事例に学ぶIE分析～動線,流れ図,作業分析表～

事例に学ぶ作業分析
～動線＆流れ図＆作業分析表～
2018年12月06日
クコンサルティングクレインテクノコンサルティング
ＣｒａｎｅｔｅｃｈｎｏＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ．

１章：作業分析の基礎
【目次】
１．作業動線図とは？
２．流れ図とは？
３．作業分析シートとは？
４．作業組合せ表とは？
５．工程の整流化とは？

3
１．作業動線図とは
｢動線図｣とはレイアウトにモノや人の動線(モノや人が動く経路を示す線)を描
き込む分析図である。作業動線図とも呼ぶ。活動の対象とする職場やライン，
フロアーのモノの流れや人の動きを，自分の手で描く。
｢動線図｣を描くためにまずレイアウトを描いていく。フロアーのどこに何かあ
るのか，柱の位置はどこか，又、設備が何台あるのか，号機の位置を確認する。
さらに作業者の配置も描き込む。
大まかなレイアウトができたら，作業者が運ぶモノの流れをそのままどの場
所からどの場所へ動くかという動線を描き込む。製品の種類ごとに違う場合は
色別に描いても良い。
作業動線図で人の動きが見える！

5
２．流れ図とは？
流れ図、フローチャート (flowchart) は、プロセスの各ステップを箱で表し、
流れをそれらの箱の間の矢印で表すことでプロセスを表現する図である。
流れ図はフリーフォーマットで，メンバーが理解しやすく描き、最初に「流れ
図」を描くときは，現状把握として現状を描き、改善が進んだ後は目標とする“め
ざす姿を描く。
｢流れ図｣に描く内容を次にあげる
① モノの加工，検査，作業台などの作業ポイント及び，棚台車による待機，置
場などのストックポイント。
② 作業ポイントとストックポイント間のモノの流れ。
③ ポイント間の運搬のタイミング(運搬頻度，運搬の単位など)。
流れ図でプロセスの流れが見える！

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３．作業分析シートとは？
ビデオ撮影したデータをもとに「作業分析」を行い、「作業分析」においては，
付加価値作業とその他の付加価値をつけない作業，及びムダに仕分けることが重
要であり、仕分けをするためのツールとして「作業分析シート」を作成する。
「作業分析シート」では，人の作業を要素作業に分けて，付加価値作業とそれ
以外に仕分ける。この要素作業とは，改善の対象とする作業において，それ以上
分割しても改善の検討が行えない最小単位の作業のことである。
したがって，各改善の検討レベルにおいて要素作業の単位が変わることもあるが，
データの分析をスピーディーに行うためには，必要以上に細かく要素作業を分割
せず，改善の検討レベルにより，要素の大きさを明確にして行うことがポイント
である．例えば，運搬，移動，加工などの同じ作業と考えられる動作を動作ごと
に，ひとかたまりの要素作業と捉えて分割する。
付加価値作業以外のものには，明らかなムダと付加価値をつけない作業とがあ
るが，付加価値をつけない作業も，さらに対策や改善のねらい。
作業分析シートで付加価値作業と
その他の付加価値をつけない作業を明確化する

9
４．作業組合せ表とは？
１）「作業組合せ表」により，人と人，あるいは人と設備の作業のタイミ
ングを分析し，作業の組合せや繰り返し精度を改善する。
「作業分析シート」を使用して「作業組合せ表」を作成する。
「作業組合せ表」は，縦軸に対象となる作業者（１人または複数）が作業や運
搬を行う「作業ポジション」を書き，横軸に「時間」を取る。
「作業分析シート」における要素作業を，時間の経過に沿って，作業ポジシ
ョンの位置を合わせながら「作業」を実線で，「移動・運搬」を実線の矢印で，
「手待ち」を太い点線で「設備の加工」を点線の矢印で表しながらつないでいく。
「作業組合せ表」は，１巡目の追跡のサイクルでは，主に現状の作業の関連を
つかむために作成し，２巡目以降は，各作業者がさらに連携できるように，改善
策立案において活用する。
作業組合せ表で作業（人＆マシン）のタイミングが見えて来る

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５．工程の整流化とは？
「整流化」とは，ジョブショップの工程ごとのフロアー配置からフローショップ
の機種ごとの工程順配置に変えることを指す（下図)。
「整流化」のねらいは，工程の壁を取り，工程を連結して付加価値作業を最短で
つなげることである。作業者には多能工化が要求され作業者レベル向上につながる。
整流化で付加価値作業をつなぎムダを排除する
機種Ｂ：機種Ａ：

２章：作業分析事例
【目次】
１．ケーススタディ工場の概要
２．現状把握＆分析
３．改善案
４．最終効果
５．まとめ

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１．ケーススタディ工場の概要
ウルトラ社は材料を加工し，ウルトラマンの人形を作る工場である(下図）。
材料を受入から投入し，１番，２番と加工を行うことにより，工程が進行して
いき，５番の加工を終えると最終製品が完成する、各工程の加工機は基本的に
製品を1個ずつ加工するが３番加工機は５個を一括して(5個を１バッチとして)加
工する加工機である。
1番加工機
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
2番加工機
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
3番加工機
バッチ機
4番加工機
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
5番加工機
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
投入
完成

1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
受入 1番加工機２番加工機
４番加工機５番加工機
３番加工機
出荷
【工場レイアウト図】

1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
３番加工機
出荷
【オペレーターの動線図】

1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
３番加工機
出荷
【運搬者動線図】

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２．現状把握＆分析：
１）１番加工機のオペレター作業
オペレーターは下記の手順で1号機～5号機を巡回し、停止したマシンごとに順
に作業を実施。
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
１番加工機
①製品
を取る
②加工機
に運ぶ
③加工機
にセット
④完成品
を運ぶ
⑤棚に置く加工時間
50分
Ｎｏ要素作業時間
１加工前置き場から
製品を取る
1分
２加工機に運ぶ 1分
３完成品取り出し、
製品をセット
3分
４完成品を運ぶ 1分
５完成品を棚に置く 1分
６加工前置き場に移
動
1分
合計 8分

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2．現状把握＆分析：
２）1番加工作業の作業分析シート
1番加工作業をビデオ撮影して作業分析シートを作成し、次に内訳を分かり易く
する為にパレート図で表した図が下記であり、加工時間より手待ち時間が多い。
手待ち時間
が多い！！

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３）1番加工作業の「組み合わせ表」
次に作業分析シートから1番加工作業の「組み合わせ表」を作成し、作業に手順、
繰り返しを検討して改善を進める。

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4)運搬作業者の作業分析シート
運搬作業者をビデオ撮影して作業分析シートを作成し、パレート図で表した図
が下記であり、棚と台車への移し替え作業が半分以上（53％）を占有している。
棚と台車への
移し替え作業
が多い！！

21
３．改善案：
１）運搬作業の改善⇒移し替え作業のムダ取り
改善1では在庫数が一目で確認できると理由で以前から設置されていた全加工機
の棚を撤去し台車との移し替え作業をなくし，運搬作業者は台車を加工前の置場
にそのまま置くように改善した。
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
改善前
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
改善後

22
３．改善案：
２）リードタイム短縮の改善⇒仕掛品の削減
改善２では１回当たりの運搬量を10個から５個に変更、運搬サイクルは２時間に
１回のサイクルから１時間に１のサイクルになるがこの１時間の運搬サイクルにより
各台車，置場の量を半減することができる。
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
改善後
1号機
2号機
3号機
4号機
5号機
改善前

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ウルトラマン工程のタクトタイム
ウルトラマン工程のタクトタイムは一日の必要台数（営業要望）は40個なので
次式から12分となる。
必要台数÷稼働時間＝8時間÷40個＝480分÷40個＝12分
つまり、一時間当たり5個生産するリズムとなる。
運搬作業者＆ＯＰ作業者のタクトタイムを同期させる
⇒待ち時間の解消

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３．改善案：
３）運搬作業者の運搬スケジュール改善
改善前は運搬作業者は巡回する手順がなく、各加工機で製品が溜まったら運搬して
いたので運搬時刻、仕掛品が変動しており、運搬距離も変動していた。
改善後はタクトタイムに合わせて運搬経路、時刻を決めたので運搬距離が一定になり
ムダな動きが解消された。
改善前運搬経路、
時刻不定
運搬作業者の運搬経路、時刻を決めてタクトタイムに同調させる
改善後 TTに合わせ
て運搬経路、
時刻設定

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加工機の『作業組み合わせ表』タクトタイムの同期化
改善前は加工機の号機はバラバラに運転しており運搬、ＯＰ作業が同期しておらず、
バッファーとして余分な仕掛品が必要であったが改善後は一時間一回のサイクルで運
搬経路、時刻を決めたので仕掛品が不要になった。更に手待ち時間がまとまったので
他の付帯作業が可能になった。
改善後加工機『作業組み合わせ表』

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３．改善案：
４）工程の整流化改善
次の改善④として1番～5番の加工機を全て近接させた連結型Ｕ字型ラインにレイ
アウトに変更。
スペースの開放＆ＯＰ作業者の移動距離の短縮
改善前改善後

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工程の整流化⇒作業者の加工、運搬作業のムダをなくす
Ａ作業者は1番加工機の５台をセッテイング後、台車（５番加工機加工済み品搭
載）をＢ作業者に受け渡し、同時にＢ作業者から台車（４番加工機加工済み品搭
載）を受け取って５番加工機の５台をセッテイングする。
次にＢ作業者はＡ作業者から台車（１番加工機の加工済み品搭載）を受け取って
その後、２番加工機（５台）３番加工機（１台）４番加工機（５台）に製品をセッテ
イングし、最後にＡ作業者に台車を渡す。
出荷
３番加工機
5番加工機 4番加工機
作業者Ａ作業者Ｂ
製品の流れ
改善後

工程の整流化：作業者の具体的な動き＆台車の改善
下図に改善案（ＯＰを5人を2人）にした場合の具体的な動きおよび下表に工程連結
型ラインのオペレーターの作業手順を示す。
台車も改善し、５個ずつ２工程の仕掛品が一度に搭載できるようにした。
作業者Ａ①
②
③
④
No 要素作業時間
① 受入から台車を運搬２分
② 台車から製品を取り出し、加工機まで移動１分
③ 加工機から加工済み品を取り出し、セッテイング３分
④ 加工済み品を運び、台車に搭載１分
５個ずつ２工程
の仕掛品が一度
に搭載可能

３．改善案：
5)加工機のレイアウト改善⇒台車への出し入れ作業の削減
さらにオペレーターの動きを少なくするために，１番加工機と２番加工機，４番加工
機と５番加工機を１台ずつ連続して配置した(下図)。
これは少しでも製品の流れの順番に設備を配置することで，製品を直接設備から設備
へ運び，台車への出し入れ作業を減らし，生産性を上げる為である。
また，下表に工程連結Ｕ字型ラインのオペレーターの作業手順を示す。
No 要素作業時間
① 受入から台車を運搬２分
② 台車から製品を取り出し、加工機まで移動１分
③ 加工機から加工済み品を取り出し、セッテイング３分
④ １番加工済み品を即時２番加工品に投入３分
⑤ 台車に２番加工機の加工済み品を置いて移動１分
1番 2番 1番 2番 1番 2番 1番 2番 1番 2番

30
３．改善案：
6)最終改善：Ａ作業者の多能工化教育を実施し１番加工から５番加工まですべて
の加工機を一人で扱うことができるようにする。Ａ作業者は１番加工と２番加工を工
程の順に続けて２台を一連の動作で作業を行う。この作業を１～５号機まで５回繰り
返し，３番加工機では５個の製品を一括して出し入れ作業を行い，続いて４番加工と
５番加工の１号機までを行い，Ｂ作業者に台車を受け渡して作業を引き継ぐ。Ｂ作業
者は，Ａ作業者の残りの作業を担当し，60分の間に23分の作業余裕をつくり，ライ
ン作業とは別の作業を分担させる。
受入
出荷
３番加工機
作業者Ａ
作業者Ｂ
製品の流れ
作業者Ａの動線
作業者Ｂの動線
1番＆2番 1番＆2番 1番＆2番 1番＆2番 1番＆2番
5番＆4番 5番＆4番 5番＆4番 5番＆4番 5番＆4番

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4．最終改善効果：
改善前改善後

32
５．ケーススタディのまとめ
１）仕掛品とムダ
リードタイムは部材の投入から製品の出荷までに掛かる時間(期間)である。仕
掛りが多ければ，それに比例してリードタイムは長くなる。したがって，仕掛り
の量がリードタイムの長さになる．例えば，１時間で５個ずつモノが進むライン
で，ラインの仕掛りがトータル50個、あれば10時間のリードタイム, 500個あ
れば100時間のリードタイムになる。
ウルトラ社の工場の場合、改善前は仕掛品が360個あったが加工中の製品は25個
しかなく，したがって，リードタイムで考えると，ほとんどの日数は加工されな
いまま停滞していることになる。
ムダな仕掛品は貴重な工場スペースを奪い、且つ作業、運搬の支障にもなる。
停滞

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ケーススタディのまとめ
２）付加価値作業とムダ
工場の作業を加工（付加価値作業）とそれ以外の作業（運搬、準備等）に分け
て考える。
加工は工場の利益を上げる為には必須な作業である、しかしそれ以外の作業（運
搬、準備等）は加工作業をサポートする作業であり、可能なら短縮、廃止の改善
を検討する。
理想の工場は加工作業だけが可能な限り近接したレイアウトの工程である。
あるべき姿は付加価値作業（お金を生む）の近接配置
加工１加工２加工３加工４加工５ＩＮＰＵＴＯＵＴＰＵＴ

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３）リードタイムとコスト
ウルトラ社のお客様の受注が４日間分の製品について確定しているとする
(4日間までは必ず買っていただける)。
４日間分は100％売り上げになるがその後の受注には変更の可能性があるので，
仮に４日以降の３日間は20％の変動リスク(20 %は機種の変更やニーズが変わる
などで，買っていただけない危険度)があるとする。
さらにその後，つまり７日以降は，さらに40％のリスクがあるとする。この変動
リスク分は，売れ残りとなる可能性がある。
この売れ残りの製品のために倉庫が必要となり，そのための管理業務も必要と
なる。最終的に売れ残った製品は陳腐化して廃棄となる場合が多い。仮に売れ残
りの半分が廃棄されるとすると，ケーススタディーでは，生産量全体の８％が廃
棄されることになる。
不要なモノ（仕掛品）があると保管スペース、管理業務が増加する。
【まとめ生産】【一個流し】

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４）付加価値作業以外の作業（運搬、準備等）が発生する理由
仕掛品を削減しようとするとその言い訳の理由が色々、でてくる。
例えば設備のチョコ停、トラブル多発、部品の供給不安定、工程間の同期ずれ等
しかし、これらの問題を永久的に仕掛品で解決させてはいけない。
真の問題を早急に解消して仕掛品がなくても円滑に生産できる工場にしなければ
ならない、逆に言うと仕掛品を削減すると真の問題点が見えてくる。
加工、運搬のリズムがタクトタイムと同調しないと仕掛品が激増する
＊時刻表を見てバス停にいけば待たずに乗れるが行き当たりばったりでは待機
時間が発生する。又通常、人の会う時、時間を指定するがモノを製造する際
は仕掛品がある為に正確に同期させてない場合が良く見られる。

２０１８年１２月０６日
クコンサルティング
参考文献：
実践ＩＥの進め方著者：香川博昭
ＩＥ七つ道具著者：実践経営研究会
よくわかるＩＥ七つ道具著者：藤井春雄
クコンサルティングクレインテクノコンサルティング
ＣｒａｎｅｔｅｃｈｎｏＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ．

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