3. 1. Inleiding
We zouden organisaƟes veel meer als levende organismen moeten
zien. Met een hoofd, een hart en een ziel. Met verstand, gevoelens,
normen en waarden. Ze worden geboren en gaan ook dood. Als ze
niet worden onderhouden, dan worden ze ziek en gaan ze eerder
dood. Je kunt organisaƟes als levende organismen zien, omdat zij
zijn opgebouwd uit mensen. In het industriële Ɵjdperk zijn er eerst
muren omheen gezet, en om ons kapitaal te beschermen waren er
vervolgens managers nodig en werd de macht vooral hiërarchisch
georganiseerd. Toen we ons realiseerden hoe belangrijk mensen in
de organisaƟe waren, gingen we hen ‘human capital’ noemen. We
begrijpen steeds beter dat personeel veel meer is dan een inwissel-baar
goed. Maar ondertussen bleef de informaƟe nog alƟjd
bewaakt. Want het bezit van informaƟe is macht. Met de komst van
het internet is informaƟe nu snel te verspreiden, snel te vinden en
snel te delen. InformaƟe delen wordt macht. CommunicaƟe wordt
belangrijker. Niet alleen verƟcaal, van direcƟe naar medewerker,
maar nu ook horizontaal, van mens tot mens. Gevoelens, emoƟes en
moraal worden steeds belangrijker. OrganisaƟes ontkomen er niet
aan om hier rekening mee te houden. Doen zij dat niet, dan zorgt de
publieke opinie er al snel voor dat zij erop worden afgerekend.
Nieuws verspreidt zich immers snel.
Maar er zijn meer redenen om te veranderen. Het wordt namelijk
steeds moeilijker voor bedrijven om zich te onderscheiden. Onze
producten en onze dienstverlening gaan steeds meer op elkaar
lijken. De verschillen worden door markeƟng en reclame uitverg-root,
maar de consument weet door het internet steeds beter te
vergelijken. Vroeger bepaalden de bedrijven welke producten we
moesten kopen, maar tegenwoordig bepalen consumenten steeds
meer zelf welke producten zij willen hebben.
3
www.id-enƟty.nl
4. met passie ondernemen www.id-enƟty.nl
huissƟjl maar ook de architectuur en bijvoorbeeld de inrichƟng van
de bedrijfspanden tot uiƟng gebracht. Gedrag is verreweg het belan-grijkste
instrument voor de idenƟteit van de organisaƟe en kan daar-mee
het imago van de organisaƟe maken of breken. Dat imago
speelt een belangrijke rol bij de keuzes die de consument maakt ten
aanzien van merken en organisaƟes.
Je zou ook kunnen zeggen dat de idenƟteit van een organisaƟe
bestaat uit een raƟonele idenƟteit (visie, missie, kernwaarden,
kernthema’s), een emoƟonele idenƟteit, een sociale idenƟteit en
een visuele idenƟteit. Bij elkaar zijn dit de ingrediënten van idenƟteit
waarmee wij succes willen bereiken. Dit zijn de ingrediënten waar-mee
wij succes willen bereiken. Maar het gedrag van de medewerk-ers
van de organisaƟe bepaalt het beeld van de organisaƟe zoals dit
door de markt wordt ervaren. Dit is cruciaal, omdat dit betekent dat
we het gedrag moeten sturen om de kracht die hiervan uitgaat in ons
voordeel te gebruiken. Passie is bij uitstek het onderdeel van gedrag
dat kan helpen ons te posiƟoneren.
5
De focus verschuiŌ van producenten (begin vorige eeuw), naar
consumenten (tweede helŌ vorige eeuw) en nu naar het individu.
Wij vinden normen en waarden steeds belangrijker, en ook de
leeĩaarheid van de aarde baart ons zorgen. We gaan steeds meer
authenƟeke leiders kiezen die daar oog voor hebben, en authenƟeke
bedrijven die daar in hun gedrag rekening mee houden steeds meer
waarderen. Wij moeten beseffen dat de wereld om ons heen snel
verandert. Ook als wij niet bereid zijn om mee te veranderen, de
concurrenƟe is dat wel. Zoals Charles Darwin al concludeerde in zijn
evoluƟetheorie, dat alleen zij zullen overleven die zich het beste aan
hun omgeving kunnen aanpassen.
De organisaƟe wordt steeds meer op haar gedrag beoordeeld,
daarom zou het goed zijn als wij ons gaan realiseren dat we de
mensen in een organisaƟe niet alleen moeten inzeƩen vanwege hun
intellectuele vermogens, maar ook gebruik moeten maken van hun
emoƟonele en sociale capaciteiten. Het gaat er steeds meer om dat
we niet alleen kijken naar wat ze doen, maar vooral naar waarom ze
het doen en hoe ze het doen. Het gedrag van de mensen in de
organisaƟe doet er toe.
Volgens het corporate idenƟty model van Birkigt & Stadler is gedrag
één van de belangrijkste, en meest doeltreffende, instrumenten die
de idenƟteit van een organisaƟe bepalen. Het beïnvloeden van het
gedrag van de mensen in de organisaƟe is daarom van cruciaal
belang om de gewenste idenƟteit te sturen. In het model is commu-nica
Ɵe een snel en tacƟsch instrument om een boodschap aan de
markt bekend te maken. De boodschap wordt sneller en directer
overgebracht door communicaƟe dan door gedrag alleen, gedrag
moet daarom alƟjd ondersteund worden door communicaƟe. De
persoonlijkheid van de organisaƟe wordt door symbolen, zoals de
4
5. met passie ondernemen www.id-enƟty.nl
“It always
seems
impossible
unƟl it’s
done”
2. Passie voor het werk
Passie is een exclusief menselijke eigenschap. Veel van onze acƟvit-eiten
en gedragingen zijn terug te voeren op oerinsƟncen die wij met
veel dieren gemeenschappelijk hebben, maar passie is wel degelijk
typerend voor de mens.
De merk- en communicaƟestrateeg Ron Vorstenbosch heeŌ in zijn
boek ‘Het Passie Principe’ een mooie definiƟe van passie gegeven:
“Passie is iets hebben, iets doen of iets zijn, wat een intens posiƟef
gevoel geeŌ, belangrijk is voor onze idenƟteit en waar we veel Ɵjd en
energie aan besteden. Het vraagt vaak energie, maar geeŌ ook ener-gie
terug en het draagt bij aan ons gevoel van welzijn.”
Nu is werk een belangrijk levensdomein naast interpersoonlijke
relaƟes en vrije Ɵjd. Het beslaat een groot deel van de dag. Voor
sommigen is het een dagelijkse hel en voor anderen een grote bron
van tevredenheid. De passie die men ervaart voor het werk of de
funcƟe hoeŌ echter niet hetzelfde te zijn als het hebben van een
intens posiƟef gevoel voor de werkomgeving (organisaƟepassie)
waarin dat werk gedaan wordt. Het is in principe mogelijk dat je
volledig opgaat in je eigen werk, vol toewijding en met een groot
gevoel van tevredenheid omdat de specifieke taak of werkzaam-heden
goed passen bij de eigen idenƟteit, zonder dat deze toewijd-ing
zich uitstrekt naar de organisaƟe waar deze werkzaamheden
plaatsvinden. OrganisaƟepassie ontstaat pas als de medewerker zich
kan idenƟficeren met de organisaƟe, doordat zijn eigen idealen en
opvaƫngen overeenkomen met die van de organisaƟe waarin hij
werkzaam is.
Iedereen heeŌ passie, maar het gaat er hier om dat het mooi zou zijn
als alle medewerkers van de organisaƟe de passie die zij voelen voor
7
Nelson Mandela
6. de organisaƟe waarin zij werken, delen. Dat lijkt eenvoudiger te
bereiken in organisaƟes met veel kenniswerkers of in kleinere
organisaƟes met een plaƩe organisaƟestructuur, maar het is in
principe mogelijk om dit in elk type organisaƟe te realiseren. Het
gaat echter niet vanzelf, omdat medewerkers geïnspireerd en gebon-den
moeten worden door de eigen organisaƟe. Hier is duidelijk een
rol weggelegd voor de leiding van de organisaƟe.
3. De kracht van passie
Als we aan passie denken, dan denken we vaak meteen aan gepas-sioneerde
musici en kunstenaars die hun passie tot uiƟng brengen in
muziek en kunst. Het is het koppelen van de dieper liggende emoƟes
die voor ons hoorbaar of zichtbaar worden gemaakt. Mooie ervarin-gen
hebben ook alƟjd met emoƟe te maken. Maar ook erg verdri-e
Ɵge of indrukwekkende gebeurtenissen raken onze emoƟe. EmoƟe
en passie liggen dicht bij elkaar. Het gaat hier over beleven, ervaren
en meemaken. Echt en authenƟek, niet raƟoneel beredeneerd. Wat
dit betreŌ, moeten we ons misschien zorgen maken over de jeugd
die leert om digitaal te leven. Vallen en opstaan doen zij op de com-puter
in 3D. Veel minder dan vroeger spelen zij buiten of zullen zij
een nat pak of een bloedneus oplopen. Je zegt dat je iemand leuk
vindt door hem te ‘liken’ in plaats van hierover een gesprek te
voeren. We moeten oppassen dat we onze organisaƟe ook niet
steeds meer digitaal gaan besturen. RaƟoneel, zonder emoƟe,
zonder passie.
In de behoeŌenpiramide van de Amerikaanse psycholoog Abraham
Maslow is een hiërarchie aangebracht in onze ingebakken fysiolo-gische
behoeŌen (eten, drinken, seks) en onze psychologische
behoeŌen (macht, sociale relaƟes, iets willen bereiken). Onze
primaire behoeŌen zijn vooral van biologische aard. We moeten
8
met passie ondernemen
7. met passie ondernemen www.id-enƟty.nl
Passie komt van het LaƟjnse woord passio, dat ‘lijden’ betekent,
meer in het bijzonder het lijden van Christus, maar gaandeweg ook
steeds meer zijn hartstocht, vurigheid en passie om ons te leiden.
Tegenwoordig gebruiken we het woord ‘passie’ meer als synoniem
voor ‘bevlogenheid’ of ‘gedrevenheid’. Op die manier spreken ook
gepassioneerde ondernemers, zoals Steve Jobs, Richard Branson of
Joop van den Ende, tot onze verbeelding. Wat hen tot succesvolle
ondernemers maakt, is een hoge mate van prestaƟedrang, geloof in
eigen kunnen, goed kunnen omgaan met risico’s en een groot gevoel
van verantwoordelijkheid. Ze zien kansen in de markt en hebben een
visie op de toekomst en een beeld hoe zij daarin passen. En zij
hebben passie, een bevlogenheid waardoor zij volhouden en volhar-den
in het realiseren van hun dromen. We zijn niet allemaal onder-nemers,
maar het zou toch mooi zijn als we iets van deze onderne-merspassie
konden overdragen aan onze medewerkers. Het is dus
de vraag wat gepassioneerde ondernemers drijŌ en hoe zij erin
slagen om hun passie over te dragen op de rest van de organisaƟe.
Hoe zorgen zij ervoor dat er niet alleen maar raƟonele moƟeven zijn
om te presteren of iets te organiseren. Het antwoord ligt ook hier in
het gebruiken van de drijfveren die wij dieper in onszelf hebben
opgeslagen.
In de jaren ’80 van de vorige eeuw (wat lijkt dat lang geleden)
hebben de Amerikaanse psychologen Edward Deci en Richard Ryan
gezocht naar de redenen waarom wij het uitvoeren van taken leuk
vinden. Waar komt die ‘intrinsieke moƟvaƟe’ vandaan? In die Ɵjd
was dat een revoluƟonaire theorie in de psychologie, omdat men er
toen nog van uitging dat wij taken uitvoerden omdat daar een belon-ing
(‘extrinsieke moƟvaƟe’) tegenover stond. Dat klopt voor zover
het gaat om mechanische, repeterende handelingen. Blijkbaar
wordt men dan wel producƟever als er meer geld valt te verdienen.
11
eten en drinken en we hebben een insƟnctmaƟge behoeŌe om ons
voort te planten, maar in onze welvarende economie maken we ons
daar niet meer druk om, hoewel we ons in een economische crisis
best aangesproken voelen op onze primaire behoeŌen.
In onze welvarende samenleving gaat het tegenwoordig veel meer
om het bevredigen van de hogere psychologische behoeŌen. De
behoeŌe aan werkelijk sociaal contact in ontmoeƟngen met
anderen wordt belangrijker naarmate daar ook waardering en
erkenning bij komt. Wij willen gewaardeerd en erkend worden en
uiteindelijk onszelf ontplooien. Je kunt je behoeŌen alleen bevredi-gen
als er een relaƟe is met een ander en als je hierover met anderen
kunt communiceren. Door de vluchƟgheid van het internet zullen we
steeds meer ervaren dat digitale contacten, ondanks het gemak, kille
contacten zijn. In een echte, warme relaƟe spelen emoƟe en passie
een belangrijke rol.
10
8. met passie ondernemen www.id-enƟty.nl
Uit het onderzoek van Deci en Ryan is gebleken dat bij werkzaam-heden
waarbij vooral veel creaƟviteit en invenƟviteit wordt
verlangd, dit averechts werkt. Bovendien is extrinsieke moƟvaƟe op
de lange termijn minder houdbaar, omdat de moƟvaƟe terugloopt
als de prikkel wegvalt. Dat staat haaks op de manier waarop we nu in
onze kenniseconomie iniƟaƟeven belonen. Volgens de theorie van
Deci en Ryan zijn er drie drijfveren die wij nodig hebben om opƟmaal
te funcƟoneren en te groeien:
• competenƟe, de innerlijke bron van energie die mensen
drijŌ om effect te hebben op hun omgeving;
• verbondenheid, je verbonden voelen met anderen om liefde
en zorg te geven en te krijgen;
• autonomie, de behoeŌe en de wens om zelfstandig te zijn en
eigen keuzes te maken.
behoeŌen
verbondenheid
competenƟe
autonomie
Deze drijfveren geven ons de intrinsieke moƟvaƟe om een bepaalde
acƟviteit te ondernemen omdat wij deze acƟviteit op zichzelf preƫg
of interessant vinden. Dit is wat we ook bij gepassioneerde mensen
zien.
12
acƟviteiten
“The only
way to do
great work
is to love
what you
do.”
Steve Jobs
9. met passie ondernemen www.id-enƟty.nl
Het is de moeite waard om te kijken hoe we dit gevoel kunnen
ontwikkelen bij onze medewerkers in de organisaƟe. Er zijn in ieder
geval vijf noodzakelijke elementen:
1. begrijpen dat je onderdeel bent van een team;
2. duidelijke doelen die richƟng en structuur geven;
3. een balans tussen wat we kunnen en de uitdaging;
4. een directe terugkoppeling, zodat we kunnen aanpassen;
5. een omgeving die sƟmuleert.
De medewerker moet zich kunnen idenƟficeren met de organisaƟe
om zo in een flow terecht te komen. Dit begint met het geloven in de
eigen organisaƟe en trots zijn op de eigen organisaƟe. Geloven in de
missie en de visie die de organisaƟe heeŌ. Je vereenzelvigen met de
waarden die de organisaƟe heeŌ. Het gevoel hebben dat het werk
dat je doet ook bijdraagt aan het grotere geheel. Maar ook dat je
gewaardeerd wordt en dat je kan leren en groeien in het werk. En
dat je het samen doet, samen werkt aan de gemeenschappelijke
doelen.
IdenƟficaƟe met de organisaƟe kunnen wij vooral ontwikkelen door
de medewerker te inspireren. Bij mensen die geïnspireerd worden, is
de moƟvaƟe om te handelen zeer persoonlijk. De Britse manage-ment
goeroe Simon Sinek heeŌ in zijn boek ‘Start with WHY’ een
interessante -theorie beschreven hoe menselijk gedrag is te ordenen
en te voorspellen. Hij introduceert de ‘Golden Circle’ en verklaart
hoe veel meer we kunnen bereiken als we eraan denken om alles
wat we doen te beginnen met de vraag Waarom. Die vraag moet van
binnenuit komen, pas daarna vragen we ons af Hoe we het doen en
tensloƩe Wat we doen.
15
4. Dezelfde passie delen
Niet iedereen heeŌ ondernemerskwaliteiten in zich, niet iedereen is
vanzelf intrinsiek gemoƟveerd. Maar dit is wel te ontwikkelen. Wij
kunnen mensen inspireren en zo passie voor het werk sƟmuleren.
Inspireren maar niet manipuleren of dirigeren, het zal niet van bove-naf
moeten komen, maar van binnenuit.
Om te zien hoe passie ontwikkeld kan worden staan we nog even sƟl
bij de psychologische moƟvaƟeleer, bij het begrip ‘emoƟonal mim-icry’
(nabootsing van emoƟes). Als een ander conƟnu vrolijk is, dan
wordt je vanzelf ook vrolijker. Interessant in dit verband is ook het
begrip ‘social comparison’, de natuurlijke drang om jezelf te vergeli-jken
of je te idenƟficeren met succesvolle mensen. Dit betekent dat
wij passie kunnen sƟmuleren, waardoor de medewerker hetzelfde
gedrag en dezelfde instelling gaat vertonen als de passiegedreven
ondernemer (of direcƟe), als hij of zij zich net zo kan idenƟficeren
met de organisaƟe als de ondernemer doet.
We kunnen het niet over passie en de effecten van gedrag hebben
zonder sƟl te staan bij het begrip ‘flow’. Het gevoel dat je je preƫg
voelt als je ergens mee bezig bent en dit wil blijven herhalen. Denk
aan het Nederlands voetbalelŌal Ɵjdens de WK Voetbal van 2010 in
Zuid-Afrika. Het is een bijzondere bewustzijnstoestand waarin
mensen raken zodra zij geconcentreerd op de top van hun kunnen
een bepaalde acƟviteit uitvoeren. Op zulke momenten voelen zij zich
sterk, zijn ze uitermate alert, -verrichten ze moeiteloos werk,
hebben ze het gevoel volledig grip te hebben op de situaƟe en erva-ren
zij intens geluk. Flow bouwt ook een ‘voorraad’ welzijn op,
waarop we een Ɵjdje kunnen teren. Dit gaat overigens niet vanzelf,
want om een flow te bereiken, is er een grote geestelijke en/of licha-melijke
inspanning nodig na veel en hard trainen.
14
10. met passie ondernemen www.id-enƟty.nl
Inspirerende mensen en inspirerende bedrijven trekken ons aan,
omdat zij kunnen vertellen waarom zij doen wat zij doen. Dit
moƟveert mensen en creëert loyaliteit. We zijn zelfs bereid er een
hogere prijs (in Ɵjd of geld) voor te betalen.
Als wij de mensen in de organisaƟe willen inspireren, dan zullen we
duidelijk moeten maken Waarom wij het doen. De boodschap moet
helder zijn en geen aanleiding geven tot misverstanden. De kern-waarden,
zoals de visie (‘Waarom’) en de missie (‘Hoe’), moeten het
doel en de ambiƟe van de organisaƟe duidelijk verwoorden. Passie
ga je voelen als je vindt dat je onderdeel bent van iets waarin je
gelooŌ, iets wat groter is dan jezelf. Wanneer we het gevoel hebben
dat we ergens samen voor gaan, dan kunnen wij dezelfde passie
delen.
5. Onze passie beleven
Het ontwikkelen van een nieuwe idenƟteit kun je zien als het onder-nemen
van een reis. Het implementeren van die nieuwe idenƟteit en
het internaliseren van passie in de organisaƟe is te vergelijken met
een cultuurveranderingsproces. De leiding van de organisaƟe heeŌ
een iniƟërende rol om dit veranderingsproces te sturen en te
begeleiden, maar het moet niet bij een managementexerciƟe
blijven. Als wij daadwerkelijk binnen de organisaƟe passie willen
gaan beleven, dan zullen we dit met zijn allen moeten doen, en dan
moet het van binnenuit komen. Om dit goed te kunnen begeleiden
hebben wij een aantal succesfactoren bepaald die zijn gebaseerd op
het bekende 8-stappenplan van John P. KoƩer, de Amerikaanse
hoogleraar organisaƟekunde en veranderingsmanagement aan de
Harvard-universiteit. Deze succesfactoren zijn:
17
We weten vaak alleen Wat we doen. In welke sector we opereren,
welke producten we verkopen of welke funcƟe we hebben in de
organisaƟe. Het Wat is makkelijk te idenƟficeren. Het wordt al moe-ilijker
om uit te leggen Hoe we iets doen. Het is vaak een verklaring
voor de manier waarop je iets beter doet dan de ander of hoe uniek
je bent. Er zijn maar weinig mensen en organisaƟes die duidelijk
kunnen verwoorden Waarom ze doen wat ze doen. Waarom bestaat
jouw organisaƟe? Waarom kom je elke dag je bed uit? Volgens Sinek
redeneren de meeste mensen van buiten naar binnen, van het Wat
naar het Waarom. Want dat is makkelijker. We zeggen Wat we doen,
we zeggen soms Hoe we het doen, maar we zeggen zelden Waarom
we het doen.
16
11. met passie ondernemen www.id-enƟty.nl
Een concept waarbij de idenƟteit, de corporate story en de passies-tatements
worden verbonden in een idenƟteitscampagne.
stap 5. Een breed draagvlak creëren
Maar dan vervolgen wij de reis om de nieuwe idenƟteit ook daad-werkelijk
te laten leven, door in te spelen op het gedrag van de
medewerkers. De nieuwe idenƟteit moet worden gedragen en zou
moeten binden en boeien. Gedrag is een van de belangrijkste instru-menten
om de idenƟteit van de organisaƟe te veranderen. Het
uitgangspunt hierbij is de moƟvaƟe van de medewerkers. De moƟva-
Ɵe kan worden verbeterd door werkpassie te sƟmuleren. Dit betek-ent
dat men moet gaan begrijpen hoe we passie kunnen leiden, hoe
we passie kunnen delen en hoe we passie kunnen vieren.
stap 6. Kortetermijnresultaten realiseren
Symbolen van de nieuwe idenƟteit, zoals de nieuwe huissƟjl, maar
ook de communicaƟe kunnen al snel gerealiseerd worden. Het is ook
belangrijk om te kijken naar de communicaƟe-architectuur, om te
zien of deze nog voldoet aan de nieuwe normen en waarden. Als
passie een van de elementen is die uit de bedrijfscultuur worden
’uitgelicht’, dan zullen direcƟe en management natuurlijk wel het
goede voorbeeld moeten geven.
stap 7. Consolideren en in beweging blijven
Voor het verstevigen en bestendigen van de nieuwe idenƟteit
kunnen er ‘passieleiders’ in de organisaƟe worden benoemd. Zij
moeten getraind worden in passieleiderschap om zo passie te sƟm-uleren
en te faciliteren. Dit houdt in dat zij aandacht blijven vragen
voor de organisaƟepassies, medewerkers blijven coachen en
aanmoedigen, talent idenƟficeren, ‘intrapreneurs’ signaleren en
passielekken herkennen.
19
stap 1. UrgenƟebesef vesƟgen
Omdat de wereld om ons heen conƟnu veranderd, zullen we ons
steeds moeten aanpassen. Marktontwikkelingen, maar ook tech-nologische
innovaƟes zullen kansen en bedreigingen opleveren waar
elke organisaƟe rekening mee moet houden. De idenƟteit van de
organisaƟe zal dus moeten veranderen. Doet zij dat niet, dan verliest
zij het van de concurrenƟe. Met passie kan het verschil gemaakt
worden.
stap 2. Een leidende coaliƟe vormen
Het is van belang dat direcƟe en management zich vereenzelvigen
met de nieuwe idenƟteit en de daarbij behorende normen en
waarden. Er zal een invloedrijk team samengesteld moeten worden
om de nieuwe idenƟteit te introduceren en passie te sƟmuleren. Het
team zal niet alleen mulƟdisciplinair moeten zijn, maar het liefst ook
samengesteld uit alle lagen van de organisaƟe.
stap 3. Een visie en strategie ontwikkelen
Vervolgens gaan wij gaan op zoek naar de kernwaarden van de
organisaƟe. We staan sƟl bij de vraag waarom de organisaƟe was
opgericht, maar uiteraard ook kijken naar de visie en missie die de
organisaƟe voor zichzelf heeŌ opgesteld. Wij ontwikkelen de
kernthema’s en bepalen welke ambiƟe de organisaƟe heeŌ. Dat een
gepassioneerde organisaƟe uiteindelijk ook financieel beter
presteert, maakt vanzelfsprekend deel uit van de nieuwe visie.
stap 4. De veranderingsvisie communiceren
Samen met de afdelingen markeƟng, communicaƟe en HR moet
voor de veranderingen een internal branding thema bedacht
worden en een aansprekend internal branding communicaƟe
concept waarmee de nieuwe idenƟteit geïntroduceerd kan worden.
18
12. met passie ondernemen www.id-enƟty.nl
“Je kunt
problemen
niet oplossen
met dezelfde
manier van
denken die ze
veroorzaakt
heeŌ.”
stap 8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur
Met het meten van passie en door het onderzoeken van de
medewerkerstevredenheid, kan vastgesteld worden of de nieuwe
idenƟteit ook in de prakƟjk overeenkomt met het ontwerp. Het
sƟlstaan bij de passiestatements, en de daaruit ontwikkelde ‘Passion
Balanced Score Card’, zou onderdeel moeten worden van een maan-delijkse
21
evaluaƟe.
6. Onze passie vieren
Mensen zijn van nature sociale dieren. We hebben de behoeŌe
elkaar op te zoeken en samen te werken. Vooral als we iets met
elkaar gemeen hebben. Zo ontstonden stammen, gemeenschappen,
maar ook hobby- en sportclubs, verenigingen en uiteindelijk ook
internet communiƟes. Zij hebben ieder een eigen cultuur en
rituelen.
We kunnen een organisaƟe ook vergelijken met een stam, een groep
mensen met een eigen cultuur, gegroepeerd rondom een aantal
gemeenschappelijke kernwaarden en kernthema’s, met een
gemeenschappelijk doel en een gedeelde passie. Met eigen organi-sa
Ɵerituelen, zoals het verstrekken van het jaarlijkse kerstpakket en
de nieuwjaarstoespraak van de directeur, maar ook de gebakjes voor
een verjaardag op een afdeling. Onderzocht moet worden of dit
verplichte nummers zijn of dat het -belangrijk is voor de sociale bind-ing
van de gemeenschap. Onderdeel van de rituelen kan de ontwik-keling
van een sociaal programma zijn voor de medewerkers, of het
zich gezamenlijk inspannen voor een goed doel. Het bevordert de
saamhorigheid en bevesƟgt dat allen dezelfde -passie delen. Een
belangrijk ritueel is het vieren van successen. Het versterkt het
gevoel
Albert Einstein
13. met passie ondernemen www.id-enƟty.nl
staren op de vaardigheden en het verleden van de kandidaat, maar
veel meer moeten leƩen op de waarden en overtuigingen die de
sollicitant heeŌ en in hoeverre deze overeen komen met de cultuur
van de eigen organisaƟe. Echt succesvolle organisaƟes nemen
mensen aan die gemoƟveerd zijn, om hen vervolgens te inspireren.
Als je ze niet inspireert dan zullen zij zichzelf moƟveren en op zoek
gaan naar een andere baan. De organisaƟe blijŌ dan ziƩen met de
achterblijvers.
Het gewenste gedrag en de normen en waarden van de organisaƟe
zouden naast de kernwaarden en kernthema’s vastgelegd moeten
worden. Door het formuleren van corporate ‘passion statements’
wordt dit een onderdeel van de organisaƟe-idenƟteit. Bij elkaar
vormt dit de emoƟonele en sociale idenƟteit van de organisaƟe.
Vervolgens moet het resultaat niet in de onderste lade van het
bureau verdwijnen, maar moet dit net als de andere tradiƟonele
(lees: raƟonele) doelstellingen maandelijks worden besproken in de
vergaderingen waarin de resultaten geëvalueerd worden.
Het is staƟsƟsch bewezen dat een sterke bedrijfscultuur leidt tot
betere financiële resultaten. Dit komt door hogere betrokkenheid
van de medewerkers, het herkennen van talenten, het geven van
vertrouwen en verantwoordelijkheid, een sterke interne communi-ca
Ɵe en een geaccepteerd hoger niveau van risico’s nemen.
8. Passie meten
We zijn opgevoed in een Ɵjd waarin alles moest worden gemeten.
Alleen als we meten, weten we of we onze doelstellingen halen. Als
we emoƟe, gevoel en passie belangrijk vinden in de bedrijfscultuur
dan zouden deze ook gemeten moeten worden.
23
dat je met zijn allen een gemeenschappelijk doel hebt bereikt en dat
iedereen heeŌ bijgedragen aan het succes.
De interne communicaƟe levert een belangrijke bijdrage aan de
cultuurgedreven organisaƟe. Maar het is ook belangrijk te onderken-nen
dat wanneer de interne communicaƟe niet klopt, dit kan leiden
tot het weglekken van de passie. Met de komst van het internet gaat
het hier niet alleen over het personeelsblad, maar ook over het
gebruiken van sociale media door de medewerkers binnen de
organisaƟe.
7. Passie versterkt bedrijfscultuur
Cultuur is niet te bedenken of te fabriceren. Cultuur ontstaat, is
voortdurend in ontwikkeling en moet door het management in de
organisaƟe worden gevoed en uitgedragen. Het gedrag van alle
medewerkers vormt een belangrijk onderdeel van de bedrijfscultuur.
Een gepassioneerde organisaƟe, waar iedereen weet waarom hij of
zij er toe doet en weet, wat de visie, missie en doelen zijn van de
organisaƟe, draagt bij aan een sterke bedrijfscultuur. Een sterke
bedrijfscultuur is daarmee een van de belangrijkste drijfveren voor
duurzaam succes.
Het zijn niet in de eerste plaats de producten of de diensten die de
organisaƟe vormen. Het is niet zozeer de grooƩe van de organisaƟe
of de macht die de organisaƟe heeŌ die een organisaƟe sterk maakt,
maar het is vooral de bedrijfscultuur die de kracht van een organisa-
Ɵe uitmaakt. Als we deze logica volgen, dan zouden we niet mensen
moeten aannemen alleen omdat ze over bepaalde vaardigheden
beschikken, maar vooral ook omdat ze geloven waarin de organisaƟe
gelooŌ. Dit betekent dat we bij sollicitaƟes ons niet moeten blind-
22
14. met passie ondernemen www.id-enƟty.nl
Zo is er naast het IQ voor het meten van de intelligenƟe een EQ
ontwikkeld, dat ons vertelt hoe het met onze emoƟonele intelligen-
Ɵe staat. Zoals de bloeddruk een eerste indicaƟe geeŌ of we nog
gezond zijn, hebben wij het passiequoƟënt ontwikkeld dat een
indicaƟe geeŌ over de gezondheid van de organisaƟe. Bij organisat-ies
met een laag passiequoƟënt zien we een hoger ziekteverzuim
(zowel mentaal als fysiek) en meer personeelsverloop. OrganisaƟes
met een hoog passiequoƟënt, hebben daarentegen een lager ziekte-verzuim,
minder verloop onder het personeel, minder fouten en
ongevallen, loyalere klanten en een betere marktposiƟe. En meer
winst.
Door het meten van passie kunnen wij aan de hand van het passie-quo
Ɵënt de organisaƟe indelen in vier profielen:
• organisaƟes met passiearmoede;
• organisaƟes met een passiehandicap;
• organisaƟes met passiepotenƟe;
• organisaƟes met passieflow.
Het meten van het passiequoƟënt is weliswaar een momentop-name,
maar het geeŌ een beeld waar wij mee aan de slag kunnen.
24
“Choose a
job you love,
and you will
never have
to work a
day in your
life.”
Confucius
15. 9. Conclusie
Iedereen heeŌ passie, maar het gaat erom dat alle medewerkers van
de organisaƟe dezelfde passie voelen voor de organisaƟe waarin zij
werken. Dat is in principe in elk type organisaƟe te realiseren. Het
gaat echter niet vanzelf, omdat medewerkers geïnspireerd en gebon-den
moeten worden door de eigen organisaƟe. Hier is een duidelijke
rol weggelegd voor de leiding van de organisaƟe: door medewerkers
aan te spreken op hun werkpassie kan hun gedrag al posiƟef beïnv-loed
worden. Wij moeten ons blijven realiseren dat medewerkers in
een organisaƟe voor een belangrijk deel met hun gedrag de cultuur
bepalen en daarmee de idenƟteit van de organisaƟe.
Het veranderen van gedrag gaat niet door gedrag op te leggen, maar
moet bereikt worden door te inspireren. Mensen hebben de
behoeŌe aan intrinsieke moƟvaƟe. Dit is voor hen een bron van
vitaliteit, voldoening en zingeving. En wie intrinsiek gemoƟveerd is,
heeŌ doorzeƫngsvermogen, vertrouwen, energie en de passie om
acƟviteiten te ondernemen, juist omdat hij of zij dat wil, en niet
alleen omdat het moet. We moeten er echter geen ‘boardroom’
-passie van maken. Het moet geen discussiestuk blijven of alleen een
‘kreet op de muur’. We willen dit met zijn allen doen. Alleen dan
kunnen wij de kracht van een gepassioneerde organisaƟe gebruiken.
Passie moet gedeeld, beleefd en gevierd worden.
27
www.id-enƟty.nl
16. met passie ondernemen www.id-enƟty.nl
Literatuurlijst
MarƟjn Aslander & Erwin WiƩeveen, EasycraƟe, 2010
Internal Branding 2.0, Luc van Beers & Gaby Nedeski, 2011
Ben Bos, HuissƟjl, 2002
Rene ten Bos, Strategisch denken, 2007
Peter Fisk, People, Planet, Profit, 2010
Ronald van den Hoff, Society 3.0, 2011
Joseph Jaworski, Synchroniciteit, 2011
Frans de Groot, Bitsing garanƟes voor groei, 2013
Manfred Kets de Vries, Wat leiders drijŌ, 2007
Philip Kotler, MarkeƟng 3.0, 2011
Menno LanƟng, De slimme organisaƟe, 2013
BernadeƩe van de Laak, Passie, energie, prestaƟe, 2012
Kaj Morel, IdenƟteitsmarkeƟng, 2010
Daniël Ofman, Bezieling en kwaliteit in organisaƟes, 2012
Alex Osterwalder, Business Model GeneraƟe, 2010
Cees B.M. van Riel, IdenƟteit & Imago, 2012
Rik Riezebos & Jaap van der Grinten, PosiƟoneren, 2011
MarƟn Simon, De Strategische FuncƟe Typologie, 1989
Simon Sinek, Begin met het waarom, 2013
Ben Tiggelaar, Dromen, Durven, Doen, 2011
Jacqueline van Tol, Succesvol ondernemen met de kracht van kleur, 2009
Willem Vermeend & Bert Brussen, De onstuitbare opmars van de digitale wereld, 2012
Ron Vorstenbosch, Het passie principe, 2012
28
“Think
different.”
Apple
17. Hwie-Yang Kwee is de oprichter en
eigenaar van id-enƟty. Hij studeerde aan
de Interuniversitaire Interfaculteit Bedrijf-skunde
te DelŌ. Na zijn studie heeŌ hij
leiding gegeven aan verschillende MKB-bedrijven,
een branchevereniging en
bedrijven die onderdeel waren van een
grote mulƟnaƟonal. In al deze bedrijven
heeŌ hij te maken gekregen met de relaƟe
tussen idenƟteit en strategie.
Iedereen heeŌ passie, maar het gaat erom dat alle medewerkers van de
organisaƟe dezelfde passie voelen voor de organisaƟe waarin zij werken.
Dat is in principe in elk type organisaƟe te realiseren. Het gaat echter niet
vanzelf, omdat medewerkers geïnspireerd en gebonden moeten worden
door de eigen organisaƟe. Hier is een duidelijke rol weggelegd voor de
leiding van de organisaƟe: door medewerkers aan te spreken op hun
werkpassie kan hun gedrag al posiƟef beïnvloed worden.
Een gepassioneerde organisaƟe, waar iedereen weet waarom hij of zij er
toe doet en weet, wat de visie, missie en doelen zijn van de organisaƟe,
draagt bij aan een sterke bedrijfscultuur. Een sterke bedrijfscultuur is
daarmee een van de belangrijkste drijfveren voor duurzaam succes. De
bedrijfscultuur is niet te bedenken of te fabriceren. Cultuur ontstaat, is
voortdurend in ontwikkeling en moet door het management in de organi-sa
Ɵe worden gevoed en uitgedragen.
Id-enƟty is een onaĬankelijk bureau voor idenƟteitsmanagement. Wij
zijn van mening dat het ontwikkelen en het implementeren van de iden-
Ɵteit van de organisaƟe niet een ‘kunstje’ is en ook niet van bovenaf kan
worden opgelegd. Het zit in de organisaƟe en komt van binnenuit. Het is
een proces waar alle medewerkers van de organisaƟe bij betrokken
moeten worden. Het ontwikkelen en het implementeren van een nieuwe
idenƟteit zien wij als het ondernemen van een reis.
www.id-enƟty.nl
info@id-enƟty.nl
06 - 53 49 82 87
