Weitere ähnliche Inhalte Ähnlich wie Innvaitionの方法論Ⅳ (20) 1. 参考文献
イノベーションの方法論Ⅳ
『テクノロジストの
条件』
ドラッカーが考えるイノベーションの定義、方法そして顧客に満足して貰
えるための戦略、マネジメント方法のポイントをピックアップ。
ＰＦドラッカー著
上田淳生訳
ダイヤモンド社
2. Ⅳ章：既存の企業におけるイノベーション
１．既存の企業における起業精神 ｐ３ ...................................... 3
２．障害は既存の事業 ｐ４ ...................................... 1
３．起業家精神の条件 ｐ５ ...................................... 1
４．廃棄の制度化 ｐ６ ...................................... 1
５．診断の為の分析 ｐ７ ...................................... 3
６．イノベーションの必要度の把握 ｐ８ ...................................... 3
７．起業家としての計画 ｐ９ ...................................... 1
８．機会についての報告と会議 p10 ...................................... 1
９．イノベーションの評価 p1１ ..................................... 1
1０．イノベーションの定期点検 p1２ ..................................... 2
1１．イノベーションの業務評価 p1３ ................................... 3
1２．起業家精神のための組織構造 p1４ ................................... 4
1３．担当トップへの直結 p1５ ................................... 5
1４．独立した事業としてスタートさせる p1６ ................................... 6
1５．担当者の処遇 p1７ ................................... 7
1６．イノベーションのための組織づくり p1８ ................................... 8
１７．起業家精神のための人事 p1９ .................................. 1
1８．起業家精神は個性的ではない p２０ ................................. 2
１９．起業家精神にとってのタブー ｐ２１ ................................ 3
4. １．既存の企業における起業精神 ｐ３
既存の企業こそ起業家的なリーダーシップの能力がある。
それらの企業は必要な資源、とりわけ人材を持っている、既に事業をマネジメントしている。
したがって既存に企業こそ起業家的としての機会を持ち、その責任を担っている。
規模の大きさはイノベーションの障害にはならない。
もっともイノベーションが欠けているのはむしろ小さな組織である。
＜既存企業のイノベーションの成功＆失敗＞
成功
•アメリカ：Johnson & Johnson
•スウェーデン：ＡＳＥＡ社
•ドイツ ：ヘキスト社
官僚的/
差は？ 制度の差
失敗 •フォード、ＧＭの航空機産業参入 保守的体質
•ＧＥ，ＲＣＡ、東芝のＰＣ参入
ポイント
１． 官僚的、保守的組織に陥らないような制度に変更し組織を活性化。・・・職場移動の制度化
2. 失敗を恐れない風土を築くための人事制度の見直し・・・成果の結果だけではなく、過程の評価も考慮
5. ２．障害は既存の事業 ｐ４
既存の企業が起業家としてイノベーションに成功するには特別の努力を必要とする。
既存の機御油はすで存在する事業、日常の危機、若干の収益増へとその生産資源を振り向けてしま
いがちである。昨日を養い、明日を飢えさせる誘惑にかられる。
それは死にいたる誘惑である。
イノベーションを行おうとしない企業は歳をとり、衰弱していく。
だからこそ、常時イノベーションに成功している既存の企業、時に起業家として成功している
大企業、中堅企業の例が重要な意味を持つ。
＜ベストプラクティス・ベンチマーキングの実施
Best Practice bench marking＞
自社 優秀他社
比較 差を確定 目標 実施
製品構成 製品構成
元々は、靴修理の職人が修理の際に客の足を測
価格 価格
定することをベンチマーキングと呼んでいた。足を
「ベンチ」に載せ、その形をなぞってベンチに印（マ
ーク）を付け、靴のパターンを作った。
品質 品質
ポイント
謙虚、素直になれ良きしモノも悪きしモノも万物のすべてが師である。
子曰く、我れ三人行えば必ず師を得、其の善きものを選びてこれに従う、その善からざる者に
してこれを改める。 論語
6. ３．起業家精神の条件 ｐ５
起業家精神は生まれつきのものではない、創造でもない、それは仕事である。
正しい結論は通念と逆である。
ゆえに多くの大企業、中堅企業がイノベーションに成功している。
但し、そのためには学ぶことが必要である。
起業家精神に必要な四つの条件：
•変化を機会として受け入 •イノベーションの成果を
れる組織 測定、評価するシステム
組織 測定
人事 タブー
•人事、報酬についての •行ってはならない
特別の措置 こと
ポイント
中途半端な知識は無知より始末しにくい。
なぜなら自分は正しい信じているから・・・
人に意見を言う前に己の考えを謙虚に検証せよ・・・真に正しいかどうかを。
7. ４．廃棄の制度化 ｐ６
イノベーションを行うにはイノベーションに挑戦できる最高の人材を自由にしなければならない。
同時に資金を投入できるようにしなければならない。いずれも、過去の成功や失敗を廃棄しないかぎり
不可能である。
＜ＰRＤＣＡサークル ＞
ＰＤＣＡサークルに廃棄 Rejection を追加.
新しい事を計
画する
ムダなものを
処置
捨てる
新しい事を実
評価
施する
ポイント
新しいことを行う際は何かを捨てなければならない。
何故ならば人が集中できるのはひとつだけであるから・・・
人材とお金を新しいことに集中させなければならない。
二兎追うものは一兎も得ず
8. ５．診断の為の分析 ｐ７
製品、サービス、市場、流通チャンネル、工程、技術のライフサイクルが
あることを前提として現状を把握、分析する。
但し、分析から得られるものは診断結果ですぎない。
その診断にさえ判断が必要である、さらに事業、製品、市場、顧客、技術
についての知識が必要である。加えて経験が必要である。
＜技術戦略＞
分析 知識 経験
分析の意味 ：
あるものごとを分解してそれを成立させている成分、要素、側面を明らかにすること。
Ａｎａｌｙｓｉｓの語源：
バラバラに＋解く
ポイント
分析だけ早急に結論を出してはならない。
現在ある情報、知識そして経験を総動員して新たな方法性を見出さなければならない。
9. ６．イノベーションの必要度の把握 ｐ８
第三の段階はイノベーションをどの領域でいつまでに行う必要があるのかを明らかにすることである。
最初に製品、サービス、市場、流通チャネルを列挙しそれぞれがライフサイクルのどこに位置するかを分析
する。あとどれくらい成長するか、いつ成熟しいつ衰退するか。
そして売上、市場シェア、収益性について現実に起こるであろう目標とのギャップを明らかにする。
そのギャップはかならず埋めなければならない。埋めなければ企業は死に向かう。
少なくとのこのギャップを埋めるだけの起業家的な成果が必要である。
つまるところ、イノベーションには確実性はない。失敗する可能性は大きい。
したがって目標とするイノベーションに大きさは実際に必要とする規模の三倍以上にしなければ
ならない。
ポイント
諸行無常である、万物は変化する。
ゆえに自らも変化しなければならない、その変化も外部に合わせて変化していかなければならない。
10. ７．起業家としての計画 ｐ９
第四の段階が起業家としての計画を立てることである。
実績のある人材を配置し必要な道具、資金、情報を与え明確な期限を設けてはじめて計画を立てたこと
になる。誰もが知っているようにそれまではよき意図と期待があるに過ぎない。
既存の企業が起業家となるためには自社に製品やサービスが競争相手によって陳腐化させられる
のを待たず、みずから進んで陳腐化させなければならない。
今日とは異なる明日をつくりだす製品、サービス、プロセス、技術にために今日仕事をしなければ
ならない。
人材
起業家としての計画
資金
情報
道具
期限
ポイント：
計画に責任者そして期限を設けなければ打ち上げ花火だけで終了する。
11. ８．機会についての報告と会議 p10
マネジネントの目を機会に集中させなければならない。
人は掲示されたものは見るが掲示されてないものは見逃す。
しかるに今日、マネジメントに掲示されているのは期待は外れの分野の問題
ばかりである。
起業家的企業は二つの会議を開く、一つは問題に集中する会議であり、もうひとつは機会に
集中する会議である。
＜機会に集中する会議テーマ＞ ＜問題に集中する会議テーマ＞
ポイント
問題を発見、分析し、解決する方法は多くの会社にて実施されているが機会を見つけ、分析し
それを活用する方法はあまり実施されてない。
マネジメントの優先順位は機会も優先させるべきであるが放置されている企業が多い。
12. ９．イノベーションの評価 p1１
既存企業が起業家的であるためにはみずからの業務評価にイノベーションについての結果についての評
価を組み込まなければならない。
起業的な結果を評価してはじめて起業家的な行動はもたらせる。
大事なことは一つ一つのプロジェックトについて結果を期待にフィードバックすることである。
こうすることによってみずからの計画能力と実行能力の質と信頼性を知ることができる。
ポイント
目標（期待）が具体的でなければ評価ができず結果が曖昧なまま時間だけが過ぎてゆく。
明確な目標が定まったビジョンだけが組織を一体化させて成果をあげさせる。
結果が悪い（Bad）のは失敗ではない。
悪い原因をひとつ確認したに過ぎない、また試せばよい良いだけである。
失敗とは自らが諦めた時である、再起不能の時である。
13. 1０．イノベーションの定期点検 p1２
イノベーションにかかわる活動を定期的に点検していく、起業家的であるためには数年ごとにみずからの
イノベーションをまとめて評価しなければならない。
どのイノベーションに力を入れ推進していくか、逆にどのイノベーションが期待どうりに進んでいない
か。撤退するか、期限付きでさらに努力するかを考えなければならない。
間引き：
作物を密に播種（はしゅ）した場合に、
芽生えてから一部を引き抜いて除き、個
体間あるいは個体群の株の間にその後
の生育に十分な間隔を与えること。
ポイント
全てのイノベーションが開花する確率は非常に低い。
よってイノベーションの成長度を常に確認し、新たな顧客が生まれる可能性があるかを点検し
可能性が低い場合は勇気ある撤退を早期に行うべきである。
貴重な人材と資産を可能性の高いイノベーションにシフトすべきである。
14. 1１．イノベーションの業務評価 p1３
イノベーションの成果全体をイノベーションにかかわる目標、市場における地位、企業全体の
業績との関連において評価することである。
たとえば五年ごとに主な部門のすべての対してこの五年間わが社を変えるようないかなる貢献を行ったか、
これからの五年間いかなる貢献を行うつもりか問わなければならない。
とはいえ、そもそもイノベーションの成果を定量化できるのか、いかにすれば定量化できるか
という問題は残る。
必要なことは測定でなく判断である。判断といっても主観ではない。
定量化できなくても良い。
判断さえできれば主観でなく知識に基いた行動が可能になる。
ポイント
イノベーションの成果を測定することは新しい顧客の実態が不明なので困難である。
しかし、２つのイノベーションのどちらが優先的に取り組むべきかは比較判断できる。
15. 1２．起業家精神のための組織構造 p1４
イノベーションを行うのは人である。
人は組織の中で働く。
したがって既存の企業がイノベーションを行うにはそこに働く一人ひとりが
起業家になれる組織構造が必要である。
起業家中心に諸々の関係を構築する必要がある。
それらのものが起業家精神を阻害することがあってはならない。
起業家的な事業は既存の組織から分離して組織しなければならない。
起業家的な事業を既存の事業に携わる組織に行わせるならば失敗は目に見えている。
成功事例：
１． ドイツ ジーメンス 世界初の企業研究所 一八七二年
２． アメリカ デュポン 開発部
ポイント
効率化、時間節約の為に多くの仕事を同時に平行しておこなう。
気持ちはわかる、しかし 多くの仕事を同時にできる人はいない。
ひとつ、もしくはせいぜいふたつの仕事しか人は仕事をこなせない。
多くの仕事を同時に行おうとすれば逆に非効率となる、判断ミスを起こす。
仕事はシンプルでなければ処理、行動できない。
“Less is more.” （より少ないことは、より豊かなこと） ミース・ファン・デル・ローエ
16. 1３．担当トップへの直結 p1５
新事業の核となるべき人はかなり高い地位にあることが必要である。
新事業の規模、売上、市場は既存の事業の比ではないかもしれない。
しかし、トップマネジメントの一人が明日のためにその特別の仕事に責任を
負わなければならない。
新事業はいわば赤ん坊であってしかも赤ん坊である期間が長い。赤ん坊を置くべきところは
育児室である。
成人すなわち既存の事業や製品を担当するものには赤ん坊に割ける時間はない。
ポイント
今日の水準を維持しているだけの組織は存続できない。
世界は無常である、唯一確実なるものは『変化』である。
ゆえに明日の変化に対応すべき組織、人材を準備しておかなければならない。
17. 1４．独立した事業としてスタートさせる p1６
新規事業について誰かひとりが時間を割き、注意を払い問題を理解し意思決定
を行うなど面倒を見なければならない。
そしてこのイノベーションを担当するものはもっぱら赤ん坊の為に働きしかも
見込みがない場合には中止されられる、高い位置にいなければならない。
新事業やイノベーションかかわる仕事を独立させて行う理由はもう一つある。
それは負担を軽くするためである。
成人になっている事業で機能する報酬システムが赤ん坊を殺すことがある。
それでいながら特に中核的な人材への適切な報酬とならないことがある。
今日、大企業で人気のある資産収益率 （ROA）や投資収益率（ROI）に連動させた
報酬システムは新事業にとっては障害になる。
ROA とは ROI とは
企業が持っている総資産が、利益獲得のため 投下した資本がどれだけの利益を生んでいる
にどれだけ有効活用されているかを表す財務指標。 のかを測る際に使われる基本的な財務指標。
ROA＝利益総資本（総資産）×100 ROI＝ 利益投資額×100
ポイント
苗がまだ実をならないからと言って引き抜いてばかりでは花も実もならない。
待つことも必要である。
18. 1５．担当者の処遇 p1７
したがって当初に報酬は新事業を担当する直前の水準に合わせておくことが妥当である。
そして新製品や新市場あるいは新サービスの開発に成功し事業として発展させた暁には３M や J＆J
のように担当副社長や事業部長に任命し相応の地位やボーナス、あるいはストック・オプションを
与えるようにすべきである。
しかし、それだけでは十分でない。
新事業を担当する人たちはいわば冒険しているので企業側も相当のことをしなければ公平とはいえ
ない。
イノベーションを担当する人達はたとえ失敗しても元の仕事、元の報酬に戻れるようにしておく
べきである。
失敗をほめる必要はないが挑戦に罰を与えてはならない。
ポイント
過ちては則ち改むること憚ること勿れ・・・過ちを犯したなら、これを改めるのに躊躇してはならない。
過ちて改めざる是を過ちと謂う。・・・・過ちを犯したことに気づきながらも改めようとしない、これこそ本当
の過ちである。 孔子 論語
19. 1６．イノベーションのための組織づくり p1８
トップマネジネントの個性や姿勢だけで起業家的な事業を生み出すことはありえない。
私が知っている企業のなかにも創業者が独自にマネジメントをしている企業があった。
しかし、それらの企業はたとえ最初にうちは成功してもやがて起業家としてのマネジネント
を行なわなくなり起業家的ではなくなってしまった。
事例：
ウォルト・ディズニー・プロダクション・・・
創業者：ウォルト・ディズニー
マクドナルド・・・創業者：レイ・クロック
二人の創業者は創造性にあふれ、強力な日常的なマネジネントを作り上げていたが
起業家的な責任は一人でもちつづけた。いずれもみずからの起業家的な個性に
頼り組織に起業家精神を定着させなかった。
その結果、彼らが亡くなって数年後にはどちらの会社も活力を失った。
ポイント
えてしてカリスマ創業者がいる企業が陥りやすい罠である。
組織を永続させるためには明日の組織、人材を準備しておかなけばならない。
20. １７．起業家精神のための人事 p1９
イノベーションと起業精神の原理と方法は誰でも学ぶことができる。
ほかの仕事で成果をあげた者は起業家としての仕事も立派にこなす。
既存の企業において起業家として優れた仕事をする人たちは通常それ以前に日常のマネジネン
トでも能力を示している人達である。イノベーションを行うことと既存に事業をマネジネントする
ことの両方を行えると見てよい。
マネジメント
イノベーション
ポイント
一芸に秀でることは、多芸に秀でることだという考え方がある。
上達には法則がある。近道ではなく、法則がある。
その法則が把握できている人は、努力の効率がよい。
21. 1８．起業家精神は個性的ではない p２０
起業家とは個性の問題ではなく、行動、原理、方法の問題であることを最もよく示す事実として
アメリカでは大企業を辞めた後、第二の人生として起業家への道を選ぶ中高年が急増していること
があげられる。
彼らの一人がいった。
『かって私がいた売上数十億ドルの GE の一部門であっても現在私が働いている売上６００万ドル
の医療機器のベンチャーであっても同じだ』
『もちろん、仕事の内容ややり方は違う、だが考え方、分析の方法は同じだ、10 年前に技術畑から
マネジネントの仕事に移ったときより今度の転職のほうが簡単だった』
ポイント
成果をあげる方法は簡単である、いまさら成功本を読む必要はない。
すでに貴方そして貴女は知っているのだから。
『今、すぐやる！』 Just Do It
そして『継続してやる！』 Never Give Ｕｐ、これだけである。
22. １９．起業家精神にとってのタブー ｐ２１
最も重要なタブーは管理的な部門と起業的な部門を一緒にすることである。
起業的な部門を既存の管理的な部門の下においてはならない。
アメリカの大企業の多くが起業家と合弁事業を組んでいる。
成功したもにはあまりない。
起業家は官僚的、形式的、保守的な大企業の原則、ルール、文化に息を詰まらせる。
彼らのパートナーとなった大企業の人間も起業家の行うことが理解できない。
彼らは規律に欠け、粗野で夢想家に見える。
大企業が起業家として成功しているのは多くの場合自らの人材によって新しい事業を手掛けた
時である。
互いに理解しあえる人たち、信頼しあえる人たち、仕事の進め方を知っている人たち、パートナ
ーを組める人たちが仕事をしたときである。
ポイント
完璧な人間は存在しない、必ず『長所』と『欠点』を持つ。
『欠点』にばかり気にしては組織としての仕事はできない。できる人がやればよいのだから。
いかに相手の『長所』に目を向け、機会に活かすことを優先的にしなければならない。
23. ２０．得意分野を攻める ｐ２２
いかなる組織であろうと得意分野以外でイノベーションを行なおうとしても成功すること
はない。
イノベーションが多角化してはならない。
いかなる利点があるにせよ、多角化はイノベーションや起業家精神と相容れない。
理解していない分野で新しいものを試みるのは難しい。
既存の企業がイノベーションを行いことができるのは市場や技術について卓越した能力を
もつ分野においてのみである。
新しいものは必ず問題に直面する。
その時、事業に通暁していなければならない。
多角化は市場や技術について既存の共通性がないかぎり、うまくいかない。
たとえ、共通性があったとしても多角化はそれ自体に問題がある。
多角化に伴う問題に起業家精神が伴う問題が加わってしまったら結果は最悪である。
ポイント
”卵はひとつのかごに盛るな”というリスク分散の考え方がある、ごもっとも、正論である。
しかし、集中が分割される、よってミスを起こしやすくなる。
ひとつの分野で長所、卓越したものに焦点をあてなければ成功は望めない。
人生は有限である、この限られた時間の中で自分が貢献できるものに焦点をあてなければならない。
