Una visión crítica del management hotelero y la calidad hotelera.

1. Visión y reflexiones
estratégicas del sector
hotelero español y el
managment.
Arturo Cuenllas Soler

2. Los principios de
management son
universales
Nuestro sector hotelero no es la
excepción: el hotel es producto y
servicio; y el servicio, es la
misión de las personas que
trabajan en el hotel. El producto
que el trabajador de un hotel
“fabrica”, es servicio. Así que, el
hotel, tiene clientes que repiten o
no, según el valor que les haya
aportado la experiencia total de
su estancia. Los trabajadores y Edwards Demming
clientes son dependientes en
este proceso de valor

3. Conocimiento obsoleto
Los clientes no perciben mayor
diferenciación o valor, entre
numerosos productos hoteleros y
servicios de nuestra geografía. Y
la realidad es que, el precio, es
un factor determinante de su
decisión de compra. La forma de
gestionar nuestros hoteles es
obsoleta.

4. La maximización del
beneficio
La Maximización del beneficio
como principal objetivo del
negocio, ha supuesto gestionar
en el corto plazo. Esto ha
producido casi un hecho común
en nuestro sector hotelero: la
comoditización de nuestros
hoteles y marcas hoteleras. A
pesar de que los inversores y
hoteleros, han desarrollado
excelentes productos;
instalaciones, decoración y
diseño.

5. Ausencia de visión
compartida
La ausencia de una visión y que
ésta fuera compartida por todos
los empleados, ha contribuido a
unificar las propuestas. Los
hoteles en su mayoría, no han
sido capaces de mantener
sólidos equipos de trabajadores
que pudieran marcar la
diferencia con el cliente, y que
compartieran una buena base de
valores comunes. Peter Senge

6. Estrategia común
centrada sólo en el
crecimiento
El crecimiento de la oferta ha
sido tal, que los productos han
ido perdiendo valor
progresivamente porque el
cliente ha dispuesto de mayor
elección entre un “universo
infinito” de hoteles y precios.
Se postergó aquella estrategia
que se centra en las personas y
sus capacidades.

7. La gestión se centró
excesivamente en los
números
Los hoteleros basaron su gestión
principalmente en los números; y
ésta, no es estrategia que busca
la constancia de propósito con el
cliente, a través de sus
empleados en el servicio. Las
personas -clientes y empleados-
pasaron a un segundo plano;
aunque nuestros hoteleros
dijeran lo contrario

8. La abundancia y
estrategias similares, se
comieron el valor de los
hoteles
El enfoque estratégico común ha
sido en base al producto:
concentrarse en el producto-
hotel como mayor reclamo de
valor para los clientes que, junto
con la estrategia de crecer
perseguida por todos, ha hecho
que tengamos una de las
mejores plantas hoteleras de
Europa. Pero tanto de lo mismo
hace que acabe siendo lo
mismo.

9. (I) La rentabilidad del
proyecto hotelero ya no
está asegurada
Ayer, el mercado era más fácil y
también menos informado. Las
tarifas hoteleras podían
mantenerse, o subirse año tras
año, y el cliente lo pagaba. Pero
cuando la sobre oferta de
hoteles sucedió, y la
transparencia del mercado que
Internet impuso fue un hecho, el
cliente no estaría dispuesto a
pagar cualquier precio por su
habitación de hotel, a pesar de
las estrellas.

10. (II) La rentabilidad del
proyecto hotelero ya no
está asegurada
La expansión hotelera fue
acelerada por varios motivos,
uno, porque la inversión del
proyecto ya se justificaba por sí
sola, en las plusvalías que
generaría el terreno y el edificio.
Esto atrajo a los nuevos actores:
constructores y promotores.
También era glamuroso tener un
hotel.

11. Ya no hay secretos
Todo hotelero está desnudo en la
red. Los clientes comparten sus
opiniones (experiencias), y
éstas, no pueden ser
controladas. Por lo tanto, el
mercado ahora es más
inteligente; son los clientes
quienes deciden qué tiene o no
más valor por lo que pagan. Y
usted, podría no tener tanto valor
como cree.

12. (I) La burocracia mecánica
era la mejor forma de
asegurar el beneficio
Los nuevos actores, junto con
los viejos defensores de la
sabiduría convencional,
contribuyeron a eliminar el
conocimiento de las
operaciones. Sólo importaba el
beneficio.

13. (II) La burocracia mecánica
era la mejor forma de
asegurar el beneficio
La burocracia hotelera, como
otras burocracias mecánicas,
estaba sujeta por los mismos
principios de gestión cuyo
pionero fue Taylor; suponía que
los directores eran los que
pensaban, y los trabajadores
tenían que ejecutar ciegamente
sus procesos replicados en un
estándar. Se crearon sistemas
muy rígidos que se impusieron a
las personas. El director de hotel
sería el máximo defensor del
sistema de trabajo corporativo.

14. (III) La burocracia mecánica
era la mejor forma de
asegurar el beneficio
El control pasó a ser uno de los
objetivos de gestión más
importante; se debía controlar a
los trabajadores para que
cumplieran con el sistema. El
control sobre las operaciones y
los trabajadores, pasó a ser la
obsesión de nuestros directivos
hoteleros. Se buscaban
directores de hotel y gerentes
que controlaran el sistema.

15. (IV) La burocracia mecánica
era la mejor forma de
asegurar el beneficio
La falta de confianza en las
personas se convirtió en un
axioma. Las personas eran lo de
menos, porque el sistema se
ocuparía de ellas. El sistema se
ocuparía de los clientes y de los
empleados. Y el sistema
pertenecía a la dirección.

16. (V) La burocracia mecánica
era la mejor forma de
asegurar el beneficio
El sistema de gestión imponía
las normas, y se encargaría de
decir a los trabajadores cómo
satisfacer a los clientes; pensaría
también por los clientes y les
diría qué era lo más adecuado
para ellos. Cualquiera que se
atreviera a desafiar el sistema -
cliente o empleados-, tendría
que vérselas con la dirección
corporativa.

17. (I) La burocracia impuso
su sistema de Calidad
burocrático
El sistema de calidad de la
propuesta era también
burocrático, y limitaba el
conocimiento de nuestros
trabajadores. El conocimiento
sólo se reservaba a la dirección.
Y se creó el manual como libro
de instrucciones que imponía el
estándar en todos los hoteles. La
burocracia creó su calidad que
decía a las personas cómo
tenían que trabajar, mediante
procesos estandarizados, a
menudo muy rígidos.

18. (II) La burocracia impuso
su sistema de Calidad
burocrático
Para que la satisfacción pudiera
gestionarse mejor, se creó un
sistema de cuestionarios que
recogían las opiniones de los
clientes. Un cliente podía
mostrar su insatisfacción o
disconformidad con el sistema,
pero esta información tenía que
llegar a la persona que se
encargaría de darle relevancia a
esa opinión.

19. (III) La burocracia impuso
su sistema de Calidad
burocrático
La burocracia y la calidad
burocracia, pusieron en defensa
del sistema un coordinador de
calidad. El asunto de la calidad
debía coordinarse. Debía
defenderse ante los clientes y
otros empleados que no
siguieran su sistema.

20. (IV) La burocracia impuso
su sistema de Calidad
burocrático
Los organismos públicos
participaron del sistema de
calidad hotelero que conocemos,
y muchas consultoras, para dar
certificaciones. Estos títulos de
calidad, se colgaban en las
puertas y se colocaban en los
membretes de las cartas junto a
la marca del hotel, como símbolo
de seguridad ante la calidad.
Pero el cliente, ¿disponía
realmente de una garantía de
calidad?

21. (I) La sinceridad es
importante en el
management
Ser sinceros supone
cuestionarse la forma de
entender las cosas, y reflexionar.
Por el contrario, era más fácil, en
su lugar, mantener la fachada de
conocimiento. El director tenía
que tener todas las respuestas; y
el miedo gestionando sería una
potente herramienta a
disposición de nuestros
directivos.

22. (II) La sinceridad es
importante en el
management
El liderazgo se deterioró; como
las personas que trabajaban bajo
esas formas de dirección. Y se
continuó por contratar a las
personas que no eran las
adecuadas. Sin embargo, no
importaría cómo se liderara,
mientras se trajeran beneficios.