2. Have you ever heard a leader say . . . .
リーダーが次のようなことを言うのを聞いたことはありませんか….
• How many hours is each Story Point worth?
それぞれのストーリーポイントは何時間に相当するの?
• Why is your team’s velocity lower than the other team’s velocity?
どうしてあなたのチームのベロシティは他のチームより低いの?
• Can’t we normalize Story Points?
ストーリーポイントを正規化(標準化)できないの?
• Every Story point will now be equal one hour!
各ストーリーポイントは1時間に相当する!
• What is each programmer’s velocity?
それぞれのプログラマーのベロシティはどのくらいなの?
3. Agile isn’t . . . . アジャイルは以下のようなものではありません….
• A Process we have to follow
私たちが従うべきプロセス
• A Methodology that defines how we work (Scrum or XP)
私たちがどのように働くべきか定義したメソドロジー(ScrumやXP)
• Something that makes us deliver faster
私たちに速くデリバリーさせるもの
• A way to make us cheaper
私たちをより安くする方法
• Something only software teams need to worry about
ソフトウェア開発チームだけが心配する必要のあるもの
• A license to be chaotic and ad-hoc
混沌と行き当たりばったりへと導く道具
• A pass to avoid writing down important intellectual property information
重要な知的財産の情報を書かないで済ますための許可証
4. Agile is . . . . アジャイルは以下のようなものです….
• A high-trust way of collaborating
高い信頼に基づいたコラボレーション方法
• A commitment to a core set of agile values
核となる一連のアジャイル価値へのコミットメント
• A focus on business value
ビジネス価値に焦点を当てる
• An assumption of good intention
善意の仮定
• An agreement to share information openly and transparently
オープンで透過的な情報共有に対する合意
• Agreeing that no job is beneath you
仕事に上下は無いことへの同意
• Self-Organizing
自己組織化(自律的に秩序を持つ構造を作り出す現象のこと。自発
的秩序形成ともいう。)
5. Agile is an Eco-System based on . . .
アジャイルは以下に基づくエコシステムです…
信頼
12. ”I have climbed to the top of a greasy pole.”
「私は油棒(困難な道筋の意味)のトップに登りつめた。」
Benjamin Disraeli
British Prime Minister (1868)
ベンジャミン・ディズレーリ (1868)
(政治家、小説家、貴族。保守党首となり、英国首相を二
期務める。また、小説家としても活躍。)
13. Leaders need to become
STEWARDS of a SELF-ORGANIZING
INFRASTRUCTURE
リーダーは自己組織化インフラストラクチャの
スチュワードになる必要がある
(※)スチュワード:執事、幹事、世話役など”人のために何かをする仕事”というニュアンスがある。
14. The Agile Performance Holarchy®
アジャイルパフォーマンスホラキー
Six Circles of Great Big Agile
大規模アジャイルの 6つのサークル
Leading リーディング
Crafting クラフティング(開発)
Teaming チーム構築
Affirming 確信 (品質保証・管理)
Envisioning ビジョン実現
Providing インフラ提供
15. The set of frameworks and methods, along with roles, and artifacts, derived from industry-
standard models or internal methodologies. These models define “what” needs to be
done, and often provide examples that help us understand what we need to do while
executing the software product development process.
For example:
Six
Capability
Maturity Model
Integration
(CMMI)
PMBOK ISO 9001: 2015 ITIL Test Maturity
Model Integration
(TMMI)
Scrum, Extreme
Programming,
Scaled Agile
Framework (SAFe),
DAD, LeSS
THE “ABILITY MODELS”Methods, Processes and Frameworks Tell Us “What”.
These are “What-Ability” Models.
What-Ability models also
sometimes masquerade as a
solution, but they’re not enough.
メソッド、プロセス、フレームワークは私達へ “What(何を行うべきか)”を示す。
業界標準モデルまたは組織内メソドロジから派生したフレームワーク、メソッド、ロールや成
果物のセット。これらのモデルは、What(何)を実行する必要があるかを定義し、ソフトウェア
製品開発プロセスの実行中に必要なことを理解するのに役立つ例をしばしば提供します。
これらが “What-Ability”モデルです。 “What-Ability” モデル
もまた、時に解決策を
装うことがありますが
十分ではありません。
16. Behaviors, Actions and Outcomes Tell Us ”How”.
How-ability models trace directly to established values, guiding
principles, and frameworks to ensure the behaviors exhibited by
teams reflect the values of the organization. They are the full
solution.
A set of behaviors, actions, and outcomes that help define,
deploy and evaluate organizational behaviors and success, and
support the culture, goals, and objectives of the organization.
These are How-ability Models:
行動様式、アクション、成果は、私たちへ “How(どのように行うべきか)”を示す。
“How-ability”モデルは、確立された価値、指針原則、
およびフレームワークに直接トレース可能で、チーム
が示す行動様式が組織の価値観を反映するようにしま
す。 “How-ability”モデルは完全な解決策です。
行動様式、アクションおよび成果のセット。これらは組織の行動様
式と成功を定義、展開、評価することを支援します。また結果とし
て組織文化の醸成、組織目標の達成を支援します。
これらが”How-ability”モデルです。
17. A Holarchy is a non-hierarchical set of interdependent
holons, for example:
A living cell is a holon.
A planet in the solar system is a holon.
An integrated set of objectives, actions, and
outcomes that produce a result is a holon
A holon achieves its outcomes independently without
permission, and interacts with other holons to become
part of a greater, successful whole.
Like Agile, holons don’t operate in a traditional hierarchy,
but in a self organizing Holarchy – a hierarchy of holons.
What is a Holarchy? ホラキーとは何か?
Holon: An independent entity providing a service that is
simultaneously a whole and a part.
ホラキーは、相互に依存するホロンの非階層的な集合で
す。例えば:
• 生きている細胞はホロンです。
• 太陽系の惑星はホロンです。
• 目的、アクション、成果が統合されたセットで、何
らかの結果を生み出すものはホロンです。
ホロンは他に許可を求めることなく独立して成果を達成
し、他のホロンと相互作用して、より大きな成功の一部
として貢献します。
アジャイルと同様に、ホロンは伝統的な階層構造ではな
く、自己組織化ホラキー(ホロンの階層構造)で動作し
ます。
ホロン(Holon): 全体であると同時に一部でもある、
サービス提供の独立したエンティティ
18. The Performance Circles パフォーマンスサークル
As an agile leader,
I will project agile
values, provide the
environment and
establish a vision, so
that my teams can be
agile and successful in
everything they do.
As a Product Owner,
I will establish a
roadmap, release plan,
and backlog, so the
overall vision of the
product/service can be
realized.
As an agile Leader,
I want to confirm teams
are demonstrating agile
values, methods and
techniques as expected,
so that I understand what
is working well and what
needs improvement.
As an agile leader,
I want teams and
functional areas to learn
and master self-
organization and agile
ceremonies and
techniques, so that the
entire organization can
benefit fully from agile
adoption.
As an agile leader, I want
to foster a continuous
improvement environment
and engage with agile
partners, so that my agile
teams can grow their
capabilities.
As an agile leader, I
want agile team
members to engage in
the planning and building
of high quality products,
so that we deliver the
solution as expected.
20. We Measure the Wrong Things Because We Care About the Wrong Things
間違ったことを気にするので間違ったことを測定する
Things leaders traditionally care about:
リーダーが伝統的に気にしていること:
• CPI
• SPI
• Compliance コンプライアンス
Things leaders should care about:
リーダーが気にすべきこと:
• Trust 信頼
• Leadership リーダーシップ
• Craftsmanship クラフトマンシップ(技巧)
• Teaming チーム構築
• Infrastructure インフラストラクチャー
• Learning 学習
• Improving 改善
21. Lesson #2:
Traditional Measures are not useful
伝統的な測定は役に立たない
Schedule Performance Index and Cost Performance
Index are irrelevant in a high-trust Agile ecosystem
SPI(スケジュール効率指数)とCPI(コスト効率指数)は、
高い信頼に基づいたアジャイルエコシステムにおいては
意味を持たない
22. The Agile Value Index アジャイル価値インデックス
• Demonstrate Values
• Met Forecast?
• High Priority Backlog delivered?
• Teams and Customer Engaged?
Agile Value
Index
Can our customers
trust us?
顧客は我々を
信頼できるか?
• Demonstrate Values
• Met Forecast?
• High Priority Backlog delivered?
• Teams and Customer Engaged?
• Demonstrate Values
• Met Forecast?
• High Priority Backlog delivered?
• Teams and Customer Engaged?
• Demonstrate Values
• Met Forecast?
• High Priority Backlog delivered?
• Teams and Customer Engaged?
• 価値を実証する
• 予測を満たした?
• 優先度の高いバックログが
デリバリーされたか?
• チームと顧客の関与は?
23. What is useful? 何が役に立つのか?
Agile Teams Focus on Values, Behaviors, and relentless incremental improvement
アジャイルチームはバリュー、行動、そして絶え間なく続く漸進的な改善に焦点を当てます
Values 価値
Question 質問 Question 質問
Data DataData Data
Indicator 指標 Indicator 指標
VQI
24. As an agile leader,
I will project agile values, provide the
environment, and establish a vision,
So that my teams can be agile and
successful in everything they do.
アジャイルリーダーとして、
私はアジャイルの価値を提示し、環境を提供
し、ビジョンを確立したいと思っています。
それは、私のチームがアジャイルになり、
彼らが行うすべてのことにおいて成功を収め
ることができるようにするためです。
LEADING リーディング
25. VALUE: Teams/Customers Value Regular Personal
Interactions With Leaders
チーム/顧客はリーダーとの定期的な個人的な交流
を大切にします。
QUESTION: Has the leader interacted with each
team/customer once per week on Agile values?
リーダーは週1回、各チーム/顧客とアジャイルの価
値について対話しましたか?
INDICATOR: Number of exceptions reported by
teams/customers
チーム/顧客によって報告された例外の数
Leading: Engaging 関与する As an agile "servant leader",
I want to mentor and engage with Agile teams,
To ensure agile values are being embraced and remove impediments to
their adoption.
アジャイルな "サーバントリーダー"として、
私は、アジャイルチームを指導し、関与したいと思っています。
それは、アジャイルの価値が受け入れられていることを確認し、その適用
への障害を取り除くためです。
Outcome 成果
(日本語訳は次頁)
27. VALUE: Teams/Customers believe Leadership’s
role is to serve teams and help make them
successful
チーム/顧客は、リーダーシップの役割はチームに
貢献し、チームを成功させることであると信じてい
ます。
QUESTION: Is the leader removing active
impediments?
リーダーは重大な障害を取り除いていますか?
INDICATOR: Impediments backlog burndown
障害バックログのバーンダウン
Leading: Enabling 変革実施 As an agile leader,
I want to design and deploy our set of Agile Keys,
So that my teams understand what is required to advance our performance
level.
アジャイルリーダーとして、
私は一連のアジャイル・キー(※1)を設計して配備したいと思っています。
それは、私のチームが、パフォーマンスレベルを上げるために必要なことを
理解するためです。
29. VALUE: Teams/Customers believe Leadership Is the owner
of organizational culture
チーム/顧客はリーダーシップが組織文化のオーナーである
と信じています。
QUESTION: Has the leader clearly defined the culture and
values of the organization?
リーダーは組織の文化と価値を明確に定義していますか?
INDICATOR: Percentage of ceremonies and techniques that
are aligned with values
価値と整合が取れているセレモニーや技法の割合
Leading: Valuing 価値定義 As an agile leader,
I want to define, deploy, project and sustain, agile values,
So that my team understands the expectations for organizational
agility.
アジャイルリーダーとして、
私はアジャイルの価値を定義し、配備し、提示し、維持したいと
思っています。
それは、私のチームが、組織のアジリティに対する期待を理解する
ためです。
31. VALUE: Teams/Customers believe Leadership is
projecting an Agile vision for the future
チーム/顧客は、リーダーシップが将来のためのア
ジャイルビジョンを描いていると信じています。
QUESTION: Do all team members understand the
vision?
全てのメンバーがビジョンを理解していますか?
INDICATOR: Number of of team members who can
identify the cultural vision in a survey
調査した中で、組織文化に関するビジョンを理解し
ているチームメンバーの人数
Leading: Visioning ビジョン定義 As an agile leader,
I want to set and communicate a vision compatible with agile values,
so that we can develop a healthy Agile organization.
アジャイルリーダーとして、
私はアジャイル価値と互換性のあるビジョンを設定し、伝えたいと思って
います。
それは、健全なアジャイル組織を構築できるようにするためです。
34. Lesson #3:
Teams and Customers that Engage on Values
Care More About Success
(and promote self-organizations)
価値に取り組むチームと顧客は成功をより重視する
(そして自己組織化を促進する)
35. As an agile Leader,
I want agile team members engaged in the
planning and building of high quality products,
So that we deliver the solution as expected
アジャイルリーダーとして、
私は、アジャイルチームメンバーが高品質な
製品の計画と構築に取り組んでほしいと思っ
ています。
それは、私たちが期待通りにソリューション
を届けるためです。
CRAFTING クラフティング
(開発・デリバリー)
36. Crafting: Solving 開発
VALUE: Teams believe in incremental design
チームは段階的設計の妥当性を信じています。
QUESTION: Is the design expanding as more
sprints are completed?
より多くのスプリントが完成するにつれて、設計は
発展していますか?
INDICATOR: Percentage of design patterns
increase as sprints are completed
スプリントが完了するにつれて、デザインパターン
の数が増加する割合
As an agile leader,
I want to help agile team members meet their sprint forecast,
So that we develop a high-quality solution using an iterative and
incremental approach.
アジャイルリーダーとして、
私は、アジャイルチームメンバーがスプリント予測を達成するのを手助け
したいと思っています。
それは、私たちが、反復的かつ段階的なアプローチを使用して高品質のソ
リューションを開発するためです。
38. Crafting: Planning 計画策定
VALUE: Leaders/Customers believe in short-term
planning instead of long-term.
リーダー/顧客は、長期的ではなく短期的な計画の
妥当性を信じている。
QUESTION: Are teams resisting the urge to do
long-term planning
チームは長期計画を立てるという衝動に抵抗してい
ますか?
INDICATOR: Number of Sprints the plan addresses
計画が対処するスプリントの数
As an agile leader,
I want agile team members to estimate and plan for the upcoming sprint
and groom the backlog mid-sprint,
So that we meet the sprint forecast as planned.
アジャイルリーダーとして、
私は、アジャイルチームメンバーが次回のスプリントを見積もり、計画し、
スプリントの途中でバックログを手入れしてほしいと思っています。
それは、私達が計画どおりにスプリント予測を達成するためです。
40. Crafting: Delivering デリバリー
VALUE : Teams believe in incremental and iterative
delivery
チームは反復的かつ段階的なデリバリーの妥当性を信じ
ています。
QUESTION: Is the technology available to deliver
incrementally?
段階的にデリバリーするためのテクノロジーは入手可能
ですか?
INDICATOR: Percentage of code that is continuously built
継続的ビルドが行われているコードの割合
As an agile leader,
I want team members to integrate and test the solution,
So that it meets the needs of the customer and end-user.
アジャイルリーダーとして、
私は、チームメンバーがソリューションを統合してテストしてほしいと
思っています。
それは、顧客とエンドユーザーのニーズを満たすためです。
44. As an agile leader,
I want teams and functional areas to learn and
master self-organization and agile ceremonies
and techniques,
So that the entire organization can benefit fully
from agile adoption.
アジャイルリーダーとして、
私は、チームと機能分野の人々が、自己組織化お
よびアジャイルのセレモニーと技術を学び、習得
してほしいと思っています。
それは、アジャイルの適用を通じて組織全体が十
分に利益を得られるようにするためです。
TEAMING チーミング
(チーム構築・成長・ガバナンス)
45. Teaming: Organizing 組織化
VALUE: Functional groups organize around their own
Roles and Accountabilities
機能グループは、彼ら固有の役割と責任を中心に編成され
ています。
QUESTION: Are they regularly self-organizing around
improvements to R&A?
彼らは役割と責任を自分達で定期的に見直し、改善してい
ますか?
INDICATOR: Number of accountability/role changes that
we self-subscribed to at each government session :
運営のための各セッションで自分達で変更した責任/役割数
As an agile leader,
I want to support an agile infrastructure of people, processes, and tools,
So that agile teams have everything needed to be successful.
アジャイルリーダーとして、
私は、人々、プロセス、およびツールのアジャイルインフラストラクチャ
をサポートしたいと思っています。
それは、アジャイルチームが成功に必要な全てのものを持つようにするた
めです。
47. Teaming: Growing 成長
VALUE: Being on an agile teams means
continuously learning
アジャイルチームに参加することは、継続的な学習
を意味します。
QUESTION: What new topics we learned by the
team this week?
今週チームが学んだ新しいトピックは何ですか?
INDICATOR: Burn down on team’s training backlog
チームのトレーニングバックログのバーンダウン
As an agile leader,
I want to provide a training, mentoring, and learning environment,
So that teams can take full advantage of agile ceremonies, methods, and
techniques.
アジャイルリーダーとして、
私はトレーニング、メンタリング、学習環境を提供したいと思っています。
それは、チームがアジャイルのセレモニー、手法、技法を最大限に活用で
きるようにするためです。
49. Teaming: Governing ガバナンス
VALUE: Functional groups govern their own organization.
機能グループはそれぞれの組織を統制します。
QUESTION: Do teams document governance strategy?
チームはガバナンス戦略を文書化していますか?
INDICATOR: Number of teams who can demonstrate a
documented strategy.
文書化された戦略を明示できるチームの数。
As an agile leader,
I want to provide a strong agile governance infrastructure for both product
and process performance,
so that as the business changes, our Agile values remain in alignment.
アジャイルリーダーとして、
私は、製品とプロセスの両方において高いパフォーマンスを提供できる柔
軟なガバナンスインフラストラクチャを提供したいと思っています。
それはビジネスが変化しても、我々のアジャイル価値がビジネスと整合性
を保つようにするためです。
53. Lesson #5:
Team Members Who Self-Subscribe to Roles and
Accountabilities Are Committed to Ownership and
Success
役割と責任を自ら引き受けるチームメンバーは、
オーナーシップと成功にコミットする
54. As an agile leader,
I want to confirm that teams are demonstrating agile
values, methods and techniques as expected,
So that I can understand what is working well and
what needs improvement.
アジャイルリーダーとして、
私は、チームがアジャイル価値、メソッド、技術を
期待通りに実践していることを確認したいと思って
います。
それは、何がうまくいっているのか、何が改善を必
要としているかを私が理解するためです。
AFFIRMING 確認する
(忠実さの評価、問題・改善点の特定とフィードバック)
55. Affirming: Confirming 確証する (忠実さの評価)
VALUE : Teams commit to trusting the process and
architecture
チームはプロセスとアーキテクチャを信頼すること
にコミットします。
QUESTION: Are people committed to using the
Agile process?
人々はアジャイルプロセスを使用することにコミッ
トしていますか?
INDICATOR: Percentage of teams that have
demonstrated commitment
コミットメントを示しているチームの割合
As an agile leader,
I want to evaluate how well team members adhere to agile values,
frameworks, and techniques,
So that I can understand where there are opportunities to improve
team performance.
アジャイルリーダーとして、
私は、チームメンバーがアジャイルの価値、フレームワーク、技法
にどれだけ忠実で着実に実行しているか評価したいと思っています。
それは、私がチームのパフォーマンスを向上させる機会がどこにあ
るのか理解するためです。
57. Affirming: Understanding 理解する(メトリクスによる管理)
VALUE : Teams are committed to understanding
Performance, and improving it?
チームはパフォーマンスを理解し、改善することにコ
ミットしていますか?
QUESTION: What are the top 5 metrics being
captured and analyzed?
取得され分析されている上位5つのメトリクスは何で
すか?
INDICATOR: Number of actual metrics being
captured.
実際に取得されているメトリクスの数
As an agile leader,
I want to know if we are receiving the benefits of agile adoption,
So that the business can understand its performance and find ways to
improve.
アジャイルリーダーとして、
私は、私達がアジャイル導入のメリットを受けているかどうかを知りたい
と思っています。
それは、ビジネスに関わる人達が、パフォーマンスを理解し、改善する方
法を見つけることができるようにするためです。
61. As an agile leader,
I want to foster a continuous improvement
environment and engage with agile partners,
So that my agile teams can grow their
capabilities.
アジャイルリーダーとして、
私は継続的な改善環境を醸成し、アジャイル
パートナーと協働したいと思っています。
それは私のアジャイルチームが能力を向上でき
るようにするためです。
PROVIDING 提供する
(資源と改善環境提供、パートナー協業)
62. Providing: Contributing貢献する(改善への貢献)
VALUE: Cultivate a culture of relentless improvement
絶え間ない改善の文化を養います
QUESTION: Are sufficient resources being applied to
retrospectives?
レトロスペクティブに十分な資源が適用されています
か?
INDICATOR: How many team, heartbeat, program, and
enterprise retrospectives are conducted each sprint
and/or release?
スプリントやリリースごとに、各種レトロスペクティブ
(チーム、ハートビート、プログラム、エンタープライ
ズ)は何回実施されていますか?
As an agile leader,
I want to help teams identify, capture, and deploy lessons based on their
experience,
So that we can improve our performance.
アジャイルリーダーとして、
私は、チームが自分達の経験に基づいて教訓を特定、取得、展開すること
を支援したいと思っています。
それは私達がパフォーマンスを改善できるようにするためです。
64. Providing: Partnering パートナー協働
VALUE : Collaborate with Agile Partners
アジャイルパートナーとの協働
QUESTION: Are our external partners Agile?
私達の外部パートナーはアジャイルでしょうか?
INDICATOR: What is their APH Agile Level?
APHのアジャイルレベルはどの程度でしょうか?
As an agile leader,
I want to define relationships and agreements between teams and internal
external partners and suppliers,
So that I can extend the capabilities of my Agile teams
アジャイルリーダーとして、
私は、チームと、社内/社外のパートナーやサプライヤとの間の関係や合
意事項を定義したいと思っています。
それは私がアジャイルチームの能力を発展できるようにするためです。
66. Providing: Equipping 資源提供
VALUE : Leaders Provide the Infrastructure to be
Agile
アジャイルになるために必要なインフラをリーダー
が提供する
QUESTION: Are Teams Co-Located with Sufficient
Automation?
全てのチームは十分に自動化された同一の場所で働
いていますか?
INDICATOR: How many teams are co-located
どれだけのチームが同一の場所で働いていますか?
As an agile leader,
I want to enable Agile teams by equipping them with co-located space, tools,
and training,
So that people have everything needed to succeed as a self-organizing team
アジャイルリーダーとして、
私は、アジャイルチームに同じ場所に配置されたスペース、ツール、および
トレーニングを提供することで、能力を発揮させたいと思っています。
それは人々が自己組織化チームとして成功するために必要なものをすべて持
つようにするためです。
68. Lesson #7:
You’re Not Agile if your Partners are Not
Agile
あなたのパートナーがアジャイルでなければ
あなたはアジャイルではない
69. As a product owner,
I will establish a roadmap, release plan,
and backlog
So the overall vision of the product/service
can be realized
プロダクトオーナーとして、
私はロードマップとリリース計画とバック
ログを確立します。
それは製品やサービスの全体ビジョンの実
現を可能にするためです。
ENVISIONING ビジョンの作成と実現
70. Envisioning: Clarifying 明確にする
(ユーザーストーリー定義)
VALUE : Collaborate with customers during the
development cycle
開発サイクル中に顧客と協働します
QUESTION: Are Business customers serving as Product
Owner?
ビジネス側の顧客はプロダクトオーナーとしての役割を
果たしていますか?
INDICATOR: Number of projects without a business
Product Owner
ビジネス側のプロダクトオーナーが不在のプロジェクト
の数
As a product owner,
I want to transform customer needs from the product backlog into epics and
user stories,
So that agile teams can develop the product in an iterative and incremental
fashion.
プロダクトオーナーとして、
私は顧客のニーズを製品バックログからエピックやユーザーストーリーに
変換したいと思っています。
それは、アジャイルチームが、反復的かつ段階的な方法で製品を開発する
ことができるようにするためです。
72. Envisioning: Defining 定義する(製品バックログ定義)
VALUE : Drive out defects early before design and coding
設計とコーディングの前に早い段階で欠陥を排除する。
QUESTION: Are Stories being validated and estimated is a
multi-level Story Validation and Estimation Architecture
(SVEA)?
マルチレベルのストーリー検証および評価アーキテクチャ
(SVEA)が使用されていますか?
INDICATOR: Number of items to celebrate at each level of
the architecture
アークテクチャーの各レベルで検証および評価される項目
の数
As a Product Owner,
I want to create a product backlog,
so that I have a list of prioritized features and functions which define the
product vision.
プロダクトオーナーとして、
私は製品バックログを作成したいと思っています。
それは製品のビジョンを定義する優先順位付けされた仕様や機能のリスト
を得るためです。
74. Envisioning: Roadmappingロードマッピング
(製品ロードマップ作成)
VALUE: Plan iteratively and incrementally
反復的に段階的に計画します。
QUESTION: How far in advance is the plan developed?
計画はどのくらい前に作成されていますか?
INDICATOR: Number of project planning out beyond four
sprints
4つのスプリントを超えて作成されたプロジェクト計画
の数
As a Product Owner,
I want to create a product vision and roadmap,
so that the team can utilize it as a guide for product development.
プロダクトオーナーとして、
私は製品ビジョンとロードマップを作成したいと思っています。
それはチームがそれらを製品開発のガイドとして活用できるようにする
ためです。
77. Lesson #8:
Identifying story defects will reduce cost, and
increase success better than any other method
ストーリーの欠陥を特定することで、
他のどの方法よりも、コストを削減し成功率を高める
79. How Agile is your Organization?
あなたの組織はどのくらいアジャイルですか?
Are you interested in learning about
Organizational Agile and
performing APH Assessments,
Training, and Coaching?
組織アジャイルについて学び、
APHアセスメント、トレーニング、
およびコーチングを実行することに
興味がありますか?
www.AgileCxO.org
80. What is your company’s Agile
Performance Rating?
あなたの会社のアジャイル
パフォーマンスはどのレベルで
しょう?
Get Certified in the APH!
APHで認定を受けましょう!
AgileCxO.org
実践している
変革している
極めている
82. Summary: 9 Lessons for Agile Leaders サマリー:アジャイルリーダーのための9つの教訓
• People don’t automatically trust leaders anymore
人々はリーダーをもう簡単には信頼しない
• Traditional metrics (CPI/SPI) are not useful
伝統的な測定(CPI/SPI)は役に立たない
• Teams and customers that engage with values care more about success
価値に取り組むチームと顧客は成功をより重視する
• Automation allows team to focus on customer success
自動化によりチームは顧客の成功に集中することができる
• Team Members Who Self-Subscribe to Roles and Accountabilities Are Committed to Ownership and Success
役割と責任を自ら引き受けるチームメンバーは、オーナーシップと成功にコミットする
• Evaluating Behavior is More Important than Evaluating Process
行動を評価することは、プロセスを評価することよりも重要
• You’re Not Agile if your Partners are Not Agile
あなたのパートナーがアジャイルでなければあなたはアジャイルではない
• Identifying story defects will reduce cost, and increase success better than any other method
ストーリーの欠陥を特定することで、他のどの方法よりも、コストを削減し成功率を高める
• Don’t Scale Agile, Scale Self-Organization
アジャイルをスケールアップするのではなく自己組織化をスケールアップしよう
83. Resources for YOU! あなたのためのリソース!
Learn more about AgileCxO and the Agile Performance Holarchy Model, Agile Leadership Podcast!
AgileCxO、アジャイルパフォーマンスホラキーモデル、アジャイルリーダーシップポッドキャスト
について更に学ぼう!
www.agilecxo.org
84. Resources for YOU! あなたのためのリソース!
Join us for new episodes every week on CMMI-TV!
毎週CMMI-TVの新しいエピソードにご参加ください!
www.CMMI-TV.com
85. Resources for YOU! あなたのためのリソース!
Ask your questions at Ask the CMMI Appraiser!
「CMMIアプレイザーに聞いてみよう!」で質問しましょう。
www.AskTheCMMIAppraiser.com
CMMIユーザーストーリー#8:あなたのCMMIリードアプレイザーは一緒に働きやすかったですか?