3. 3
www.hocthue.net
1. Khái quát về lãnh đạo (leadership)
Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến một nhóm
theo hướng thực hiện các mục tiêu
Cung cấp những chỉ dẫn, hỗ trợ nhân viên
Tạo động lực cho nhân viên để thực hiện mục tiêu đã
xác định
Tạo môi trường làm việc hợp tác, giải quyết các xung
đột
4. 4
www.hocthue.net
Lãnh đạo và quản trị
– Nhà quản trị (manager): Được bổ nhiệm, có khả năng ảnh hưởng
dựa trên quyền hạn chính thức
– Nhà lãnh đạo (leader): Có thể được bổ nhiệm hoặc nổi lên từ trong
nhóm, có khả năng ảnh hưởng đến người khác ngoài quyền hạn chính
thức
5. 5
www.hocthue.net
Lãnh đạo và quản trị
LÃNH ĐẠO QUẢN TRỊ
Tác động đến con người Tác động đến công việc
Làm những cái đúng Làm đúng
Đạt mục tiêu thông qua việc cổ vũ,
động viên
Đạt mục tiêu thông qua hệ thống
chính sách, mệnh lệnh, yêu cầu công
việc.
Đề ra phương hướng, chủ trương,
chính sách
Xây dựng kể hoạch, tổ chức thực hiện
kế hoạch, kiểm tra giám sát
6. 6
www.hocthue.net
2. Quyền lực và lãnh đạo
Các nguồn hình thành quyền lực của các nhà lãnh đạo:
Quyền lực vị trí: Có được từ vị trí công tác- ra lệnh
Quyền lực cá nhân: Có những đặc điểm hoặc nguồn lực người khác cần
Quyền lực chuyên môn: Có được từ những khả năng, kinh nghiệm, kỹ năng,
kiến thức
Quyền lực khen thưởng: Trao các lợi ích hoặc phần thưởng có lợi
Quyền lực khống chế/trừng phạt: Dựa trên khả năng trừng phạt hoặc kiểm
soát của người lãnh đạo: đình chỉ công tác, giáng cấp…
7. 7
www.hocthue.net
3.Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo của một cá nhân là dạng hành vi của
người đó thể hiện các nỗ lực ảnh hưởng tới hoạt động của
những người khác.
Phong cách lãnh đạo là kết quả của mối quan hệ giữa cá
nhân và sự kiện, và được biểu hiện bằng công thức:
Phong cách lãnh đạo = Cá tính x Môi trường
8. 8
www.hocthue.net
Phong cách lãnh đạo
Phong cách lãnh đạo chuyên quyền (Autocratic)
Phong cách lãnh đạo bàn giấy (Bureaucratic)
Phong cách lãnh đạo dân chủ (Democratic)
Phong cách lãnh đạo tự do (Hands-off)
9. 9
www.hocthue.net
a. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
Ra quyêt định đơn phương, hạn chế sự tham gia của cấp
dưới
Tập trung quyền hạn tối đa
Không tham vấn nhân viên, không cho phép có ý kiến
Giao nhiệm vụ bằng mệnh lệnh và chờ đợi sự phục tùng
Giám sát chặt chẽ quá trình thực hiện các quyết định
Quản lý bằng thưởng,phạt
10. 10
www.hocthue.net
a. Phong cách lãnh đạo chuyên quyền
Người lãnh đạo chuyền quyền:
Dựa trên đe dọa và trừng phạt để ảnh hưởng đến nhân
viên
Không tin tưởng nhân viên
Không cho phép nhân viên có ý kiến
Sử dụng phù hợp khi
Nhân viên chưa được đào tạo không biết nhiệm vụ hay
quy trình phải làm
Có các mệnh lệnh và chỉ dẫn chi tiết
Thời gian ra quyết định bị hạn chế
Quyền lực của người lãnh đạo bị đe dọa
11. 11
www.hocthue.net
b. Phong cách lãnh đạo bàn giấy
Quản lý bằng giấy tờ
Công việc thực hiện theo các qui trình hoặc chính sách
Nếu công việc chưa có hướng dẫn thì chuyển lên cấp
trên
Tăng cường các nguyên tắc
12. 12
www.hocthue.net
b. Phong cách lãnh đạo bàn giấy
Sử dụng phù hợp khi:
Nhân viên đã quen với công việc
Nhân viên cần phải hiểu một số qui trình, chuẩn mực
Không phù hợp khi
Nhân viên không còn hứng thú trong công việc và làm
việc với đồng nghiệp
Nhân viên chỉ biết làm các công việc được chỉ định
13. 13
www.hocthue.net
c. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Khuyến khích cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định
Thông tin đến cấp dưới mọi vấn đề có ảnh hưởng đến
công việc của họ và chia sẽ quá trình ra quyết định và
trác nhiệm
Phân quyền
Khuyến khích cấp dưới tự quyết định mục tiêu và
phương pháp
14. 14
www.hocthue.net
c. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Phù hợp khi:
Muốn nhân viên được thông tin về mọi vấn đề có ảnh
hưởng đến họ
Muốn nhân viên chia sẻ công việc ra quyết định và thực
hiện
Muốn tạo cơ hội cho nhân viên phát triển và thăng tiến
và tạo sự thích thú trong công việc
Có nhiều vấn đề cần giải quyết đòi hỏi sự tham gia của
nhiều người
Muốn khuyến khích làm việc theo nhóm
15. 15
www.hocthue.net
c. Phong cách lãnh đạo dân chủ
Không phù hợp khi:
Không đủ thời gian để huy động ý kiến của mọi người
Ra quyết định đơn giản
Người quản lý cảm thấy bị đe dọa bởi phong cách lãnh
đạo này
16. 16
www.hocthue.net
d. Phong cách lãnh đạo tự do
Nhà quản trị cho phép nhân viên quyền tự do cao nhất có
thể
Cho phép nhóm/tập thể toàn quyền quyết định
Cấp dưới có thể hoàn thành công việc theo bất cứ cách
nào họ xem là phù hợp
Nhà quản trị là người cung cấp thông tin và đầu mối liên
hệ với bên ngoài.
17. 17
www.hocthue.net
d. Phong cách lãnh đạo tự do
Phù hợp khi:
Nhân viên có trình độ, có kinh nghiệm, có kỹ năng cao
Sử dụng các chuyên gia bên ngoài hoặc tư vấn
Không phù hợp khi:
Nhà quản trị không có khả năng đánh giá công việc của
nhân viên
Nhà quản trị không hiểu được trách nhiệm của mình và
mong muốn nhân viên hỗ trợ mình
19. 19
www.hocthue.net
Với vai trò là một người lãnh đạo cần cải thiện những gì?
“Người lãnh đạo là người tập hợp mọi người, ra quyết định
về công việc…và thực hiện chúng”
20. 20
www.hocthue.net
6 phẩm chất, kỹ năng cần có của người lãnh
đạo
Tầm nhìn: có định hướng rõ ràng; có khả năng chuyển
tải ‘tầm nhìn’ đến cấp trên và nhân viên; tạo được hứng
thú cho nhân viên trong việc thực hiện theo ‘tầm nhìn’
của mình.
Năng động: khơi gợi sự nhiệt tình và niềm tự hào, niềm
tin của nhân viên đối với bản thân họ thông qua việc
tham khảo ý kiến các cá nhân và tạo điều kiện cho các
cá nhân được thể hiện cảm xúc.
Khen thưởng: xác định những nhân viên ưu tú để khen
thưởng, có kế hoạch tổ chức các buổi lễ tuyên dương và
khen thưởng cho các cá nhân, nhóm, tổ xuất sắc và
những thành tích đã đạt được.
21. 21
www.hocthue.net
Trao quyền: tạo điều kiện cho các cá nhân phát triển, hỗ trợ tháo
gỡ những vướng mắc, cản trở trong công việc; phân bố công
việc, trách nhiệm và ủy quyền cho các cá nhân, nhóm có khả
năng thực hiện công việc.
‘Kích thích khả năng trí tuệ’: lôi kéo nhân viên tham gia vào công
việc bằng cách giúp họ nhận thức được vấn đề và kết hợp ý kiến
các cá nhân để đưa ra giải pháp tối ưu.
Liêm chính: chính trực, đáng tin cậy, công minh không thiên vị,
làm việc tuân thủ theo đúng các quy định của cơ quan, tổ chức
nói chung và đối với người lãnh đạo nói riêng.
23. 23
www.hocthue.net
1. Khái niệm giao tiếp
Giao tiếp là hoạt động trao đổi thông tin để nhận biết
và tác động lẫn nhau trong quan hệ giữa người với
người nhằm đạt được mục đích nhất định:
– Là một quá trình hai chiều bao gồm tạo ra và hồi đáp lại thông điệp
– Quan trọng với mỗi cá nhân, nhóm, xã hội
24. 24
www.hocthue.net
2. Quá trình giao tiếp2. Quá trình giao tiếp
Ý tưởng
Mã hoá
Gửi Nhận
Giải mã
Hiểu
Hồi đáp
Người gửi Người nhận
27. 27
www.hocthue.net
BÀI TẬP THỰC HÀNH
Cách ứng xử mà bạn có thể dùng để thay cho thông điệp bằng lời:
“ Không, tôi không đồng ý với việc đó”
Thuờng xuyên giao tiếp bằng mắt.
Các vẻ mặt biểu lộ xúc cảm.
Cử chỉ phù hợp.
NHỮNG YẾU TỐ GIÚP GIAO TIẾP ÐẠT HIỆU QUẢ TỐT
28. 28
www.hocthue.net
4. Nguyên nhân giao tiếp thất bại
Tình huống 1: Cty Sữa đã quảng cáo sản phẩm của mình
trong thời gian giữa 2 trận đấu bóng đá quốc tế trên truyền
hình trong thời gian diễn ra World Cup. Sau 1 tháng quảng
cáo, doanh số bán hàng không tăng.
Tình huống 2 : Một công ty chuẩn bị kỷ niệm 30 năm ngày
thành lập đã gửi thư mời tham dự lễ kỷ niệm đến các cán bộ,
nhân viên đã về hưu. Một số nguời trong danh sách nhận thư
đã chết và gia đình đã rất buồn khi nhận được thư. Điều này
gây ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty.
29. 29
www.hocthue.net
Một số yếu tố dẫn đến giao tiếp thất bại :
- Thông điệp đưa ra sai.
- Sử dụng phương pháp giao tiếp sai.
- Thông điệp không gửi đúng đối tuợng.
30. 30
www.hocthue.net
5. Các yếu tố trở ngại giao tiếp
Các yếu tố phi ngôn ngữ: sự khác biệt về nhận thức,
thiếu kiến thức nền tảng, cảm xúc, cá tính, diện mạo,
thành kiến,…
Các yếu tố ngôn ngữ: cách phát âm, từ ngữ, …
Sự khác biệt về văn hoá trong giao tiếp
Trang phục
Thời gian
Giới tính
…..
31. 31
www.hocthue.net
6. Bí quyết giao tiếp tốt
Đưa ra thông điệp rõ ràng dứt khoát
Chú ý giao tiếp phi ngôn ngữ
Giữ thái độ phù hợp
33. 33
www.hocthue.net
-Ngôn ngữ nói: là ngôn ngữ được biểu hiện bằng âm thanh, được
tiếp thu bằng thính giác.
- Có tác động trực tiếp, mạnh mẽ, sâu sắc đến tình cảm, ý chí,
hành động của con người.
- Ngôn ngữ nói có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp ( ĐT, truyền
hình…)
7.1 Kỹ năng nói
34. 34
www.hocthue.net
“ Hãy suy nghĩ truớc khi nói”
Chuẩn bị truớc trong đầu những gì cần nói.
Tạo đuợc sự chú ý của nguời nghe.
Nói một cách rõ ràng, ngắn gọn và đủ nghe.
Sử dụng những từ ngữ và thành ngữ quen thuộc, dễ hiểu.
Nói bằng một giọng điệu phù hợp với hoàn cảnh, tình huống.
Yêu cầu phản hồi qua hình thức nói. (Nhắc lại )
NHỮNG YẾU TỐ GIÚP ÐẠT HIỆU QUẢ TỐT
35. 35
www.hocthue.net
- Lắng nghe giúp thu thập được nhiều thông tin để hiểu và
giải quyết vấn đề
- Giúp hiểu người khác và ứng xử phù hơp
- Trở thành nguời dễ gần, dễ mến
Tầm quan trọng của việc lắng nghe:
7.2 K n ng ngheỹ ă
36. 36
www.hocthue.net
CÁC KỸ NĂNG ÐỂ LẮNG NGHE
CÓ HIỆU QUẢ
a. TẬP
TRUNG CHÚ
Ý VÀO
NGUỜI NÓI
b. KHUYẾN
KHÍCH
NGUỜI NÓI
c. PHẢN HỒI
NHỮNG GÌ
BẠN NGHE
ÐUỢC
37. 37
www.hocthue.net
a. Tập trung chú ý vào nguời nói
- Thể hiện cho nguời nói biết biết sự chú ý của bạn.
- Duy trì việc giao tiếp bằng mắt thuờng xuyên và ngắn nhưng nhẹ nhàng,
thoải mái.
- Chọn cách diễn đạt bằng diệu bộ (phi ngôn ngữ)
- Ðứng/ngồi dối diện với nguời nói và tập trung hoàn toàn vào nguời nói.
- Giữ một tư thế thoải mái.
38. 38
www.hocthue.net
b. Khuyến khích nguời nói.
Hãy nghĩ lại ít nhất 3 điều có thể khuyến khích nguời nói?
Các cách để khuyến khích nguời nói:
Tạo cơ hội để nguời nói đuợc bày tỏ hay trình bày
Gợi mở, nêu câu hỏi…
Ðưa ra những khuyến khích bằng lời và không bằng lời :
- Gật đầu, vẻ mặt tập trung, ghi chép.
- Vâng - Thế à - Tôi hiểu - Hãy nói tiếp đi…
Các câu hỏi khuyến khích để hiểu sâu hơn
39. 39
www.hocthue.net
c. Phản hồi lại những gì bạn đã nghe đuợc.
+ Tóm tắt lại những ý chính một cách rõ ràng, ngắn gọn.
+ Làm rõ :
- Những thông tin còn mơ hồ.
- Lấy thêm thông tin.
- Xem xét ý kiến của nguời nói với những quan điểm khác.
+ Thông cảm, chia sẻ những xúc cảm, tình cảm của người nói.
41. 41
www.hocthue.net
4141
NỘI DUNG CHÍNHNỘI DUNG CHÍNH
Khái niệmKhái niệm
Quan niệm về xung độtQuan niệm về xung đột
Vai trò của xung độtVai trò của xung đột
Nguyên nhận của xung độtNguyên nhận của xung đột
Các bước giải quyết xung độtCác bước giải quyết xung đột
Phong cách giải quyết xung độtPhong cách giải quyết xung đột
42. 42
www.hocthue.net
4242
1. Khái niệm1. Khái niệm
Xung đột: Cách cư xử của một cá nhân, một nhómXung đột: Cách cư xử của một cá nhân, một nhóm
hoặc một tổ chức làm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhấthoặc một tổ chức làm ngăn cản hoặc hạn chế (ít nhất
là tạm thời) một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức kháclà tạm thời) một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức khác
đạt được những mục tiêu mong muốnđạt được những mục tiêu mong muốn..
43. 43
www.hocthue.net
4343
2. Quan niệm về xung đột2. Quan niệm về xung đột
Không thể tránh đượcKhông thể tránh được
Xuất hiện do nhiều nguyên nhânXuất hiện do nhiều nguyên nhân
Có thể có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tùy theo mức độCó thể có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực tùy theo mức độ
Nên được quản lý và điều khiểnNên được quản lý và điều khiển
44. 44
www.hocthue.net
4444
3. Vai trò của xung đột3. Vai trò của xung đột
Xung đột có ích :
- Thúc đẩy ý kiến, tính sáng tạo
- Buộc mọi người phải làm rõ quan điểm của họ và tìm một
cách tiếp cận mới
- Tạo cơ hội cho mọi người kiểm tra khả năng của họ
- Giúp giải phóng tình cảm, lo âu, và căng thẳng
- Xây dựng sự hợp tác giữa mọi người thông qua việc học hỏi
những người khác
45. 45
www.hocthue.net
4545
Vai trò của xung độtVai trò của xung đột
Xung đột có hại :
- Gây thêm những căng thẳng không đáng có, giảm năng suất
- Gây bè phái, giảm sự hợp tác
- Lôi kéo sự chú ý của mọi người ra khỏi các hoạt động quan
trọng khác
- Dẫn tới các hành động vô trách nhiệm và có hại
46. 46
www.hocthue.net
4646
4. Nguyên nhân của xung đột4. Nguyên nhân của xung đột
- Khác biệt về tính cách
- Giao tiếp không hiệu quả
- Không xác định rõ vai trò trong tập thể
- Phần thưởng giới hạn
- Truyền thông không rõ
- Đề cao cá nhân
- Không thỏa mãn yêu cầu
47. 47
www.hocthue.net
4747
5. Dấu hiệu của xung đột
- Ngôn ngữ cử chỉ
- Không quan tâm đến vấn đề chung
- Giấu giếm các thông tin xấu
- Phô bày sự bất mãn thông qua phương tiện truyền thông
- Sao nhãng trong công việc
- Suy giảm sự tôn trọng
48. 48
www.hocthue.net
4848
6. Các loại xung đột6. Các loại xung đột
BÊN TRONG:BÊN TRONG:
Xung đột giữa các bộ phậnXung đột giữa các bộ phận
Giữa sếp và nhân viênGiữa sếp và nhân viên
Giữa các nhân viên.Giữa các nhân viên.
Nhân viên cũ – nhân viên mớiNhân viên cũ – nhân viên mới
BÊN NGOÀI:BÊN NGOÀI:
Giữa doanh nghiệp và khách hàngGiữa doanh nghiệp và khách hàng
Giữa doanh nghiệp và đối tácGiữa doanh nghiệp và đối tác
49. 49
www.hocthue.net
4949
7. Các bước giải quyết xung đột7. Các bước giải quyết xung đột
7.1. Lắng nghe7.1. Lắng nghe
• Có thái độ tích cực, nhận ra những xung đột có lợi cho đơnCó thái độ tích cực, nhận ra những xung đột có lợi cho đơn
vịvị
• Cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công.Cần quyết đoán để có thể giải quyết xung đột thành công.
50. 50
www.hocthue.net
5050
7.2. Ra quyết định đình chiến7.2. Ra quyết định đình chiến
Các xung đột khó có giải quyết được ngay, cần thời gianCác xung đột khó có giải quyết được ngay, cần thời gian
để tìm ra bản chất vấn đềđể tìm ra bản chất vấn đề
Có những biện pháp giải quyết không nên công khaiCó những biện pháp giải quyết không nên công khai
Lãnh đạo nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột vàLãnh đạo nên lấy uy quyền chấm dứt ngay xung đột và
đưa ra các yêu cầu đối với các bên, thông báo thời hạn giảiđưa ra các yêu cầu đối với các bên, thông báo thời hạn giải
quyết.quyết.
51. 51
www.hocthue.net
5151
7.3. Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu7.3. Tìm gặp các bên liên quan tìm hiểu
thông tin và tìm ra nguyên nhân của vấn đềthông tin và tìm ra nguyên nhân của vấn đề
- lắng nghe họ trình bày quan điểm.- lắng nghe họ trình bày quan điểm.
- xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”.- xem xét kỹ lợi ích của họ trong “vụ xung đột”.
- xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm như vậy?- xem ý kiến của họ: tại sao họ lại quan điểm như vậy?
- hỏi ý kiến đánh giá của họ đánh giá về đối phương- hỏi ý kiến đánh giá của họ đánh giá về đối phương
52. 52
www.hocthue.net
5252
8. Các chiến lược giải quyết xung đột.8. Các chiến lược giải quyết xung đột.
Chiến lượcChiến lược thắng - thuathắng - thua là chiến lược tạo cho người nào đólà chiến lược tạo cho người nào đó
chịu thua.chịu thua.
Chiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xungChiến lược này thường được dùng khi có một cuộc xung
đột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung độtđột xảy ra, khi các bên không tự giải quyết được xung đột
và gây rắc rối cho DN.và gây rắc rối cho DN.
53. 53
www.hocthue.net
5353
Các chiến lược giải quyết xung độtCác chiến lược giải quyết xung đột
Chiến lượcChiến lược thua - thuathua - thua được tìm thấy trong khi xung độtđược tìm thấy trong khi xung đột
xảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quanxảy ra và có thỏa hiệp thực hiện do những người liên quan
đến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họđến trong xung đột, mỗi bên phải đầu hàng cái mà họ
muốn.muốn.
Người trung gian thường đề xuất giải pháp không làm choNgười trung gian thường đề xuất giải pháp không làm cho
bên nào thỏa mãn 100%.bên nào thỏa mãn 100%.
Chiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải phápChiến lược thua - thua được sử dụng khi cần một giải pháp
nhanh.nhanh.
54. 54
www.hocthue.net
5454
Các chiến lược giải quyết xung độtCác chiến lược giải quyết xung đột
Chiến lượcChiến lược thắng - thắngthắng - thắng::
Cả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liênCả hai bên thắng - thua và thua - thua tạo cho các bên liên
quan một mối quan hệ không tốt đẹp lắmquan một mối quan hệ không tốt đẹp lắm
Chiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khíaChiến lược thắng - thắng thường được trình bày theo khía
cạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh chocạnh làm cho chiếc bánh lớn hơn và sau đó, lát bánh cho
mỗi người sẽ lớn hơn.mỗi người sẽ lớn hơn.
56. 56
www.hocthue.net
1. Tại sao phải động viên?
Hiệu quả làm việc = (năng lực * động cơ)
Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là khơi nguồn động cơ và xây dựng
một hệ thống động viên có hiệu quả.
57. 57
www.hocthue.net
2. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow
NHU CẦU TỰ THỂ HIỆN:
Giao trách nhiệm, ủy quyền
Mở rộng công việc.
NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG:
Biểu dương / khen thưởng.
Kêu gọi tham gia.
NHU CẦU XÃ HỘI:
Tạo không khí thoải mái.
Xây dựng tinh thần đồng đội
Cung cấp thông tin.
NHU CẦU AN TOÀN:
Cải tiến điều kiện làm việc.
Tiền thưởng / thù lao
NHU CẦU SINH LÝ:
Tiền lương.
Điều kiện làm việc
Tự thể hiện
Được tôn trọng
Xã hội
An toàn
Sinh lý
58. 58
www.hocthue.net
2. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow
Nguyên tắc hoạt động của kim tự tháp: khi nào những nhu cầu ở phía dưới còn
chưa được thỏa mãn thì khó tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn.
Áp dụng trong việc tạo động cơ làm việc:
Những nhu cầu sinh lý: Đó là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu để tồn tại.
Bao gồm những nhu cầu như ăn mặc, trú ngụ dưới một mái nhà...Nhu cầu sinh
lý thường không kích thích nhân viên đạt hiệu quả tốt hơn trong công việc của
mình.
Những nhu cầu về an toàn: Khi các cá nhân nghĩ đến việc bảo đảm cho tương
lai thì có nghĩa là họ đang có những nhu cầu về an toàn trong công việc, trong
tiết kiệm, trong việc đóng bảo hiểm, ...
59. 59
www.hocthue.net
2. Các cấp bậc nhu cầu theo Maslow
Những nhu cầu về xã hội: Nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những
lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là
thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè.
Nhu cầu được tôn trọng: Muốn cảm thấy mình là người có ích trong một lĩnh
vực nào đó, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được
như vậy. Đấy là những nhu cầu nhận được sự tôn trọng từ những người
khác. Đây có thể là nguồn động viên rất lớn trong công việc.
Nhu cầu tự thể hiện: Nhu cầu này thúc đẩy con người phải thực hiện được
điều gì họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển
tiềm năng cá nhân trong lãnh vực mà họ đã chọn.
60. 60
www.hocthue.net
3. Những yếu tố về môi trường tác động đến động
cơ làm việc
Chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp
Phương pháp kiểm tra
Tiền lương (tương ứng với chức vụ)
Mối quan hệ với cấp trên
Điều kiện làm việc
Cuộc sống riêng.
61. 61
www.hocthue.net
4. Những yếu tố có khả năng động viên nhân viên
Tính thử thách của công việc
Các cơ hội thăng tiến
Sự công nhận kết quả công việc
Sự tôn trọng của người khác
Tiền lương
62. 62
www.hocthue.net
5. Các biện pháp động viên nhân viên
Làm phong phú công việc/mở rộng công việc → tránh nhàm chán trong công việc
Tham gia của nhân viên (trong quá trình xác định mục tiêu, thực hiện công việc)
Thăng chức
Giao trách nhiệm
Thành tích (từ những thử thách)
Biểu dương / Khen thưởng
Hỗ trợ / Cải thiện môi trường làm việc
Tiền thù lao
63. 63
www.hocthue.net
6363
Tình huống 1Tình huống 1
Tại công ty A, để kịp hoàn thành tiến độ thực hiện hợp đồng, BanTại công ty A, để kịp hoàn thành tiến độ thực hiện hợp đồng, Ban
Giám Đốc đưa ra chế độ khuyến khích, tất cả cán bộ nhân viên trongGiám Đốc đưa ra chế độ khuyến khích, tất cả cán bộ nhân viên trong
công ty tích cực sản xuất hoàn thành kế hoạch thì sẽ thưởng cho việccông ty tích cực sản xuất hoàn thành kế hoạch thì sẽ thưởng cho việc
hoàn thành ấy. Tất cả tích cực thực hiện và hoàn thành hợp đồng giaohoàn thành ấy. Tất cả tích cực thực hiện và hoàn thành hợp đồng giao
nộp sản phẩm đúng thời hạn. BGĐ công bố tiền thưởng với mứcnộp sản phẩm đúng thời hạn. BGĐ công bố tiền thưởng với mức
thưởng như sau:thưởng như sau:
+ 20 cán bộ nhân viên phòng Kinh doanh được thưởng số tiền 30 triệu+ 20 cán bộ nhân viên phòng Kinh doanh được thưởng số tiền 30 triệu
+ 200 cán bộ nhân viên bộ phận sản xuất trực tiếp được thưởng số tiền+ 200 cán bộ nhân viên bộ phận sản xuất trực tiếp được thưởng số tiền
150 triệu đồng150 triệu đồng
Khi công bố quyết định này, tất cả cán bộ nhân viên khối trực tiếp sảnKhi công bố quyết định này, tất cả cán bộ nhân viên khối trực tiếp sản
xuất rất bất bình, tỏ ra chán nản trong công việc, SX của công ty bịxuất rất bất bình, tỏ ra chán nản trong công việc, SX của công ty bị
đình trệ, có nguy cơ đe dọa đến việc thực hiệp hợp đồng sau.đình trệ, có nguy cơ đe dọa đến việc thực hiệp hợp đồng sau.
Là GĐ, anh chị xử lý tình huống này như thế nào?Là GĐ, anh chị xử lý tình huống này như thế nào?
64. 64
www.hocthue.net
6464
Tình huống 2Tình huống 2
Giám đốc cty A tại Tp.HCM ra quyết định điều động kỹ sưGiám đốc cty A tại Tp.HCM ra quyết định điều động kỹ sư
B lên Đắc lắc làm việc trong 03 tháng. Kỹ sư B nhận quyếtB lên Đắc lắc làm việc trong 03 tháng. Kỹ sư B nhận quyết
định này và từ chối vì lý do gia đình neo đơn, chỉ có mộtđịnh này và từ chối vì lý do gia đình neo đơn, chỉ có một
mẹ già ở ĐBSCL đang lâm bệnh nặng, kỹ sư B cần phải ởmẹ già ở ĐBSCL đang lâm bệnh nặng, kỹ sư B cần phải ở
Tp. HCM để chăm sóc mẹ. Giám đốc cty A không chấpTp. HCM để chăm sóc mẹ. Giám đốc cty A không chấp
thuận, buộc B phải lên Đắc Lắc. Trước khi đi, kỹ sư B cóthuận, buộc B phải lên Đắc Lắc. Trước khi đi, kỹ sư B có
thoả thuận chỉ đi trong 03 tháng, hết thời gian 03 thángthoả thuận chỉ đi trong 03 tháng, hết thời gian 03 tháng
phải về Tp.HCM làm việc/ Khi hết hạn 03 tháng, do nhuphải về Tp.HCM làm việc/ Khi hết hạn 03 tháng, do nhu
cầu công việc GĐ cty A yêu cầu kỹ sư B tiếp tục ở lạicầu công việc GĐ cty A yêu cầu kỹ sư B tiếp tục ở lại
thêm 03 tháng nữa. Khi nhận được lệnh này, kỹ sư Bthêm 03 tháng nữa. Khi nhận được lệnh này, kỹ sư B
không chấp hành, trở về Tp.HCM.không chấp hành, trở về Tp.HCM.
Anh chị xử lý như thế nào trong tình huống này?Anh chị xử lý như thế nào trong tình huống này?
65. 65
www.hocthue.net
6565
Tình huống 3Tình huống 3
Nam là cán bộ phòng kinh doanh công tác ở công ty mớiNam là cán bộ phòng kinh doanh công tác ở công ty mới
được 5 năm với hiệu quả công việc rất tốt. Cách đây 5được 5 năm với hiệu quả công việc rất tốt. Cách đây 5
tháng Nam được bổ nhiệm lên chức trưởng phòng kinhtháng Nam được bổ nhiệm lên chức trưởng phòng kinh
doanh. Tuy nhiên có nhiều vấn đề phức tạp diễn ra, Namdoanh. Tuy nhiên có nhiều vấn đề phức tạp diễn ra, Nam
gặp phải nhiều khó khăn trong công việc. Các nhân viêngặp phải nhiều khó khăn trong công việc. Các nhân viên
trong phòng tỏ ra không hài lòng và chán nản với ngườitrong phòng tỏ ra không hài lòng và chán nản với người
quản lý trẻ tuổi hơn mình, thời gian công tác không lâu.quản lý trẻ tuổi hơn mình, thời gian công tác không lâu.
Và còn phàn nàn về mức lương của tổ chức. Một số nhânVà còn phàn nàn về mức lương của tổ chức. Một số nhân
viên mới vào cũng bị lôi kéo vào. Tình hình kinh doanhviên mới vào cũng bị lôi kéo vào. Tình hình kinh doanh
của công ty thì ngày càng giảm sút. Bản thân Nam cũngcủa công ty thì ngày càng giảm sút. Bản thân Nam cũng
chưa nghĩ ra được cách khắc phục.chưa nghĩ ra được cách khắc phục.
Tại sao lại xảy ra tình huống trên và làm cách gì để giảiTại sao lại xảy ra tình huống trên và làm cách gì để giải
quyết?quyết?
66. 66
www.hocthue.net
Các vấn đề viết tiểu luận
Phân tích, đánh giá về phong cách lãnh đạo của một nhà lãnh đạo DN mà bạn
ngưỡng mộ
Lựa chọn một cuốn sách về kỹ năng lãnh đạo và viết tóm tắt nội dung không
quá 15 trang
Tự đánh giá về kỹ năng lãnh đạo của bản thân và các giải pháp để phát triển
kỹ năng lãnh đạo
Nộp tiểu luận: không quá 15 trang ngày 21/6
Hinweis der Redaktion
Suy diễn sai đường: đường đi, đường lối, đường tình, đường ăn…
côta: hạn ngạnh xuất khẩu, hoặc cô ta
