The Role of Leadership In Software Development

ソフトウェア開発現場に求め
られる新しいリーダーシップ
～アジャイルに見る大野耐一、デミングの影響～

lsoftware development
ean
The Role of Leadership
In Software Development

Mary Poppendieck
Translated by Kenji Hiranabe www.poppendieck.com

1900 – The One Best Way
Frederick Winslow Taylor
Assumptions:
Workers will do as little as possible
Workers do not care about quality
Workers are not smart enough to
know the best way to do their job
Taylor’s View of Efficiency
Expert defines the best way through
breaking down the job into parts and
finding the best way to do each part
Pay workers extra for following the
method determined by the experts
Presumed Benefits:
Workers get higher pay

lean
Employers get higher profits
平成21年4月 Copyright©2007 Poppendieck.LLC
2

1900 – 最高のやり方は１つ
Frederick Winslow Taylor
仮定:
作業者はできるだけ仕事をしたくない
作業者は品質を気にしない
作業者は自分の仕事を最もうまくやるや
り方を知っているほど賢くない
効率に関するTaylorの視点
専門家が仕事をブレークダウンし、それ
ぞれの部分を一番うまくやる方法を見つ
けることで、最高のやり方を定義する。
専門家の決定した方法に従う作業者によ
り報酬を与える
その利点:
1969 上野陽一訳
作業者はより高い報酬を得る

lean
（能率の父）
雇用者はより高い利益を得る
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1920 – Industrial Training
Charles R. Allen – New Bedford, Massachusetts
Four Step method of Industrial Training
Preparation, Presentation, Application, and Testing
On-the job training is best
1917 – War Ships were needed
Allen: training program for shipbuilding
Supervisors know how to do the job
Supervisors need training in how to train
88,000 people trained in 2 years

lean
Wrote the book “The Instructor, the Man and the Job”
“If the learner hasn’t learned, the teacher hasn’t taught.”
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1920 – 職業訓練
OJTの父

(Inudustrial Training)
チャールズ R. アレン – New Bedford, マサチューセツ州
職業訓練の４ステップアレン式4段階法

「準備」,「やってみせる」,「やってみる」, 「フォローアップ」
OJT最もよいやり方
1917 – 戦艦が必要となった
アレン:造船の教育プログラム
監督者は仕事のやり方を知っている
監督者は教育の仕方の教育が必要
88,000 人を2年間で教育
本を執筆“The Instructor, the Man and the Job”

lean
“生徒が学ばないのは、先生が教えていないのだ。”
5

1940 – Training Within Industry

Wartime Production
Inexperienced Workforce
Adapted Allen’s Approach
Train first line supervisors
Job Instruction – how to train workers
Job Methods – how to improve the way work is done
Job Relations – how to treat workers with respect

TWI (Training within Industry)
Credited with impressive productivity
Abandoned as unnecessary after the war

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Exported to Japan to help rebuild economy
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1940 – 企業内訓練
(Training Within Industry)
戦時中の生産活動
経験のない労働者
アレンのアプローチを採用
現場の上司を教育
JI (Job Instruction) – 仕事の教え方
1950年、日本に導入。
JM (Job Method) – 改善のしかた 1973年、手引書(現在も使用)が発行される。
1982年、手引書の内容が一部改定される。
JR(Job Relation) – 人の扱い方 1992年、改定増補版の手引書が発行される。
（現在も使用されている）

TWI (Training within Industry)
驚異的な生産性を記録
戦後、不要となった

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日本の経済再建のために輸出される
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JI (Job Instruction)

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JM (Job Method)

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JR (Job Relations)

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社団法人雇用問題研究会 http://www.koyoerc.or.jp/index.html

TWI Premise: The Five
Skills of Good Supervisors
1. Knowledge of the Work
The kind of information that makes one business different from all other
businesses: materials, services, processes, equipment operations, etc.
2. Knowledge of Responsibilities
The company’s situation regarding policies, regulations, rules, agreements, schedules, etc.
3. Skill in Instructing
No matter how much knowledge or skill a person has about the work itself, if they do not have
skill in instructing, it will not be possible to pass that knowledge and skill to others
4. Skill in Improving Methods
Helping to produce greater quantities of quality products in less time, by making the best use
of the available people, machines, and material
5. Skill in Leading
Supervisors must be able to work with people,
because the results of a supervisor’s work depends
on the output of other people

lean
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TWI の前提:
よい監督者の5つのスキル
1. その仕事自身についての知識
その仕事を他の仕事から特徴づける情報：材料、サービス、工程、装置操作など
2. 責任と役割についての知識
方針、規制、ルール、合意事項、スケジュールなどの会社の状況
3. 教えるスキル
仕事自身の知識やスキルがいくらあっても、教えるスキルがなければ知識を他人に伝達することが
できない。
4. 手法を改善するスキル
より短い時間で品質の高い製品を多く製造するために、人、機会、材料を最もうまく利用する。
5. リーダーとしてのスキル
監督者は人々と共に働くことが出来なければならない。監督者の仕事の結果は、他の人々の成果
にかかっている。

lean
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1950 – Toyota
Production System
Taiichi Ohno
Just-in-Time Flow
Eliminate Waste
Stop-the-Line Culture
Taiichi Ohno
Mistake-Proof the Process (1912-1990)

Relentless Improvement
Learn Through Experiments
Books:
Workplace Management, 1982, (2007)

lean
The Toyota Production System, 1988 (1978)

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1950 – トヨタ生産方式
大野耐一
ジャスト・イン・タイム
ムダどり
自働化（ライン・ストップの文化）大野耐一
プロセスをポカヨケする (1912-1990)

たゆまぬカイゼン
やってみて、そこから学ぶ
Books:
現場経営(Workplace Management), 1982, (2007)
トヨタ生産方式：脱規模の経営, 1988 (1978)
lean
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Taiichi Ohno on
Standard Work
There is something called standard work, but
standards should be changed constantly. Instead, if you
think of the standard as the best you can do, it’s all
over. The standard work is only a baseline for doing
further kaizen. It is kai-aku [change for the worse] if
things get worse than now, and it is kaizen [change for the
better] if things get better than now. Standards are set
arbitrarily by humans, so how can they not change?
You should not create these away from the job. See
what is happening on the gemba and write it down.
From Workplace Management, by Taiichi Ohno, originally published in

lean
1982, from translation by Jon Miller, Gemba Press, 2007.
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大野耐一 on
「標準」
標準作業というものがあるが、標準というのは、
刻々変わっていかにゃおかしいんで、そいつを、標準と
いうのを最善だと思ったらもういかん。標準というのは、
改善するためのひとつのベースであってね、今より悪く
なったやつは改悪であり、今よりよくなったやつは改善な
んで、こんなものは人間がいい加減に決めるんでね、変
わっていかねばおかしい。
現場を離れて書いてはいかん。現場で起きていること
を見て書きなさいって言うんだね。
出典：『現場経営』, 大野耐一(1982), 訳 “Workplance Management”, by
Jon Miller, Gemba Press, 2007.

lean
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Taiichi Ohno on
Establishing Standards
When creating Standard Work, it will be difficult to
establish a standard if you are trying to achieve ‘the best way.’
This is a big mistake. Document exactly what you are doing
now. If you make it better than it is now, it is kaizen. If not,
and you establish the best possible way, the motivation for
kaizen will be gone.
That is why one way of motivating people to do kaizen
is to create a poor standard. But don’t make it too bad.
Without some standard, you can’t say ‘We made it better’
because there is nothing to compare it to, so you must create a
standard for comparison. Take that standard, and if the work is

lean
not easy to perform, give many suggestions and do kaizen.
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大野耐一 on
標準づくり
そいつを、標準作業をつくれというと、何かベストのも
のを心掛けると、標準というものは仲々できん。これは大きな
間違いだね。いまやっていることをそのまま書け、と。で、こ
れよりもよくすれば改善だしね。そうでないと、最善のものが
出ちゃったら、改善意欲はなくなってしまう。
だから、みんなの改善意欲を上げるのにはね、まずい
標準つくるのもひとつの手だ。けれどもあんまりでたらめじゃ
ね。何か標準がないと、ようしましたと言ったってね、比べる
相手がないといかんので、それについては標準というのを、
とにかくつくらにゃいかん、と。それを持っていって、やりにく
かったらどんどん意見出して改善をやりなさい。

lean
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Taiichi Ohno: Who
Decides on Standards?
We need to use the words ‘you made’ as in ‘follow the
decisions you made.’ When we say ‘they were made’ people
feel like it was forced upon them. When a decision is made,
we need to ask who made the decision. Since you also have
the authority to decide, if you decide, you must at least
follow your decision, and then this will not be forced upon
you at all.
But in the beginning, you must perform the Standard
Work, and as you do, you should find things you don't like,
and you will think of one kaizen idea after another. Then
you should implement these ideas right away, and make this
lean
the new standard.
20

大野耐一:
誰が標準を決める?
決めたことを守るということは、「決めた」という言葉
にせんといかんのだね。「決められた」というと、なにかこ
う押しつけられた感じを持つんでね。決めたということは
誰が決めたか、自分も決める権利があるんだし、自分で
決めたやつは自分で守るくらいのことはね、これは何も押
しつけでもなんでもない。
だけど最初は、まずその標準作業をやってみて、
やっていくうちに、これはつまらんなとか、こうしたらええと
かああしたらええと改善案が出るはずだ。そしたらそいつ
をすぐ採り上げて、今度はそれを標準にしていけばいい。

lean
21

Taiichi Ohno on
Changing Standards
Years ago, I made them hang the standard work documents
on the shop floor. After a year I said to a team leader, ‘The color
of the paper has changed, which means you have been doing it the
same way, so you have been a salary thief for the last year.’ I said
‘What do you come to work to do each day? If you are observing
every day you ought to be finding things you don't like, and
rewriting the standard immediately. Even if the document hanging
there is from last month, this is wrong.’
At Toyota in the beginning we had the team leaders write
down the dates on the standard work sheets when they hung
them. This gave me a good reason to scold the team leaders,
saying ‘Have you been goofing off all month?’

lean
If it takes one or two months to create these documents, this
is nonsense.
22

大野耐一 on
標準を変えること
昔、標準作業書というものを現場にぶら下げさせ
たんだけど、一年たって、紙の色が変わっておるのにね、
そのままやっておるというのは、お前一年間月給泥棒だ
ぞ、と言ってやった。毎日なにしに会社へ出てきておるん
だ。毎日見ておったらね、ああ、あそこはつまらんなとか、
ここはつまらんなと、すぐ書き替えにゃおかしい。
トヨタじゃ最初、標準作業表をぶら下げて日付入れ
させといたんだね。お前、一ヶ月遊んでおったのかって
言って、組長を怒る材料になるわけだ。
そいつをつくるのに、一ヶ月も二ヶ月をかかるとい
うばかなことがあるか、とか。

lean
23

1980 – Dr. W. Edwards Deming
System of Profound Knowledge
Appreciation for the system
A systems view was fundamental; never sub-optimize.
Manage the relationship between suppliers, producers, and customers
Knowledge of Variation
Most variation is “common cause variation” – inherent in the system.
Trying to eliminate this variation only makes things worse.
Systemic problems lie beyond the power of the individual worker.
Deadlines and slogans do nothing to address systemic problems.
Provide leadership in changing the way the system works.
Theory of Knowledge
Use the Scientific Method to improve systems
Hypothesis, Experiment, Learn, Incorporate Learning (PDCA)
Psychology
When it comes to people, the things that make a difference

lean
are skill, pride, expertise, confidence, and cooperation.

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1980 –エドワード・デミング博士
「深遠な知識」のシステム
システムの正しい理解
システム的な見方が基盤となる。決して部分最適すべからず。
サプライヤ、顧客間の関係をマネジメントする。
変動についての知識
ほとんどの変動は「一般原因による変動」－システムに内在している。
変動を排除しようとすると状況は悪化する。
システムに内在する問題は、個々の作業者の力ではどうしようもない。
締め切りやスローガンはシステムの問題解決については役に立たない。
システムの働きを変えるにはリーダーシップが必要。
知識の理論
システムを改善するには、科学的手法を使え
「仮説」、「実験」、「学習」、「学習の組み入れ」 (PDCAと同じ)
心理学
人に関することは、スキル、誇り、専門知識、自信、協力

lean
による影響が大きい。

25

Kaoru Ishikawa
On Management:
The fundamental principle of successful management is to allow subordinates to
make full use of their ability.
Everyone who is connected with the company … must be able feel comfortable
and happy with the company, and to make use of his capabilities and realized his
potential. Profit first is an old-fashioned idea that must be discarded.
Top managers and middle managers must be bold enough to delegate as much
authority as possible. That is the way to establish respect for humanity as your
management philosophy.
On Standards:
Standards and regulations are imperfect. They must be reviewed and revised
constantly. “If newly established standards are regulations are not revised in six
months, it is proof that no one is seriously using them.”
Detailed standards and regulations are useless if they are established by
headquarters staff and engineer-specialists who do not know or do not try to know

lean
the workplace and who ignore the wishes of the people who have to use them.
26

QCサークルの生みの親
←石川ダイアグラム

石川馨
（魚骨図）

マネジメントについて:
成功を導くマネジメントの基本原則は、部下に自己の能力をフルに発揮できる
環境を与えること。
全員が会社の一員である。会社と共に快適かつ幸福に感じることができ、そし
て、自己の能力を発揮し潜在能力を実現することができなければならない。会
社の利益先行という古い考えは、捨てるべきだ。
トップの経営者と中間管理職は、権限をできるだけ委譲する勇気を持たなけれ
ばならない。そうすることが、「人間性の尊重」を、あなたのマネジメント哲学とし
て確立する方法だ。
標準について:
標準とルールはもともと不完全なものだ。定常的にレビューと改定を行う必要が
ある。「新しく確立された標準が6ヶ月改定されてなかったら、その標準がまじめ
に使われていない証拠だ。」
詳細な標準とルールは、現場を知らない、あるいは知ろうとしない、管理部門の
スタッフと専門エンジニア、あるいは実際に標準を使う人々の思いを無視する人

lean
たちで確立しても、役に立たない。
27

What are You Building?

Three Stonecutters were asked:
I’m cutting stones!
“What are you doing?”

I’m earning a living.
I’m building a cathedral.

lean
28

何を作っているの?
3人の石切工に質問した:
石を切っているんです!
“何をやっているのですか?”

生計のために働いています.
聖堂をつくっているんです。

lean
29

Respect People

Move responsibility and
decision-making to the
lowest possible level.

The Litmus Test:
When workers are
annoyed by their job –
Do they complain,
ignore it, or fix it?
lean
Stone Cutters or Cathedral Builders?

30

人間性の尊重
責任と意思決定を、で
きる限り最下層に移動
すること

リトマス試験:
作業者の仕事がうまく
いかないとき
–
文句を言う、無視する、
lean
石切なのか、聖堂を作っているのか?
自分で治す?
31

Leadership

Group Builder of Learning
(Development)
Bottom-Up

Facilitator Organizations
“You’re “Here is our purpose

Toyota Leaders
and direction –
Empowered!”
I will guide and coach”

Task
Bureaucratic
(Directive)
Top-Down

Manager
Manager
“Here is what to do and
“Follow the Rules!”
how – do it!”

lean
General Management Expertise In-Depth Understanding of Work
From: The Toyota Way, Jeffrey Liker, p 181
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リーダーシップ

グループ学習する組織の
ボトムアップ

ファシリテーター創り手
(開発型)

“みなさんの力で！” “目的と方向性はこうです。

Toyota Leaders
一緒にやろう！”

作業管理者
官僚的管理者
トップダウン
(指示型)

“これをこうやります。さあ、
“決まりに従え！”
やってください。”

lean
一般的な管理技術仕事内容の理解
From: 『ザ・トヨタ・ウェイ』, ジェフリー・ライカー
33

Leadership
Three Models of Leadership
Old “Dictator” Style: “Do it my way…” John Shook

1980s “Empowerment” Style: “Do it your way... ”
Lean Style: “Follow me…and let’s figure this out together ”

The leader’s job at Toyota
1. Act as a teacher
2. Get each person to take the initiative to solve
problems and improve his or her job.
3. Ensure that each person’s job is aligned to provide

lean
value for the customer and prosperity for the company
34

リーダーシップ
Leadership の3つのモデル
古き “独裁者” スタイル: “私のやり方で…” John Shook

1980s “エンパワメント” スタイル: “あなたのやり方で... ”
リーン・スタイル: “着いて来て、一緒に考えよう”

トヨタでのリーダーの仕事
1. 先生としての役割
2. 一人ひとりが主体的に問題解決し、仕事を改善するよう
に指導。
3. 一人ひとりの仕事が、「顧客の価値」と「会社の繁栄」の

lean
両方に価値提供するように、必ず整合させる。
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Chief Engineer

Responsible for Business Success
Develops Deep Customer Understanding
Develops the Product Concept
Creates The High Level System Design
Sets the Schedule
Understands what customers will value
and conveys this to the engineers making
day-to-day tradeoffs
Arbitrates trade-offs when necessary
Defends the Vision

lean
36

チーフ・エンジニア
トヨタの「チーフエンジニア」(CE)
ビジネスの成功に責任を持つ
顧客の深い理解を構築する
製品コンセプトを開発する
上位レベルのシステムデザインを作る
スケジュールを設定する
顧客の価値を理解し、日々のトレードオフを
行うエンジニアにその理解を伝達する
必要なときにトレードオフを調整する
ビジョンを維持する

lean
37

Leadership Roles

Marketing Leader Functional Leader
Business Responsibility Expertise
Job Instruction
Customer Understanding
Standards
Release Planning
Methods Improvement
Tradeoffs
Staffing & Career Path
Technical Leader Job Alignment
System Architecture
Process Leader
At a high level
Process Coach
Work daily with those
developing the details
Project Leader
Technical Guidance
Funding
Integration

lean
Tradeoffs Tracking
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リーダーの役割

マーケティングリーダー機能リーダー
ビジネスの責任専門知識
顧客の理解ジョブ・インストラクション
リリース計画標準
トレードオフ改善
育成とキャリアパス
テクニカルリーダージョブ・アラインメント
システムアーキテクチャ
プロセス・リーダー
上位レベルで
開発する人たちとプロセス・コーチ
日々一緒に
プロジェクト・リーダー
技術支援
インテグレーション資金調達

lean
トレードオフ
トラッキング
39

Process or People?
Fujio Cho* Deming
“We get brilliant results from Most of the problems we encounter
(perhaps 90%) are the result of
average people managing
multiple influences, they generally
brilliant systems.
processes.
cannot be attributed to a single cause.
Our competitors get average Assigning blame for a problem to the
results from brilliant people last person involved is worse than
working around broken counterproductive, it will probably
make the bad situation worse.
systems.”
processes.”
Change the System
TPS: 1. Just-in-Time Flow
Toyota Production System 2. Stop-the-Line Culture
Thinking People System

lean
3. Relentless Improvement
4. Respect for People
*Chairman, Toyota Motors
40

プロセス? ピープル?
張富士夫(トヨタ自動車会長) デミング
我々が出会うほとんど(おそらく90%)
“ふつうの人々からすばらしい
の問題は、一般的に原因を１つに特
成果をあげるような、すばらしい
定できない、複数の影響の結果であ
システムをマネジメントする。る。問題の原因を一部の人のせい
我々のコンペティタは、すばらしにして追究するのは、全く逆効果だ。
い人々から普通の成果を上げ悪い状況をさらに悪くしてしまう。
るような、壊れたプロセスに四
苦八苦している。”
システムを変える
TPS: ジャスト・イン・タイムの流れ
1.
Toyota Production System ライン･ストップの文化
2.
たゆまぬ改善

lean
3.
Thinking People System 人間性の尊重
4.
41

lsoftware development
ean
Thank You!
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