.

1. Embora a metodologia funcione em configurações
tradicionaisestrutura piramidal os resultados serão mais auspiciosos
se aplicada a equipes enxutas de trabalho.
Uma universidade, por exemplo, pode configurar o programa de
ensino-aprendizagem e a multianálise do desempenho através das
células de trabalho. No nível micro, uma pequena equipe pode
administrar uma turma específica, vamos supor, a turma 1996-1999,
enquanto outra gerencia a turma 1997-2000 e sucessivamente.
Assim, cada equipe delineará, com os representantes dos alunos -
a partir da análise do ambiente, os objetivos, as tecnologias de
ensino-aprendizagem e de avaliação dessa relação e, desenham o
conteúdo programático respeitando-se, sempre, as exigências
legais. Estas definições configurarão o contrato psicológico de
desempenho com base no qual a continuação de multianálise terá
vigor.
É fundamental que o draft do programa seja configurado como um
plano,flexível de trabalho, ou seja, cada professor terá liberdade de
discutir com seus alunos aspectos específicos de suas
metodologias de ensino e fazer ajustes que não mudem
significativamente o desenho do programa geral.
Recomenda-se que a comissão seja enxuta, isto é, entre cinco a
oito membros. É importante que as representações, tanto dos
professores como a dos alunos, estejam em sintonia com seus
representados em todo o percurso.
Os principais objetivos e atividades que podem ser traçados para
que a relação ensino-aprendizagem se fortaleça, em termos de
expectativas e de sua efetivação, são:
(a)percentual de assimilação de conhecimentos;
(b) ponderação do desenvolvimento de habilidades e atitudes;
(c) freqüência e tempo para revisão do plano de trabalho;
(d)percentuais, atualidade e relevância do conteúdo trabalhado
em sala de aula e extra sala de aula;
(e)volume de trabalhos e pesquisas sob a responsabilidade dos
alunos;
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2. (f) volume mínimo de leitura;
(g) participação ativa em sala de aula;
(h) assiduidade e pontualidade;
(i)adequação das técnicas de ensino;
(j) conteúdo do material disponibilizado-indicado;
(k) qualidade das explicações;
(l) aplicação do planejamento;
(m) propriedade das estratégias de avaliação;
(n) disponibilidade e qualidade dos recursos didáticos;
(o) adequação da carga horária;
(p) qualidade das instalações e
(q)outros fatores que interferem favorável ou desfavoravelmente na
relação ensino-prendizagem.
Como podemos observar, os fatores exemplificados incluem os
seguintes aspectos:
(1)Objetivos dos envolvidos - letras a e b;
(2)atividades das partes, principalmente as que se referem às
responsabilidades dos alunos - letras c a h,
(3)qualidade do trabalho, principalmente a relativa às ações do
professor - letras i a n;
(4) administração e apoio logístico, - letras o a q
59

3. 60
5 - MENSURAÇÃO DO DESEMPENHO
A rigor, quando se trata de medir desempenho, procura-se
informações sobre um período passado e de acordo com Sink e
Tuttle (1993), esbarra-se em uma série de "paradigmas" e
"barreiras". As considerações levantadas pelos dois autores e que,
de forma comum, são referenciadas por aqueles que tratam da
ADRH, dizem que:
a) Os processos de medição são vistos como ameaça;
b) Os processos são intimidadores;
c) Os processos são imprecisos;
d) Os critérios são amplos;
e) Outros.
De certa forma, como mostram Thomaz e Bretz, Jr. (1994), com os
relatos da pesquisa (Ver Tabela), o processo de medição de
desempenho caminha sobre uma linha tênue, onde os agentes
envolvidos apresentam-se em lados opostos. Essa característica,
como pode-se observar ao longo deste Capítulo, marca de forma
crítica o processo de avaliação e concorre para o insucesso. A
propósito, as observações apontadas na Tabela, mostram tal viés.
A falta de "sintonia" entre gerentes e suas equipes, transforma o
processo em "ajuste de contas", como já mencionado.
A razão básica dessa situação, a principio, é óbvia, porém, as
diferenças entre os métodos utilizados para a medição do
desempenho são determinantes para a confusão.
Nesse sentido, é lamentável a pouca evolução dos estudos da
ARH. A letargia verificada não condiz com as transformações das
formas de administração dos negócios, tampouco com as
tecnologias que cercam os trabalhadores de um modo geral.

4. 61
Sink e Tuttle (1993) apresentam algumas idéias que, tratando-se da
medição de desempenho, necessitam ser analisadas e, tanto
quanto possível, usadas como referência ao desenvolver-se um
processo de Avaliação de Desempenho de Recursos Humanos. As
principais são relacionadas a seguir:
a)Os processos de medição devem apontar para atividades
desenvolvidas pelas pessoas, sem que permita dúvidas ou
interpretações equivocadas;
b)Mesmo quando tratar-se de medidas objetivas não significa que a
precisão deva estar presente. A preocupação reside na
confiabilidade das informações, sobretudo pelas diferenças
existentes nos processos de trabalho e nos resultados;
c)Não se deve dar ênfase a um indicador apenas. Tal aspecto
deve ser considerado, evitando-se que, ao enfatizar-se apenas um
indicador, outros aspectos relevantes sejam negligenciados e
transformem ainda mais o desempenho do sistema. Além disso, se
o fator destacado não tiver significado considerável para o
processo, há um deslocamento de foco e as informações obtidas
serão inservíveis para a Avaliação de Desempenho.
De modo a dar à questão da medição a importância devida, é
essencial que ao tratar-se da medição do desempenho, haja uma
compreensão do que seja o desempenho pretendido e quais os
diversos critérios ou dimensões do mesmo. A medição do
desempenho é, portanto, uma etapa significativa, principalmente
porque, de modo tácito, tem-se um conjunto de requisitos que
previamente precisam ser especificados e desenhados. Com
bastante propriedade, os autores destacados fazem uma analogia
dos sistemas organizacionais com um avião. Isto é, os
instrumentos de navegação não são projetados durante o vôo. As
medições ocorrem antes, durante e depois de um vôo. Os detalhes
são "Pensados" previamente.
Padrões de Desempenho

5. 62
PADRÕES DE DESEMPENHO
Uma vez que as organizações caminhem no sentido de avaliar o
desempenho de seus recursos, entende-se a etapa de medição
como algo inerente. Contudo, o simples fato de medir pode tornar-
se algo pouco significativo ou sem valor.
O padrão de desempenho pode ser entendido como "um valor
escolhido para uma grandeza, o qual deverá servir como um
referencial para comparação", proporcionando condições para a
efetiva Avaliação de Desempenho. Um padrão representa um bom
nível ou o melhor nível de desempenho.
Outras concepções de padrão de desempenho existem, mas
quando se trata de distinguir a avaliação de desempenho da
medição, o padrão de desempenho deve ser entendido como "um
nível de efetividade requerido para a classificação em categorias. os
padrões podem ser vistos ou concebidos como uma interface entre
a medição e avaliação de desempenho".
Padrões de desempenho diferem e distinguem-se de enchmarks e
de “âncoras” usados para a medida de desempenho. observam que
esses “elementos” gerenciais e comparativos são úteis para uso em
escalas de medida de desempenho, para exemplificar o nível de
efetividade demarcado a cada nível de uma escala numérica.
Dessa forma, o estabelecimento de padrões de desempenho
merece considerável atenção pelas implicações que promove na
Avaliação de Desempenho. Quando se trata de avaliar o
desempenho de recursos humanos, há a possibilidade de se
criarem situações de injustiça.
Ao se estabelecer uma meta, não se deve oferecer um valor que
pareça impossível, tampouco, algo que não represente um desafio
aos que devem persegui-la. Um padrão de desempenho, com isso,
pode ser obtido nas próprias práticas organizacionais, levando-se
em conta a capacidade dos recursos. Não há a necessidade de se
buscarem padrões nas mesmas práticas de trabalho, porém, os
critérios para tal devem ser os mesmos.

6. 63
Reconhecendo a importância dos padrões de desempenho, propõe
algumas questões visando solucionar um possível problema quando
o sistema organizacional baseia-se somente em fatores internos,
das quais pode-se destacar:
Como fixar o padrão interno e como atualizá-lo?
Como o padrão interno situa-se em relação aos resultados do
mercado ou sistemas correlatos?
Como o padrão situa-se em relação à expectativa dos clientes?
Como o padrão pode ser comparado a outros padrões externos?
Ao tratar-se de sistemas organizacionais, com o uso de recursos
diversos, o melhor desempenho está relacionado com o melhor
aproveitamento dos recursos para a obtenção dos resultados
esperados. Reduzindo-se a questão somente para o âmbito das
pessoas, os padrões de desempenho definem-se a partir da
associação entre habilidades e exigências das atividades
desempenhadas. "A linha básica usada pelo gerente é o nível de
desempenho exigido pela descrição do cargo e/ou pelo cliente do
empregado. (... ) o conceito de desempenho médio é
completamente ignorado" (Harrington, 1997, p.279).
O projeto de Avaliação de Desempenho deve levar em
consideração as características do sistema organizacional e dos
recursos que o mesmo utiliza para obter resultados( Band, 1997).
Os padrões de desempenho deverão , com isso, contemplar a
composição dos recursos do sistema e dos produtos e serviços que
o mesmo possibilita obter, a partir de determinado nível de
atividade.
Visto dessa forma, torna-se vital para os sistemas organizacionais,
a forma de medição dos resultados das atividades e, sobretudo, da
capacidade dos recursos.

7. CONCLUSÃO
Contudo devemos observar as formas de proposição de sistemas
de avaliação e seus instrumentos usuais, principalmente quando
procura-se vincular o processo e os métodos de avaliação com as
estratégias organizacionais. Fica evidenciado que as técnicas de
avaliação estão ancoradas em bases comportamentais.
Planejamento Estratégico
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
INTRODUÇÃO
Fundamentalmente, a atividade de planejamento é um processo de
tomada de decisão e, este fato liga-o muito mais ao subsistema
social do que ao subsistema técnico de uma organização.
Assim, a metodologia de planejamento a ser criada em uma
organização deve ser concebida de forma específica e ao abrigo da
cultura dessa organização. Não existem métodos padronizados de
aplicação universal que possam ser aplicados indistintamente em
qualquer empresa ou instituição.
Implantar, então, um sistema de planejamento e gestão em uma
organização implica em:
Mobilizar a organização para a criação e implantação de uma
processo de planejamento e gestão empresarial concebido por
aqueles que serão envolvidos em sua execução.
Elaborar sua metodologia de forma simples, descomplicada,
acessível a todas as pessoas da organização, possibilitando, assim,
transformá-lo em fonte constante de aprendizado organizacional.
Focar resultados, possibilitando, através da gestão dos resultados
intermediários, a administração estratégica em tempo real. Adotar
descentralização e autonomia decisória como filosofia
organizacional.
NOÇÕES DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
64

8. 65
A mudança estratégica pode ser definida como o realinhamento
entre a organização e o ambiente que influi na realização dos
objetivos organizacionais. Dado que tal mudança é realizada para
aprimorar a capacidade da empresa de sobreviver através do
alcance de seus objetivos e satisfazendo aos stakeholders (pessoas
ou grupos que exerçam poder sobre a organização, como
sindicatos, acionistas, políticos, ...), seria estranho se os
funcionários, de forma geral, resistissem à mudança estratégica.
É possível explicar tal resistência dos empregados seja proveniente
do fato de gerentes e estudiosos ainda terem em mente os
conceitos da teoria X acerca da reação dos empregados e que o
comportamento destes seja conseqüência de tal forma de pensar. O
livro The Human Side of Enterprise, clássico escrito por McGregor
em 1960, expõe que o comportamento gerencial depende das
nossas suposições sobre as pessoas e caso estas sejam
consideradas predispostas a não gostar do trabalho, então o estilo
gerencial as força a se comportarem conforme suas expectativas.
Resumindo: no contexto de mudança estratégica, as pessoas são
vistas como favoráveis à estabilidade e portanto resistirão e terão
medo das mudanças.
Em contrapartida temos a teoria Y e teoria cultural Z. Estas tendem
a sobrevalorizar o lado humano em detrimento do lado empresarial.
Logo, nenhuma das três teorias sozinha é suficiente para permitir o
estudo da reação das pessoas diantes de mudanças estratégicas.
O grande desafio, em termos de fator humano, relacionados ao
planejamento da estratégia de uma organização é integrar os lados
humano e empresarial através da motivação de seus funcionários,
de tal forma que a companhia obtenha ganhos desenvolvendo e
sendo desenvolvida por seus empregados.
O que é Estratégia
O conceito de estratégia pode ser definido de pelo menos duas
perspectivas diferentes: pela perspectiva do que a organização
pretende fazer e pela perspectiva do que a organização realmente
faz. Pela primeira perspectiva, estratégia é o programa amplo para

9. 66
definir e alcançar os objetivos de uma organização e implementar
sua missão. Pela segunda, estratégia é um padrão, isto é, a
consistência de um comportamento medido em um período de
tempo.
A estratégia não pode ser definida através de processos
sistemáticos. Conforme explica Henry Mintzberg, estratégia diz
respeito a Preferências, Escolhas e Competição, e não um exercício
de lógica aplicada. É uma perspectiva compartilhada a respeito de
intenções futuras.
Michael Porter define estratégia como a adequação entre as
atividades da empresa, de forma que tal conjunto de atividades
proporcione ao cliente um pacote de valor exclusivo. A visão de
Porter procura posicionar a empresa em seu ambiente competitivo.
A maior crítica que se faz ao modelo de Porter no planejamento
estratégico é a não consideração dos interesses dos stakeholders.
O Contrato Psicológico e Expectativas.
Indivíduo e Organização são sistemas com necessidades
específicas, que só se unem em relacionamento cooperativo
quando este permite satisfazer as necessidades de ambas as
partes.
O contrato psicológico, que pode ser definido como as expectativas
da organização, é a base deste
abaixo mostra alguns exemplos de
mútuas do indivíduo e
relacionamento. O quadro
expectativas.
Por Parte do Indivíduo. Por Parte da Organização.
1) Um dia de trabalho honesto.
de
1)Salário.
2)Oportunidade
desenvolvimento pessoal. 2) Lealdade à organização.

10. 67
3) Reconhecimento pelo bom
trabalho. 3) Iniciativa.
4) Segurança através
benefícios.
de4) Conformidade com as normas
da organização
5) Ambiente amigável e de apoio. 5) Eficácia no trabalho.
6) Flexibilidade e desejo de
6)Tratamento Justo aprender e desenvolver-se.
7)Trabalho significativo ou
intencional.
Fonte : Adaptado de John Paul Kotter. "The Psychological Contract
: Managing the Joining-Up Process". California Management Review
( primavera de 1973) : p.93 .
A Natureza das Necessidades do Indivíduo
Popular desde a virada a século, a visão racional-econômica
pressupunha que a motivação básica do indivíduo era econômica,
de tal forma que os gerentes utilizavam estratégias de recompensa
e controle, que tentavam neutralizar o lado humano (sentimento)
dos indivíduos.
Na década de 1940 torna-se popular o modelo do homem-social,
sendo o maior fator de motivação do indivíduo seu contato social no
trabalho. Tais necessidades sociais eram, então, mais valorizadas
que os incentivos econômicos do modelo anterior.
O próximo modelo em voga foi o da auto-realização, segundo o qual
o indivíduo possui uma hierarquia de necessidades, a saber : (1)
sobrevivência, (2) sociais, (3) auto-estima, (4) autonomia, (5) auto-
realização. O indivíduo deveria ser apresentado a trabalhos
desafiantes e interessantes e seu bom desempenho seria
recompensado por oportunidades de auto-realização.

11. desenvolvimento estratégico foram:
68
O modelo homem-complexo tenta romper com as escolas de
pensamento citadas acima, pois abordagens universais são
demasiadamente simples. Este modelo reconhece que o indivíduo
possui uma variedade de necessidades e uma variedade de pontos
fortes. Isto porque cada indivíduo tem história de experiências de
desenvolvimento e configurações genéticas diferentes.
Os modelos de indivíduo são importantes pois o comportamento
destes na organização é diretamente influenciado pela forma que os
gerentes os vêem.
A Importância do Fator Humano
Estima-se que noventa porcento das estratégias de mudança
organizacional falham porque os fatores humanos não foram bem
avaliados. No caso de uma empresa onde esteja ocorrendo corte de
pessoal, por exemplo, é comum se esquecer do impacto psicológico
nos empregados remanescentes. Apesar destas organizações
aparentarem ser mais enxutas e eficientes, os efeitos colaterais na
força de trabalho podem resultar na perda dos benefícios.
Uma abordagem interessante do problema é não considerar a
produtividade somente em termos de entradas e saídas, mas
também no relacionamento humano. Por exemplo, uma empresa
que tenha acabado de realizar demissão de funcionários pode
aparentemente estar mais saudável. Mas uma das conseqüências
possíveis é que aumente a sobrecarga horizontal ( maior número de
atividades) sobre os empregados e que aumente a rotatividade da
a saída de funcionários a
parte importante de suas
mão-de-obra na empresa. Com
organização muitas vezes perde
competências básicas.
O desafio de se elaborar uma estratégia clara é, antes de tudo, um
problema organizacional fortemente associado à liderança.
Conforme pesquisa publicada em "Personnel Management" em
outubro de 1994, as características mais comuns encontradas no