カイゼンの紹介 Site name： 匠の知恵 URL　http://www.takuminotie.com 閲覧有難うございます、Kaizen　基礎教育のフルバージョンは上記にサイトに掲載しています。また上記のサイト上でFaceBookのLikeボタンを押していただければ有難いです。

1. Kaizen 基礎教育
２０１４年１２月２３日
Created by 匠の知恵
サイト ＵＲＬ：http://takuminotie.com

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1.Kaizenとは？
改善（かいぜん）の一般的意味は悪い状態を改めて善くすることであるが、製造業で用いられる用語として
の改善は、工場の作業者が中心となって行うボトムアップ活動のことである。
概要 ：
改善活動の内容は生産設備の改造や工具の新作、ポカヨケの製作など業務効率の向上や作業安全性の
確保、品質不具合防止など生産に関わる範囲全てにわたる。
改善は、今日ではしばしばKaizenと表現される。日本の製造業が海外へ工場を展開した際に、日本から
派遣された作業トレーナーが現地従業員に教えたり、また1980年代にMITが中心になって行った日本の
製造業の強さの研究、などを通じて日本の製造業の重要な要素の一つとして海外でも広まり、結果
Kaizenとして世界でも通用する言葉となった。
現状の設備、マシンで品質、生産性を向上させる為に
現場サイドでの知恵を出し、で品質、生産性を向上させる活動

3. 3
１．知恵を生産設備に織り込むことで、同じ設備を使う他社に差をつける。
２．不足するものをすぐに買うのではなく、自分達で製作・改造することで、大型投資を抑制する。
３．改善は会社命令で実行するのではなく作業者が自分で知恵を出して変えていく事が大きな特徴。
４．企業側はQCサークルなどの形で活動を支援することが多い。また、改善は一度行ったら終わりでは
なく次々と改善を行っていく持続性、継続性が重視されている。
改善の価値
効果
お金×時間
＝
お金、時間を掛け
ずに効果を出す。
1.Kaizenとは？
お金を出さず、知恵を出し価値を上げる

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２．Kaizenの歴史
１．現場サイドでの生産性、品質の向上の為の作業方法変更、治工具使用はどの国、どの時代
でも実施されてきたと思うが『現場で即時、お金をかけず生産性、品質を向上をさせ経営シ
ステムに作業者の知恵を体系的に取り入れ、活用し、成果を上げたのはやはり『トヨタ』が
最初である。
①豊田佐吉・・・人偏のついた自働化
②豊田喜一朗・・・ジャスト イン システム
③大野耐一・・・トヨタ生産方式の体系化
作業者の知恵を体系的に取り入れ、活用し、成果を上げたのは『トヨタ』が最初

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参考資料 １．トヨタ生産方式の歴史と理念
豊田佐吉
（豊田自働織物機・考案者）
『人偏のついた自働化』
“自働化とは止めることなり”
機械に異常が生じた際に自動的に停止
させる装置を取付け機械を止め、原因を
徹底的に究明してから動かす。
豊田佐吉
（豊田自働織物機・考案者）
豊田喜一郎
（豊田自動車・創業者）
『JUST IN TIME』
“必要なものを、必要なときに、
必要なだけ！””
・ＡＡ型乗用車（Ａ1型乗用車の量産型）
の生産開始 1936年
大野耐一
（元トヨタ自動車副社長）
『トヨタ生産方式』の導入
１９４２年～
”徹底したムダの排除”

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• トヨタ生産方式が成功したのは『カンバン』、『KAIZEN』等の単
なる生産管理ツールがあった為でなく、優れたモノ造りの匠が
現場で日夜、改善に徹することができる風土だった為である。
参考資料 ２．トヨタのモノつくり哲学
匠を育てる風土・制度
・現場主義に徹したTOP経営 ・改善意欲に燃えた匠
・プロセス重視主義
（成果はその時の運によって変動する）
・人偏の活用
日本の商家には伝統的に地道にやるというよき伝統があった。この地道とは最大限の努
力を行うということで、成果は景気の良し悪しや運によって左右されるので、一喜一優しな
いというものである。（プロセス重視主義）
この日本の良き伝統を今に伝えているのが、トヨタ生産方式である。
人間性と真摯さはそれ自体は何事もなしえない。
しかし、それらの欠如は他のあらゆるモノを破壊する。 ドラッカー

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参考資料 ３．カンバン方式
• 前工程へ後工程は、必要な部品を必
要な時に必要な量だけ引取りに行く。
そして、前工程は引き取られた量だけ
生産補充する。このように、カンバン方
式は作り過ぎを防止しながら全体とし
てジャストインタイムを実現するTooL
である。
①ものつくりの原点”一個流し
②後工程引取り方式
③在庫ゼロ
④”作業の平準化”→サイクルタイ
ムの遵守
⑤早く作り過ぎない

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参考資料 ４．人偏のついた自働化
1.不良が発生して時の対応として即座にラインを
が停止する。
２．真の原因が掴めずそのまま生産した場合は顧客
に迷惑をかける。
３．ニンベンの付いた「自働化」とは「自動化」ではない
自動停止装置付き機械の事であり機械に人間の知恵
をつけることである。
４．５回でも１０回でもナゼナゼを繰り返して２度と不良
が発生しないラインにする必要がある。

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参考資料 ５．ムダの排除
2.在庫のムダ
『ものを大切にこころ』『もったいないと思う気持ち』がムダを排除する為
の原点である。
1.加工のムダ 3.造り過ぎのムダ
4.手間待ちのムダ
6.運搬のムダ
5.不良を作るムダ

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参考資料 ６．トヨタのモノ造りの心
企業内でも同様であって，一人ひとりの仕事に，いかに知恵をつ
けさせるかの競争がないと，その人自身をダメにしてしまうので
はないか．．．．
工夫の中から，自分で仕事に余裕を持つ，そして，また工夫する．
人間を，機械の一部のようにとらえた，あのチャップリンの映画と
異なって，「自分で，自分の仕事に創意と工夫を加える」，
そこに人間らしい仕事ができるのです．
大野耐一

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３．Kaizenの哲学
世界は常に変化している。
よって企業及び人も変化、対応しなければ生き残れない。
始めは制約された条件下で変化を模索する。
変化の方法は無限にあるが生き残る事ができる変化は有限である。
但し、 BESTな変化が何かは誰もわからない。
BESTでない変化からBESTな変化が生まれる可能性も秘められている。
BESTかどうかを評価するのは外部世界（お客様）が決めるのであって変化する
モノ自体が判断できないし、断定してはならない。
外部世界が良いと評価したとき、それが良いものなのだ。
ゆえに私達が最初におこなうべき事は変化という行動を起こすことだ。
行動を起こせば結果がわかる、 結果を分析すれば次の行動に移せる。
寒くなる。
対応１：コートを着る
対応2暖房する
対応3:暖かい地方に移動する
その時の制約条件に
合わせてBESTを選択

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３．Kaizenの哲学
～結果重視か、プロセス重視か？～
物事すべて、頭で考えて計画どうりに成功するのであれば、
そのことはあまり大した成果はえられない。
なぜなら、そのような事はすでに実施されていることが多いのだ
から・・・。
成功する確率は低く、誰もがやりたくないことは誰も実施して
いないのでトライする価値がある。
次にトライして何故、不具合が生じたか考え検証する。
決してあきらめない、成功の鍵はその中にある。
私たちの最大の弱点は諦めることにある、成功するのに最も確実な方法は、
常にもう一回だけ試してみることだ。 トーマス・エジソン

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３．Kaizenの哲学
世の中、世界が変化するよって仕事の方法も
現実対応に合わせて対応しなければならない。
初めは制約条件の中で対応を模索する。
・新しい技術開発
・画期的素材開発
・競合会社の動き
・顧客の要望
・法律・条令
現実対応・
制約対応
Ｋａｉｚｅｎ
仕事は『与えられた業務目的を達成する事』
Ｋａｉｚｅｎとは『業務目的を達成するためのより良い方法、手段への変更』

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4．いかにKaizenを進めるか？
～組織・管理・思考～
１)組織：全社的なＫａｉｚｅｎの組織を設け継続的に展開。
・メンバー構成
・規定作成
２)管理：制度運営が軌道にのり、Ｋａｉｚｅｎ活動が活発化するよう
働きかけ、仕掛けを作る。
・Ｋａｉｚｅｎリーダー選定、養成
３)思考：社員に改善の意義を理解、納得させる。
・Ｋａiｚｅｎ教育
現場レベルでの推進体制が継続できるように体制を作り上げる。

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作業者の同意、意欲、教育が必要
４．いかにKaizenを進めるか？
～社員への働きかけ～
１．思考・考え方：
Ｋａｉｚｅｎの意義を理解、納得して貰い活動への参加を促す。
２．心・意欲：
積極的に参加して貰うよう掲示板、褒章金を設定。
３．教育：
効率的なＫａｉｚｅｎの技術、方法を教育。
意欲教育
思考

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１．即、実施。即、行動：
困った事があればその場でKaizenをする。
特に時々しか発生しない問題は発生した時がKaizenのチャンスである。
その現場での状況を分析し、その場で問題究明をする。
２．時間をかけない：
特別に会議等は実施せず、その場でKaizenを進める。
相談したいこと、確認したい事があればその場で上司、先輩に尋ねる。
３．お金を使わない。：
困った事の解決をお金で処理しない。
現状あるものおよび市販品等の安く直ぐに手に入るもので代替えできないか
考える。
４．全員の知恵を出す。
上司、先輩の知恵および他部門のまねでもいいから全員の
知恵を借りる。
Start at once
Time is Money
Don’t Spend Money
Two heads are better than one
４．いかにKaizenを進めるか？
～Kaizen実施～

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CD、パソコン、電子レンジ発明
５．Kaizen＆Ｉｎｏｖａｉｏｎ
～Ｉｎｏｖａｉｏｎ型 技術革新～
Ｉｎｏｖａｉｏｎ型な技術革新は世界に大きな貢献をもたらすが開発、発明には過
大な時間、お金を費やす。又一度、開発、発明されるとコピーされる事が多く、
利益および担当するメンバーは少数に限られてくるし、頻繁には発生しない。
【特徴】
１．莫大な費用がかかる。
２．長期間の研究が必要。
３．頻雑には発生しない。
４．マネされやすい。
５．計画的に実施（現状分析,対策、確認、評価）
インターネット、電子メール、インスタント・メッセンジャー開発
印刷技術、電球発明、飛行機・発明

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Kaizen型 生産向上は過大な時間、お金を費やさず生産性を向上される事がで
き、参加メンバーも現場作業者も含める全員である。又、一度のその運営システ
ムが構築されると良き風土となり、他会社にマネされにくい。
【特徴】
１．莫大な費用、時間かからない。
２．作業者を含めての人材育成が可能である。
３．日常発生する問題に対応できる。
４．マネされにくい。
５．即時実施
Kaizenはシステム、風土であり個々の独自の手法を学んでも意味がない。
５．Kaizen＆Ｉｎｏｖａｉｏｎ
～Kaizen型 生産向上～

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Ｋａｉｚｅｎ Ｉｎｏｖａｉｏｎ
効果 長期的、継続的 短期的だが劇的
時間 短時間で対応 開発が長時間
変化 ゆるやかで一定 急激で爆発的
参加 全員 一部のエリート
アプローチ 集団主義およびシステム
アプローチ
個人主義および個人のアイ
デア
方式 維持および改善 スクラップ＆ビルド
利点 低成長経済において
機能
高度成長経済において
機能
５．Kaizen＆Ｉｎｏｖａｉｏｎ
～ 比較 ～

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イノベーション
発生
イノベーション
発生
イノベーションの理想パターン
イノベーションの現実パターン
組織・システムは体系が出来上ると退化し始める。
（パーキンソンの法則）
管理 ロス
管理 ロス
管理 ロス
5．Kaizen＆Ｉｎｏｖａｉｏｎ
～ Ｉｎｏｖａｉｏｎ型 とは～

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イノベーション
発生
イノベーション
発生
イノベーションの理想パターン
イノベーションの現実パターン
管理ロスを低減する為、ＱＣ管理＆設備管理を実施し、
現状を維持、継続。
管理 ロス
管理 ロス
管理 ロス
5．Kaizen＆Ｉｎｏｖａｉｏｎ
～ＱＣ管理＆設備管理とは～

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イノベーション
発生
イノベーション
発生
イノベーションの理想パターン
イノベーションの現実パターン
Ｋａｉｚｅｎパターン
Kaizenにて現行の制約条件下でベターな方法を模索する。
管理 ロス
管理 ロス
管理 ロス
Ｋａｉｚｅｎ
Ｋａｉｚｅｎ
Ｋａｉｚｅｎ
５．Kaizen＆Ｉｎｏｖａｉｏｎ
～Ｋａｉｚｅｎとは～

23. 23
６．実施型改善制度
～Ｋａｉｚｅｎとは何か？～
Kaizenとは『手間をかけず』、『お金をかけず』『知恵を出し』
仕事の方法を変え楽に安全に早くする事である。
また、Kaizenをメモ等に書き写し、記録化する事も大切である。
顕在化できればそれを全員と共有化が図られ、そこから新たなKaizenが生まれる。
『お金をかけず』
『手間をかけず』
知 恵 を出す
Kaizen＝現実対応
実施
記録化共有化

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６．実施型改善制度
～実施化～
Kaizenを推進する上で重要なのは必ず実施する事あり、
従来型の提案制度ではこれからの急激な社会では時代遅れ
である。
『私、提案する人。貴方、実施する人』ではこれからの時代は
通用しない。
考えたら自分で実行してみる。
やって見てまずい所は再度、考え直す。

25. 25
１．実施した内容Ｋａｉｚｅｎを記録する。
２．内容は？
３．効果は？
４．残っている課題？
６．実施型改善制度
～記録化～
記録する事、Data化する事から仕事が始まる

26. 26
１．実施内容を他の関連部署に連絡、問題の共有化
をはかる。
２．他部門への教育
３．問題点の投げ掛け、再検討
Kaizenの種 実施 効果確認
友人、上司相談
IT、他部門 調査
共有化
他部門へ情報提供
Dataベース化、教育資料
６．実施型改善制度
～共有化～

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７.実際のＫａｉｚｅｎ
～Ｋａｉｚｅｎ価値の公式～
・時間をかけない。
・お金をかけない。
・手間をかけない。
【パンタグラフ磨耗の標準化】
電車のパンタグラフの架線との接触部の磨耗を少なくするため、
架線を斜めに張る。
架線
パンタグラフ
線路
線路
Ｖ＝効果÷（お金×時間）
進行方向

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７.実際のＫａｉｚｅｎ
～Ｓｉｍｐｌｅ ｉｓ Ｂｅｓｔ～
１．仕事は複雑になればミスが多くなる。
２．現状とその仕事の本来の目的を考え、ムダがない
か判断。
３．より良い手段、方法がないか検討。
目的を達成する方法は色々あり、現状にあったＢｅｓｔな選択をせよ！

29. 29
１．要・不要な仕事を見極める。
２．不要な仕事をＫａｉｚｅｎしてなくす。
３．本来の必要な仕事に集中。
４．生産性、品質の向上が図れる。
７.実際のＫａｉｚｅｎ
～不要な仕事を無くす～
まず、始めに不要な仕事を無くす！

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『止める』
・ムダをやめる
・不要をやめる
・過剰を止める
『減らす』：部分的な停止・廃止⇒へらす
『かえる』
・視点、立場を変える。
・手順・方法を改える。
・素材・部品を代える。
・ピンチをチャンスに変える。
・原点・初心に返る。
８．改善の定石
～Kaizenのノウハウ～
Ｋａｉｚｅｎの定石を学び、現場に活かす。

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８．改善の定石
～２種類の問題～
問題は２つしかない、『ナイ』 と『ニクイ』である。
よって対策は２つしかない『○○る化』 と『○○やすい化』
明確でナイ
十分でいナイ
安全でナイ
楽でナイ
仕方ナイ
道具が探しにくい
置き難い
見にくい
掴み難い

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８．改善の定石
～２つの対策～
対策方法は２つしかない『○○る化』と『 ○○やすい化』である
明確化
十分化
安全化
聞こえる化
道具が探し易い
置き易い
見易い
掴み易い

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８．改善の定石
～具体化するには？～
具体案：
透明にする。
向きを変える
位置を変える。
なぜ、なぜを繰り替えし、具体化するにはどうすればよいか即時、
実行し、習慣化をする。

34. 34
８．改善の定石
～ 視覚化～
視覚化（見える化）
可視化（見せる化）
顕在化（ハッキリ化）
問題を見える、見やすくする事により改善を図る
大きくする。
透明にする。
明るくする。

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８．改善の定石
～ 視覚化：具体事例～
大問題が発生しないよう視覚化し、小さい問題を早期に発見
１．表示を大きくする
２．透明にする
３．明るくする。

36. 36
８．改善の定石
～定置化、定例化、定型化～
バラバラ、不揃い等
の問題
調整が必要
調整が不要定○化
『Ｋａｉｚｅｎ実施』
『問題点』
バラバラ、不揃いだといちいち調整する余計な手間がかかる。
これを定置化、定例化、定型化等の定○化すれば調整は不要。

37. 37
１．定型化：電話伝言メモ
あらかじめ定型化された様式を準備
必要な項目内容を記入しておけば、記入
漏れ、忘れがなくなる。
２．定置化:工具管理ボード
置く場所を決めて、探すムダをなくす。
８．改善の定石
～ 定○化 具体事例～

38. 38
８．改善の定石
～共○化～
重複、反復等の問題 余計な手間が必要
事前に要素、条件を「共通化」し重複している部分を「共有化」する。
モノゴトはその状況に応じて「多様化」した方が強化する。
但し、単なる「多様化」ではバラバラ、マチマチで互換性がなくなる。
基本部分は共通化を図り、個性を発揮させ相乗効果を図る。
余計な手間が不要共○化
『Ｋａｉｚｅｎ実施』
『問題点』
共有化
独自性
「多様化」
互換性

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１．共有化：銃の口径＆弾
あらかじめ銃の口径と弾のサイズ規格を決めて
おけば、互換が可能となる。
２．共通化:ＰＣ基本ソフトが共通化
機種、メーカーに依存しなく、データーが
共有化できる。
８．改善の定石
～ 共○化 具体事例～
マスケット銃
パソコンOS

40. 40
８．改善の定石
～一○化～
組織肥大による共通
作業の同時発生
無駄な手間が必要
無駄な手間が不要一○化
『Ｋａｉｚｅｎ実施』
『問題点』
要素が複数になるとものごとは複雑になり混乱する。
たとえば組織が大きくなると異なる部署で同じようなことをしたり
同じようなＤａｔａを収集、蓄積するなど多大なムダが発生する。
それらを「一本化、一元化」すれば重複のムダを省くことが可能。
重複部分の
一元化
A B
C

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８．改善の定石
～ 一○化 具体事例～
１．一覧化：チエックリスト
複数ある項目を一覧表にし、確認のムダ、漏れ
を防止。
２．一元化：
商品ラベルと、賞味期限やバーコードラベルを
別々に貼り付けていたのもを一元化して印刷。。
作業工程を低減。

42. 42
９．改善能力の教育
１ ．作業者および管理者を含めての教育
２．Ｋａｉｚｅｎリーダーの育成および
Ｋａｉｚｅｎリーダーによる教育
３．他から学ぶ・・・外部講師、他工場見学
４．Ｋａｉｚｅｎ資料およびＫａｉｚｅｎ事例集作成
（ＤＶＤ化およびサーバーにおいて
常時、独習ができるようにする）
子曰く、教えざる民を以て戦う、是を棄つと謂う
孔子

43. 43
項目 担当 4月 5月 6月 7月 8月 9月
現場教育 Ｋａｉｚｅｎ
リーダー
第二
水曜日
第二
水曜日
第二
水曜日
第二
水曜日
第二
水曜日
第二
水曜日
Ｋａｉｚｅｎリーダー
養成
外部 第三
金曜日
第三
金曜日
監督者教育 外部 5月20日 7月20日
他工場見学 Ｋａｉｚｅｎ
リーダー
5月5日 8月5日
外部講師・教育 全員 6月上旬
９．改善能力の教育
～計画表作成・事例～
関係者毎のＫａｉｚｅｎ教育計画を作成する

44. 44
９．改善能力の教育
～他から学ぶ～
異職種、業種から発想のネタを学び自分のものとする。
その為には謙虚に素直に他から学ぶ姿勢がかかせない。
傲慢からは何も学べない。
常に問題意識を持ち続けることが必要である。
子曰く、我三人行えば必ず師を得。
其の者を択びてこれに従う。
其の善かざる者にしてこれを改む。
孔子

45. 45
９．改善能力の教育
～教育プログラム～
入
社
入社教育 定期教育 外部教育
・Kaizen基礎講座
・Kaizen基礎実践
・Kaizen活用講座
専門講座
1)QC手法
2)計測器
3)設備保全
4)IE
5)省ｴﾈﾙｷﾞｰ
6)安全
7)PC・IT活用
・外部講師教育
・他工場見学
・発表会・参加
精神と技術を教育しモチベーションとスキルを上げる

46. 46ライセンス制を導入、評価を公正化し全員のモチベーションを上げる
初級
Beginner
中級
Middle
上級
Advance
指導員
Instructor
講座＆テスト 基礎講座受講
基礎テスト合格
中級講座受講
中級テスト合格
上級講座受講
上級テスト合格
指導者講座受講
指導者テスト合格
実技 実践提案
１００件以上
実践提案
３００件以上
実践提案
５００件以上
指導した初級
者10名以上
評価 報償金：
○○万円
報償金：
○○万円
報償金：
○○万円
報償金：
○○万円
９．改善能力の教育
～評価＆資格～参考事例

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Crane Techno Consulting

48. 参考文献
参考文献 出版社 著作者
改善基礎講座 産業能率大学 東沢文二
ＫＡＩＺＥＮ 講談社 今井正明
クリエイティブ・チョイス 日本実業出版社 堀内浩二
改善リーダー養成講座 日刊工業新聞社 山田日登志
トヨタ生産方式の実践哲学 日刊工業新聞社 山田日登志
プロフェッショナルの原点 ダイヤモンド社 P.F.ドラッカー