Conférence sur comment ramener la stratégie à l\'agenda d\'un conseil d\'administration

1. Gouvernance et stratégie
Fonds de Solidarité FTQ - nominés
Octobre 2009

2. Conférencier invité - Hugues Lacroix
• CA, MBA et IAS.A
• Président, Lacroix Groupe Conseil Inc.
(depuis 1995)
• Expérience de près de 30 ans en
finance, stratégie et gouvernance
• VP investissements au Fonds
(1997-2009)
• Co-auteur de 3 cours de l’OCAQ
• Chargé de cours en gouvernance pour
ÉSRE / McGill-IAS et MBA aux
Universités de Tours et Sherbrooke

3. Pourquoi s’en
faire ?

4. La stratégie - Définitions
« Un ensemble cohérent de choix et de
mesures à prendre pour réaliser une
certaine vision de l’entreprise et créer
une valeur économique durable dans
un contexte de marchés donné.»
Allaire & Firsirotu, Stratégies et moteurs de performance
« Consiste à trouver, créer et protéger
des imperfections de marchés qui sont
sources de valeur pour l’entreprise.»
Yvan Allaire, HEC, 2003
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5. STRATÉGIE
URGENT
NON URGENT
PEU IMPORTANT IMPORTANT
Pourquoi ne pas faire de plan stratégique ?
− Trop coûteux
− Peur de perdre le contrôle du processus
− Peur du changement
− Volonté de garder le statu quo
Les forces du paradoxe en stratégie
Doit passer en mode
important et urgent
STRATÉGIE – passe de
important et non urgent
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6. Est-ce le bon moment ?
• Important plus que jamais de voir clair
• Grandes innovations résultent souvent de crises
• Reprise attendue dans les douze prochains mois
• À quand remonte votre dernière mise à jour ?
Alors oui, c’est le bon moment si :
• Vous avez du temps pour la réflexion
• Les marchés et vos clients ont changé
•Vous avez des ressources, des moyens et une
équipe que vous n’aviez pas auparavant
• Des concurrents profitent mieux de la crise ou
posent des actions qui vous surprennent…
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7. Se positionner dans la chaîne de valeurs
Où sommes-nous
performants pour ajouter de
la valeur et des profits ?
INDUSTRIE --- FOURNISSEURS --- ENTREPRISES --- CLIENTS
Production MarketingFournisseurs Détaillants
Matières
premières
-------- Production -------- -------- Distribution --------
Conception
design Logistique
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8. Comment l’aborder ?

9. Étape 1 : Clarifier l’output désiré
1. Début du processus :
Déterminer les questions auxquelles vous voulez
avoir des réponses
2. Fin du processus :
Clarté stratégique sur les :
 Choix de marchés (Pourquoi ?)
 Avantages compétitifs (Comment ?)
 Facteurs déterminants et menaces (Qui ?/Quoi ?)
 Objectifs de croissance (Combien ?)
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10. Étape 2 : Avoir de la perspective
Compagnie
Clients - Marchés
Environnement
Industrie - Compétiteurs
Qu’est-ce qui change ?
Où sont vos enjeux ?
Avez-vous tous la même lecture ?
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11. Comprendre les
grands changements :
1986 - Zone de confort
2001 - Choc des coûts
2009 - Choc financier
2015 - Choc innovation
?
Saisir les opportunités
et les défis :
Pratiques de veille
Vision et stratégie
Innovation vs industrie
(clients-employés-direction)
Internationalisation
Efficacité opérationnelle
Fusion et acquisition
Réfléchir à son
organisation du futur :
Leadership
Gestion à distance
Rôles et développement
des officiers
S’améliorer à l'étranger
Organisation ouverte
(réseaux, Web 2.0, etc.)
Gouvernance
Les défis pour l’administrateur : mondialisation
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12. Marchés
actuels
Forces en jeu
Exigences de l’industrie
Impacts sur modèle d’affaires
Scénarios possibles
Opportunités de croissance
Choisir : marchés, avantages, etc.
...une Vision
Marchés imaginés
dans trois à cinq
ans
Diversification
• Produits
• Marchés
• Fusion et
acquisition
Étape 3 : Analyser les options de croissance
Explorer
Se projeter
dans le futur
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13. Étape 4 : Qu’est-ce qui doit changer ?
Que doit-on changer dans l’organisation pour
supporter la stratégie et les avantages compétitifs ?
Les façons de s’organiser (structure)
La structure actuelle est-elle un obstacle :
• À l’innovation et à l’internationalisation ?
• À l’agilité et à la productivité ?
Quels nouveaux processus de travail sont requis ?
Forces des réseaux, impacts du Web 2.0 ?
Avons-nous la taille de nos ambitions ?
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14. Étape 4 : Qu’est-ce qui doit changer ?
Que doit-on changer dans l’organisation pour
supporter la stratégie et les avantages compétitifs ?
Les façons de travailler
Nouveaux rôles stratégiques pour les officiers ?
Performance et rémunération ?
Introduire plus de flexibilité ?
Le défi de gérer la croissance et la complexité ?
Les façons de diriger
Passer d’une gestion de « proximité » par une « à distance »
Gestion « ambidextre »
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15. Conseils pratiques aux chefs de la direction
1. Tour d’hélicoptère : Donnez-vous la vision dont vous avez
besoin pour prendre vos décisions
2. Prenez un externe pour vous poser les questions
dérangeantes que vous évitez de répondre
3. Faites un exercice qui « Laisse parler les gens » et qui
permet de voir et de découvrir les « insights » recherchés
4. Planifiez trois rencontres informelles par année entre les
clients et les employés : découvrez leurs secrets !!!
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16. 1. Grandes transformations en marche : plus que
jamais il faut voir clair
2. Les opportunités se déplacent
3. Il n’y a pas de meilleur moment « to think big »
que lors d’un tel processus de réflexion
4. Mais, on doit repenser l’organisation et ses
mentalités
5. Le plan stratégique peut permettre de créer ce
futur…
Conclusion
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17. Votre rôle à titre
d’administrateur…

18. STRATÉGIE
URGENT
NON URGENT
PEU IMPORTANT IMPORTANT
Pourquoi ne pas faire de plan stratégique ?
Trop coûteux. A-t-on les moyen de ne pas le faire ?
Peur de perdre le contrôle du processus. Il faut faire confiance, et on peut toujours reculer.
Peur du changement
Volonté de garder le statu quo
Pourquoi faire
un plan ?
− Vision
− Exigé des partenaires
− Crise existentielle
− Préserver les acquis
− Chose à faire
− Saine gestion
Vaincre le paradoxe…
en mode
Important et urgent
passe de
Important et non urgent
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19. Quelques questions à se poser dès le départ
• Le plan stratégique répond-t-il aux bonnes questions ?
• Les stratégies d’entreprise visent quoi exactement ?
• Qu’est-ce qui a été accompli jusqu’à maintenant ?
• Examiner les fondements de la croissance antérieure/attendue :
• différenciation
• innovation
• marchés (international)
• pratiques de marketing
Note : Poser les bonnes questions exige une bonne
connaissance de l’industrie et de la compagnie. Combien de
temps avez-vous passé sur le terrain avec eux ?
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20. Approche en cinq étapes

21. 1 - La conception
•Comprendre les processus utilisés (Qui ? Quand ?
Comment ?)
•Sortir de la « boîte »; utiliser toutes les parties
prenantes
• Analyser l’environnement; dégager les alternatives;
faire des choix (vs un niveau de risque acceptable
pour les actionnaires)
• S’assurer qu’il ne s’agit pas d’un plan opérationnel
sur trois ans d’allocations des ressources
« Pour atteindre des résultats comme on a jamais
eus, il faut faire des choses comme on a jamais
faites. »
Jean-Marc Léger, Léger Marketing
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22. 2 - La validation
•Valeur et rigueur du processus et des idées générées
•Comprendre les hypothèses utilisées et les choix
effectués
•Saisir le « pourquoi » vs demander « comment »
•Quels sont les changements à faire pour y arriver et
quand les faire ?
•Loi de Murphy : envisager que le plan n’ira pas
comme prévu; anticiper; avoir un plan B; gérer les
risques connus
« Ce que l’on conçoit clairement s’exprime aisément,
et les mots pour le dire viennent aisément. »
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23. 3 - Le déploiement
• Les stratégies sont-elles claires, appropriées,
mesurables ?
• La vision est-elle connue et partagée par toutes les
parties prenantes (« stakeholders », organisation et
C. A.) ?
•Besoin de comprendre vs tentation d’intervenir
• Engagements de tous à contribuer ?
• Est-on en mesure de gérer le changement ?
• Les ressources allouées (RH, $$) semblent-elles
appropriées ?
« Une vision sans exécution demeure une
hallucination. »
Thomas Edison
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24. 4 - Le suivi
• Mesure-t-on la valeur créée découlant des
stratégies ?
• Exigez le tableau de bord avec les indicateurs de
performance mesurant la position actuelle vs les
objectifs stratégiques
• Explications des écarts entre les buts visés et les
résultats atteints (mauvais estimé et exécution ou
changements) ?
• Quels correctifs doit-on apporter à la stratégie à la
lueur de ce qui a changé (ou qui a été mal
exécuté) ?
• L’équipe de direction est-elle imputable des écarts ?
« Ce qui ne se mesure pas, ne se gère pas. »
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25. 5 - Savoir quand la changer…
• La stratégie ne donne pas les résultats
attendus (stratégie et/ou exécution)
• L’apparition de « game changers »
(industries, marchés, technologies, etc.)
• Les crises économiques restructurantes
(Japon 1996, pays émergents 1997, É.-U.
2008‐2009)
• De nouvelles opportunités apparaissent
(Remettent en cause certaines hypothèses de
base.)
• Le dernier exercice remonte à quatre ans; il
est temps de la revisiter…
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26. Les situations difficiles…

27. Volet - diagnostic
L’organisation et la stratégie :
1. L’organisation est-elle en santé, en difficultés, en
crise ?
2. A-t-on encore les moyens de notre stratégie ?
3. L’organisation mérite-elle encore d'exister ?
4. L’organisation a-t-elle toujours sa place ?
5. La stratégie est-elle toujours appropriée dans le
contexte actuel ?
6. Devrions-nous parler de restructuration ?
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28. Volet - remise en question
En période de difficultés, les
administrateurs doivent rapidement
remettre en question :
• La mission et les valeurs de
l'organisation
• Le plan stratégique
• Le modèle d'affaires
• Les ressources, et même parfois les
dirigeants
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29. Volet - action
Le contexte dans lequel un exercice de planification
stratégique doit s’exécuter sera certainement
bouleversé et doit être adapté aux circonstances :
• Horizon court terme : généralement six à 12
mois
• Vitesse : les réorientations stratégiques se font
souvent en quelques semaines
• Rigueur : un plan d'action crédible est requis
pour maintenir l'adhésion de tous les
« partenaires »
On est de moins en moins stratégique
et de plus en plus tactique...
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30. Volet - réaction
Erreurs fréquentes :
• Tenter de régler un problème de résultats
avec une solution de bilan
• Appliquer une stratégie de repli, mais qui
est sans lien avec la vrai cause du
problème
• Persister dans le statu quo (pour une
période de…)
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31. Volet – la suite
L’organisation :
• Peut-elle retirer des avantages
stratégiques d'une crise ?
• Est-elle condamnée au changement
perpétuel ?
Et si c’était vous ?
• Seriez-vous en mesure de réagir adéquatement ?
• Êtes-vous prêts ? Avez-vous des Plans B ?
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32. Conclusion et
leçons à retenir
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33. Quelques éléments pratiques
1. Favoriser des sessions de travail avec l’équipe de
direction, en dehors des réunions régulières du C. A.
2. Idéalement, faire des sessions de travail dans un
contexte moins formel pour favoriser l’ouverture
d’esprit
3. Peut être intéressant de se faire accompagner par
des animateurs d’expérience et/ou ayant des
compétences en stratégie
4. Voir un plan stratégique modèle (émanant d’un
processus établi) peut être inspirant quant aux
résultats à atteindre
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34. Quelques principes
1. Bien identifier ce à quoi on tente de répondre
2. Comprendre ce qui doit changer; voir si c’est réalisable dans
des délais raisonnables et avec quelles ressources
3. Ne pas avoir peur de sortir des sentiers battus pour la
réflexion, mais savoir juger des risques quant à la mise en
application…
4. Facile de suivre les cinq étapes :
• Conception
• Validation
• Déploiement
• Suivi
• Remise en question
5. Amener la stratégie dans la boîte « important et urgent »
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35. Principaux services offerts
• Conseils en gouvernance et régie d’entreprise
• Conseils en financement d’entreprise
• Formations spécialisées et conférences
• Conseils en Santé-Sécurité au Travail
Lacroix Groupe Conseil Inc. est une
société qui offre des services de conseils
stratégiques en gestion d'entreprise pour
divers volets d'affaires.

36. Pour nous rejoindre
Hugues Lacroix CA, MBA, IAS.A
Bureau : 514-485-7738
Cell : 514-891-0444
Courriel : hlacroix@lacroixconseil.com
Site web: www.lacroixconseil.com
Blog : http://lacroixhugues.blogspot.com/
Profil: http://www.linkedin.com/in/hugueslacroix
Lacroix Groupe Conseil Inc.