
suma
de
todas
las
mejores
prác7cas
existentes
en

un
determinado
momento.

 La
frontera
de
produc7vidad
está
en
constante
cambio
hacia
afuera
mediante
las
nuevas
tecnologías
y
enfoques

de
desarrollo
de
ges7ón,
u7lización
de
nuevos
insumos
disponibles,
así
como
nuevas
familias
de
ac7vidades
que

han
permi7do
mejoras
sustanciales
en
produc7vidad
en
la
fabricación
y
u7lización
de
ac7vos.

 Las
empresas
que
puedan
moverse
a
la
frontera,
podrán
a
menudo
mejorar
sobre
múl7ples
dimensiones
de

mejoramiento
al
mismo
7empo.



 Los
Japoneses
durante
la
época
de1970
y
1980
revolucionaron
la
Eﬁciencia

Operacional
con
sus
prác7cas
pioneras
(Administración
en
base
a
Calidad
Total

y
Mejoramiento
Con7nuo),
obteniendo
substanciales
ventajas
en
costos
y

calidad
por
muchos
años.

 Sin
embargo,
las
compañías
Japonesas
rara
vez
desarrollan
Estrategias
de

Posicionamiento
de
la
clase
discu7da
acá.
Aquellas
que
lo
hicieron
(Sony,

Canon
y
Sega)
fueron
la
excepción
a
la
regla.
La
mayoría
de
las
empresas

japonesas
imitan
y
emulan
a
otras.



 Las
Posiciones
Estratégicas
surgen
de
3
fuentes
que
son
mutuamente
excluyentes
y
que
a
menudo
se
superponen:



 Deﬁnido
el
Posicionamiento,
ahora
podemos
empezar
a
responder
la
pregunta
¿Qué
es
Estrategia’



 Escoger
una
Posición
Única
no
es
suﬁciente
para

garan7zar
una
Ventaja
Sostenible.

 Una
posición
atraerá
imitación
por
parte
de
los
que

ya
están
en
el
mercado,
que
probablemente
la

copiarán.

 Por
ello,
una
Posición
Estratégica
no
es

sostenible
a

menos
que
“existan
disyun7vas
respecto
a
otras

posiciones”
(estas
disyun7vas
se
presentarán

cuando
las
ac7vidades
son
incompa7bles)



 Southwaest
Airlines:

Alta
calidad
consistentes
con
sus
bajos
precios
:

 

Prac7cas
de
bajo
costo.

 
Rapidas
operaciones
de
embarque
y
desembarque

 
Automa7zacion
en
venta
de
pasajes
aereos



 Las
Disyun7vas
surgen
por
tres
razones:

1.
Debido
a
la
inconsistencia
en
la
imagen
empresarial.

2.
Debido
a
que
diferentes
posiciones
requieren
diferentes
ac7vidades,
diferentes
conductas
del
personal,
otras

habilidades,
diferentes
sistemas
de
administración.

3.
Las
Disyun7vas
surgen
de
límites
a
la
coordinación
y
al
control
interno:
al
decidir
la
alta
gerencia
cómo

compe7r,
aclara
las
prioridades
y
evita
confusiones
en
su
personal

 Las
Disyun7vas
de
Posicionamiento
son
omnipresentes
en
la
competencia
y
resultan
esenciales

para
la

Estrategia.
Crean
la
necesidad
de
escoger
y
limitan
deliberadamente
lo
que
una
empresa
ofrece.
Desalinean

las

prác7cas
ambiguas
o
el
reposicionamiento
porque
los
compe7dores
que
aplican
esos
métodos
socavan
sus

estrategias
y
degradan
el
valor
de
sus
ac7vidades



Vemos
que
las
Disyun7vas
agregan
una
nueva
dimensión
a
la
respuesta.

La
Estrategia
hace
elecciones
para
compe7r.

Sin
disyun7vas
no
habría
necesidad
de
elegir
y
por
tanto,
no
se

necesitaría
Estrategia.

Cualquier
idea
podría
imitarse
rápidamente
y,
otra
vez,
el
desempeño

dependería
totalmente
de
la
Eﬁcacia
Opera7va.



 Las
elecciones
de
posicionamiento
no
sólo
determinan
qué
ac7vidades
ejecutarán
una
compañía

y
cómo
conﬁgurarán
las
ac7vidades
individuales,
sino
que
también
la
forma
en
que
las

ac7vidades
se
relacionan
entre
sí.

 El
Ajuste
excluye
a
los
imitadores,
creando
una
cadena
que
es
tan
fuerte
como
su
eslabón
más

fuerte.
Es
la
forma
que
el
ajuste
estratégico
crea
ventaja
compe77va
y
rentabilidad
superior.



 Ajuste
Estratégico:
Entre
muchas
ac7vidades
es
fundamental,
no
sólo
para
la
Ventaja

Compe77va,
sino
para
la
Sostenibilidad
de
esa
Ventaja
Compe77va.

“Es
más
dilcil
para
un
rival
copiar
una
serie
de
ac7vidades
entrelazadas,

que
simplemente
imitar
un
enfoque
par7cular
de
fuerza
de
ventas,

equiparar
un
tecnología
de
proceso
o
reproducir
un
conjunto
de

caracterís7cas
de
producto”

  Por
ello,
las

Posiciones
Estratégicas
deben
tener
un
horizonte
de
una
década
o
más,
no
de
un

ciclo
de
planeamiento,
ya
que
la
con7nuidad
fomenta
las
mejoras
en
las
ac7vidades
individuales

y
el
ajuste,
permi7endo

a
una
organización
crear
ap7tudes
y
destrezas
únicas
ajustadas
a
su

estrategia,
a
la
vez
que
refuerza
su
iden7dad.



Estrategia
es
“crear
ajuste
entre
las
ac7vidades
de
una
compañía.
El

éxito
de
una
estrategia
depende
de
hacer
bien
muchas
cosas,
no
sólo

unas
cuantas,
e
integrarlas.

Si
no
hay
ajuste
entre
ac7vidades,
no
hay
Estrategia
Dis7n7va
y
hay

poca.



 ¿Por
qué
tantas
compañías
no
7enen
Estrategia?
¿Por
qué
los

gerentes
se
abs7enen
de
hacer
elecciones
estratégicas?

 Los
gerentes
han
llegado
a
confundirse
respecto
a
la
necesidad
de

hacer
elecciones.

 Los
gerentes
han
adquirido
la
idea
que
“escoger
es
una
señal
de

debilidad
y,
exhortados
en
términos
de
revolución,
corren
detrás
de

cada
nueva
tecnología
que
aparece”.

 Atrapados
en
la
carrera
por
lograr
Eﬁciencia
Opera7va,
muchos

gerentes
simplemente
no
en7enden
la
necesidad
de
tener
una

Estrategia.



 Entre
todas
las
inﬂuencias,
“el
deseo
de
crecer
7ene
quizás
el
efecto
más
perjudicial
sobre
las

Estrategias”.

Por
ejemplo,
Servir
a
un
grupo
de
clientes
y
excluir
a
otros,

plantea
un
límite
que
parece
limitar
el
crecimiento.

 Los
gerentes
se
ven
constantemente
tentados
a
tomar
medidas

que
sobrepasan
esos
límites
pero
que
erosionan
la
Estrategia

Empresarial.



 Tras
una
década
de
restructuración
y
reducción
de
costos,
muchas
empresas
están
poniendo

atención
en
el
Crecimiento.

 ¿Qué
métodos
para
el
crecimiento
preservan
y
refuerzan
la
estrategia?

 “Concentrarse
en
profundizar
la
Posición
Estratégica,
más
que
extenderla
y
hacer
arreglos.

Profundizar
una
Posición
Estratégica
es
hacer
las
ac7vidades
de
la
compañía
más
dis7n7vas,

fortalecer
el
ajuste
y
comunicar
mejor
la
estrategia
a
los
clientes
que
la
deban
valorar”.

 Muchas
empresas
caen
en
la
tentación
de
perseguir
el
crecimiento
fácil,
agregando
productos
o

servicios
sin
adaptarlos
a
su
Estrategia.



 El
desalo
de
elaborar
o
restablecer
una
Estrategia
clara,
es
principalmente

organizacional
y
depende
de
los

líderes.

 Sin
embargo,
en
muchas
empresas
“el
liderazgo
ha
degenerado
en
lograr
mejoras
opera7vas
y
en
hacer
tratos.

 La
Gerencia
General
es
más
que
la
administración
de
funciones
individuales.
Su
núcleo
es
la
Estrategia
(deﬁnir
y

comunicar
la
posición
par7cular
de
la
compañía,
hacer
elecciones
y
lograr
ajustes
entre
las
ac7vidades.

“Hace
igualmente
importante
lo
que
no
se
hace,
que
lo
sí
se
debe
hacer”.

 La
Fijación
de
Límites
es
otra
función
de
los
Líderes:
Decidir
qué
grupo
obje7vo
de
clientes,
variedades
y

necesidades
debe
servir
la
compañía
es
fundamental
para
desarrollar
una
Estrategia.
Sin
embargo
“decidir
no

servir
a
otros
clientes
o
necesidades
y
no
ofrecer
ciertos
servicios
o
caracterís7cas”.



 Aumentar
la
eficacia
organizacional
es
parte
necesaria
de
la
administración,
PERO
NO
ES
UNA

ESTRATEGIA.

 Los
gerentes
deben
dis7nguir
claramente
la
Eficacia
Opera7va
de
la
Estrategia.
Ambas
son

esenciales,
per
las
dos
agendas
son
dis7ntas.

a.
La
Agenda
Opera7va
implica
una
mejora
con7nua
en
todas
partes
(fallar
en
esto
hace

vulnerables
incluso
a
la
empresa
que
7ene
una
buena
estrategia).

b.
La
Agenda
Estratégica
es
el
lugar
correcto
para
definir
una
posición
única,
hacer
elecciones
claras

y
fortalecer
el
ajuste
(la
misma
demanda
disciplina
y
da
con7nuidad).
Sus
enemigos
son
la

distracción
y
el
arreglo.



Porter
plantea
diferencias
entre
Eﬁcacia
Opera7va
y
Estrategia,
los
requerimientos
para
que
una
estrategia
se

cons7tuya
en
una
Ventaja
Compe77va
Sustentable,
la
vinculación
entre
Estrategia
y
Crecimiento
Rentable

y
el

papel
de
los
líderes
en
la
deﬁnición
e
implementación
de
las
Polí7cas
Estratégicas
Empresariales



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