Alfresco - Transformation numérique et entreprise étendue - CIO summit
Kerensen Cloud Transformation For Cios
1. Cloud Transformation for CIOs
Comment opérer
une démarche de
Pourquoi la Cloud Comment opérer la
pilotage par la valeur
Transformation ? Cloud Transformation ? Transformation
et la performance
de l’entreprise ?
Management Consulting Business Solution Technology Services
3. White Paper | Cloud Transformation for CIOs
46% des entreprises citent la rapidité d’accès
à de nouvelles fonctionnalités comme étant un
Les entreprises qui comptent parmi les plus innovantes du monde sont des entreprises leaders
en Cloud Computing(1) selon le magazine Forbes : Amazon.com, Apple, salesforce.com, Google.
Le centre de gravité de l’innovation évolue sans cesse. Big Data, Social Enterprise, Cloud
Computing et Mobilité totale, sont quelques-unes des grandes tendances d’avenir auxquelles
les décideurs IT s’intéressent de près. Ces tendances ont pour point commun d’avoir un impact
considérable sur la manière de concevoir et d’utiliser des ressources informatiques, mais aussi
sur la manière dont l’information sera structurée, diffusée et partagée au sein de l’entreprise et
dans son écosystème. Avec les conséquences que l’on sait sur la compétitivité des entreprises,
des technologies aussi courantes, qui supportent tant de processus, nombre d’entreprises
innovantes qui font le choix de conduire une IT transformation dont l’objectif est aussi de
transformer l’entreprise et accroître la valeur qu’elle crée.
Le DSI peut alors légitimement se demander sur quel axe mener ce chantier : le Social
l’entreprise d’une architecture source à une architecture cible.
Il se trouve que l’entreprise de demain sera probablement adaptable à la concurrence et à
l’imprévisible, ouverte sur le monde, capable de tisser des liens hors de ses frontières, grâce aux
immenses de manière intelligente et innovante. Bien sûr, il ne s’agit que d’une vision de l’entreprise
(1) Le Cloud Computing
est un modèle opérationnel de demain, chaque entreprise ayant sa vision propre construite en partant de son histoire, de ses
« à la demande » d’accès valeurs, ses compétences et des marchés qu’elles souhaite conquérir. Or les caractéristiques
à un pool partagé de
ressources informatiques
de l’IT de demain ont un point commun avec les entreprises les plus innovantes d’aujourd’hui, il
extensibles. Il s’appuie sur: s’agit du Cloud Computing, car une transformation par le Cloud peut amener l’entreprise à adopter
- un modèle technologique chacune des grandes tendances évoquées.
distribué via internet
- un modèle de pricing
basé sur le paiement à la Ce livre blanc montre en quoi une transformation par le Cloud Computing crée de la valeur pour
demande, (comparable à
celui de la distribution de
l’entreprise, et comment, à partir d’une vision qui est propre au DSI, construire une démarche
l’électricité). structurée pour mener cette transformation.
«D’ici 2015, l’Internet mobile
aura dépassé l’Internet desktop.»
Source : Morgan Stanley
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6. White Paper | Cloud Transformation for CIOs
Pourquoi la Cloud Transformation ?
Le Cloud comme source de valeur
L’innovation : créatrice de valeur
opérationnels actuels et prendre du recul avec le business as usual. Toutes les entreprises ne
savent pas encore totalement tirer partie de leur potentiel d’innovation, et trop nombreuses sont
celles qui oublient le fait qu’elle est une source déterminante d’avantage concurrentiel et de revenus
additionnels.
Toutefois, la contribution de l’innovation à la constitution d’un avantage concurrentiel est conditionnée
par :
> D’une part la réussite de la diffusion de cette innovation ;
> La maîtrise des risques liés à l’innovation (risques technologiques, absence d’objectifs, risques
de non-adoption) ;
>
l’innovation ;
> La rapidité de mise en œuvre de l’innovation : l’avantage concurrentiel existera au moins
pendant l’intervalle de temps où les concurrents n’auront pas entamé une démarche innovante
équivalente.
Ceci étant, la nature du Cloud Computing pourrait légitimement amener à penser que l’évolution vers
l’IT-as-a-Service ne peut pas par nature être un facteur différenciant à long terme, c’est-à-dire après la
période où une entreprise aura acquis cet avantage avant les autres. En fait, c’est la capacité du DSI à
orchestrer et favoriser l’interaction du Cloud avec les autres ressources distinctives de l’entreprise qui
est potentiellement source de performance et de valeur. Pour cette raison, on ne peut pas parler de
Cloud Computing sans parler de processus et de stratégie IT, et de stratégie d’entreprise en général.
L’innovation doit impérativement être encouragée, gérée, et devenir une véritable culture à travers la
et de valeur faible à l’entreprise en général, et à la DSI en particulier.
Le Cloud Computing est une innovation majeure
Le Cloud Computing est une innovation majeure qui va bouleverser la manière dont les ressources
informatiques sont consommées. Ce n’est ni une technologie, ni un business model, mais un modèle
opérationnel, une nouvelle manière de penser et de consommer les ressources informatiques. Le
Software-as-a-Service n’est pas le modèle ASP - du fait de la multi-tenancy entre autres -, et son
modèle diffère bien de l’externalisation (contrat, localisation des données, niveau de contrôle, coûts
de sorties, etc.). Nous nous dirigeons tout droit vers l’IT as a Service, un changement de paradigme
qui va affecter l’ensemble des entreprises, et comme rarement dans l’histoire des innovations, celle-ci
aura un impact sur les entreprises de toute taille, depuis la PME à la multinationale. Qui aurait pensé
que le web 2.0 et les réseaux sociaux, qui s’appuyaient pourtant sur des technologies existantes,
auraient un tel impact sur l’usage de l’IT, les relations interpersonnelles, la gestion de la relation-client
(qui évolue vers le Social CRM), la communication des entreprises et la communication à l’intérieur
de celles-ci, ou même la politique (les relations avec les citoyens, et récemment les relations entre
citoyens). Il n’est plus à prouver que les SI peuvent bouleverser l’environnement concurrentiel comme
ce fut le cas dans le secteur du tourisme avec l’arrivée des tour-opérateurs en ligne et des systèmes
de réservations automatisés. Ni à prouver l’impact de l’IT dans sur les processus de l’entreprise, avec
quarts des exécutions d’ordres de bourse aux USA sont effectués par des automates des trading.
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7. White Paper | Cloud Transformation for CIOs
L’innovation est une nécessité stratégique
Dans un environnement hyperconcurrentiel, en mutation, et de plus en plus complexe, l’innovation
d’analyses stratégiques, la recherche absolue d’une « part de marché », les plans stratégiques
sur le très long terme, ne font plus nécessairement sens, à l’heure où les pouvoirs de substitution
En clair, les concurrents de demain ne seront pas ceux d’aujourd’hui, et l’environnement dans lequel
l’entreprise évolue sera très probablement bouleversé sur le long terme. Il faut réagir vite, s’appuyer
sur les innovations technologiques et les mettre au service d’une stratégie en constante adaptation.
Proposer une réponse rapide et adaptée : le mot clé est désormais le « time to value ».
Catalyser et accélérer l’innovation
Le succès d’une innovation, au sens de son adoption et de sa création de valeur, est une
combinaison de processus complexes d’ordres organisationnels, technologiques, temporels, et
sociaux. Si l’on souhaite conduire l’entreprise vers un plan de transformation, il est impossible de
se contenter d’une communication unilatérale ou de se reposer exclusivement sur le travail des
cellules en charge de l’innovation. L’une des conditions est de créer un environnement favorable
à l’innovation : favorable à l’éclosion des innovations, et à la diffusion de celles-ci. Cependant,
même les approches de type «bottom-up» ne sont pas synonyme de laisser-faire, et le DSI doit
agir en moteur de l’innovation en favorisant une culture où l’initiative est encouragée et l’échec
accepté. Il doit également organiser les projets innovants en cours et en supportant les innova-
tions réussies. En clair, il doit gérer un portefeuille d’innovations et disposer d’une boîte à outils
pour l’innovation. Le Cloud Computing est devenu en peu de temps le principal outil ou levier
d’innovation et de transformation.
Alors comment engager un projet de Cloud Transformation? Quelle démarche adopter pour
conduire une trajectoire de projets Cloud ? Les analyses démontrent que la
l’exemple, par le résultat qui est un vecteur de transformation : si le DSI agit lui-même comme
innovateur et qu’il construit l’environnement favorable, alors il peut agir comme catalyseur du
cycle de Cloud Transformation. C’est pour cette raison que le proof of value précède la vision
dans le plan de transformation, c’est en quelque sorte une preuve par l’expérience.
Le Cloud Computing crée de nouveaux business models, accroît les possibilités de coopération
externes à l’entreprise et abaisse les barrières de la mobilité et de la collaboration interne.
Cette nouvelle donne renforcera sur le long terme la dynamique d’innovation d’entreprise en
supportant les processus d’innovation ouverte.
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8. White Paper | Cloud Transformation for CIOs
Le Cloud Computing est un levier de transformation
Aligner les moyens technologiques avec les objectifs business : le DSI a l’opportunité d’être moteur
dans cette démarche d’innovation, et de rendre la route vers l’alignement stratégique à double
et aux objectifs de l’entreprise.
En tant qu’innovation majeure, le Cloud Computing constitue un levier de transformation car il
optimiser les processus. Le Cloud va aussi optimiser la chaîne de valeur grâce à une meilleure
atteinte des clients, une meilleure coopération avec les partenaires, et la facilité de mise en place
de nouveaux business models.
Les trois niveaux de valeur du Cloud Computing
1 - L’usage
sur ou sous-allocation de ressources, optimise la valeur créée par la DSI, et accroît la réactivité face
aux demandes métier.
- Le coût d’entrée faible. Grâce à un modèle d’abonnement plutôt que d’achat d’actif, la trésorerie de
l’entreprise se trouve libérée pour d’autres investissements. Ce faible ticket d’entrée applicatif permet
également la validation de concepts métiers ou de nouveaux modèles économiques.
- L’architecture multi-tenant permet aux grands acteurs du Cloud de mutualiser les moyens et
l’infrastructure tout en garantissant une parfaite « étanchéité » à leurs clients. cette organisation
des millions d’utilisateurs à travers le monde et qui n’à plus à gérer les mises à jour et upgrades des
logiciels.
- Un time-to-market drastiquement réduit. La durée des projets Cloud Computing se compte
généralement en semaines et non en mois. La réactivité de l’entreprise face aux demandes métiers
est considérablement augmentée. On estime « time to value » six fois meilleur grâce au Cloud
Computing.
2 - La transformation de processus
Le Cloud Computing transforme les processus existants à différents niveaux de l’organisation. Par
exemple, au sein de la DSI, le passage au Cloud permet de gagner du temps et de libérer des
ressources pour les phases de mise en place d’un nouveau logiciel et de ses montées en versions.
L’infrastructure sur laquelle ce service logiciel repose n’est plus gérée en interne, mais reste pilotée par
de ressources adéquate. De nombreux processus longs ou complexes n’auront plus de raison d’être,
d’autres subiront une réingénierie, par exemple ceux liées aux achats. Aussi, les Platforms-as-a-Service
Cloud et Mobilité
Les accès web à distance sécurisés du Cloud Computing couplés aux outils permettant la mobilité
(smartphones/tablettes) ont un impact sur les usages d'une partie grandissante des collaborateurs, et
cela pas uniquement pour les populations traditionnellement nomades de l’entreprise (commerciaux,
top managers, etc.). Outre l’impact direct sur les processus, qui sont amenés à évoluer vers plus
d’agilité, la valeur apportée par le diptyque {Cloud + Mobilité} atteindra tout son potentiel lorsque
la transformation de l’entreprise et de ses salariés sera effective. Cela se traduit par une prise de
conscience de l’existence des données partagées, c’est-à-dire une facilité de collaboration, de
de l’information dans le sens horizontal et vertical, etc. En résumé, une architecture d’entreprise
data-driven où les processus métiers utilisent l’information de manière intensive et les processus
métiers sont remodelés en fonction de l’agilité que procure le Cloud.
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14. White Paper | Cloud Transformation for CIOs
Choix des solutions Cloud :
le Cloud Assessment
remplacées par des solutions Cloud, doit effectuer un audit de son système d’information et de
Computing est source de valeur. Il faut alors évaluer les différentes solutions Cloud du marché
Les critères de sélection
Voici une liste de critères non-exhaustive à prendre en compte dans le processus de sélection
d’un logiciel on-demand :
- Un niveau de SLA qui correspond à vos attentes + un niveau de support satisfaisant ;
- La sécurité sous tous ses aspects (gestion des identités, backup, réseau & data center, etc…) ;
- L’élasticité ;
- La sécurité des données ;
- La politique de versioning ;
- Le coût de formation et d’utilisation ;
présence globale ;
- La localisation de la solution, disponibilité des compétences
sur le marché, etc.
une matrice à points qui déterminera la sélection d’applications qui accompagnent la Cloud
Transformation.
Éviter le piège du faux Cloud
Les indices suivants doivent alerter sur une fausse application Cloud :
- Pas d’update automatique. Les fournisseurs Cloud doivent généralement décharger totalement
l’entreprise du processus de mise à jour des applications.
- Le faux multi-tenant. Une architecture réellement multi-tenant assure de disposer de la même
version du logiciel que tous les autres clients, ce qui constitue une garantie non négligeable
lorsque la communauté de clients du fournisseur est importante. C’est généralement une
-
-
l’infrastructure du fournisseur IaaS mais l’application ne sera pas « as a service » pour autant.
-
ressources au moment souhaité, voire aller jusqu’à interrompre le service n’importe quand.
Une attention doit donc être portée aux clauses contractuelles du fournisseur Cloud et aux
conditions auxquelles se fera la scalabilité.
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16. White Paper | Cloud Transformation for CIOs
Aussi, la décision d’investissement doit aussi tenir compte :
> des synergies possibles. Par exemple, via l’adoption des Platforms-as-a-Service compatibles avec
les logiciels Cloud choisis.
> alignement des effets, d’expérience qui induiront une réduction de coûts sur les projets Cloud
suivants.
>
du capital - mesurée par le Weighted Average Cost of Capital- est un facteur déterminant en faveur du
immobilisations.
opérationnelle, la collaboration interne ou externe, etc. le « B-Case » doit préciser le délai dans
lequel doit être réalisé chacun des objectifs.
48% des entreprises
anticipent une réduction
des coûts sur le long-terme
après un passage au Cloud.
Source : Forrsight Services Survey
Mise en œuvre de la Cloud Transformation
Proof of Value
Il s’agit de commencer à travailler sur des projets Cloud de taille réduite, ou sur des projets pour
lesquels la maturité des contextes fonctionnels et techniques a été démontrée.
L’objectif n’est pas de réaliser simplement des Proof of Concepts qui bien souvent se limitent à
démontrer la faisabilité technique d’une nouvelle solution, mais bien de
prouver que le projet Cloud apportera une valeur d’usage supérieure à l’entreprise, à un coût
limité. Le choix des premiers projets Cloud est primordial pour assurer le succès de mise en
œuvre d’une roadmap. En effet, il sera très compliqué de diffuser l’innovation en cas d’échec
des premiers projets, d’où l’importance de se tenir aux engagements et à la méthodologie pour
laquelle la DSI a opté.
La roadmap de la Cloud Transformation a plusieurs objectifs :
> Formaliser la vision de la transformation à long terme
> Fédérer l’entreprise autour de cette vision
Communiquer la vision, promouvoir la trajectoire
> Démontrer la compréhension des forces et faiblesses du SI actuel
> Démontrer la pertinence du Cloud Computing comme source de valeur
> Proposer un plan d’action concret
Découper en projets courts, proposer une méthodologie adaptée
(Scrum par exemple)
Créer les scenarios possibles
Communiquer les objectifs par étape, les indicateurs de réussite,
les exigences de reporting
> Préparer des moyens de mettre en œuvre la transformation
Moyens organisationnels : structure de gouvernance, centres de compétence
Moyens humains : RACI, acquisition de compétences
Moyens opérationnels : outils de reporting, outils de program management
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17. White Paper | Cloud Transformation for CIOs
Mise en œuvre de la roadmap
Financer la transformation
La mise en œuvre de la Roadmap nécessite de s’assurer que les moyens mis à disposition pour
elles-mêmes des coûts qui peuvent être plus ou moins important selon l’ampleur de la transfor-
-
tionnel pour mettre en place la Cloud Transformation. Le cas échéant, le directeur des Systèmes
Start Small... and Keep IT Simple
La Cloud Transformation s’appuie sur un ensemble de projets courts à complexité
croissante. Le diagnostic de la Cloud Maturity s’inscrit dans ce sens car il priorise la migration des
applications Cloud selon deux critères: le TCO et leur substituabilité. Pourquoi ? D’abord parce qu’il
la dynamique d’adoption du Cloud. La simplicité et l’observabilité sont deux critères essentiels de
la diffusion de l’innovation selon la théorie de Rogers, et les projets informatiques ne dérogent
pas à cette règle. De plus, commencer par des projets remplaçant d’anciens processus ou appli-
cations coûteuses a l’avantage de créer de la valeur de manière progressive. Les coûts réduits,
permettent de renforcer la DSI pour entamer les projets suivants et ainsi de suite. C’est donc l’exact
contraire de l’effet tunnel des grands projets informatiques, et la raison pour laquelle un projet Cloud
composant la Roadmap ne doit jamais excéder une durée de six mois.
Surmonter les obstacles
Il existe des obstacles classiques ou propres au Cloud Computing pouvant ralentir le processus
de transformation de l’entreprise. La résistance au changement est une première composante à
prendre en compte (cf. partie « Conduite du Change Management »). Il existe de nombreuses
publications qui peuvent aider le risk manager dans la compréhension des risques intrinsèques au
Cloud Computing (sécurité, disponibilité, etc.).
Le directeur informatique doit aussi intégrer les risques globaux dans sa gestion opérationnelle :
Risque de non-adoption. L’utilisation de méthodologies agiles de type Scrum réduit ce risque en
privilégiant les cycles courts (2 à 4 semaines), la simplicité et le feedback, et en permettant au projet
soit, les logiciels SaaS permettent de mesurer en détail leur taux d’utilisation et la manière dont ils
sont utilisés, ce qui facilitera la détection précoce de ce risqueRisques relatif à la gestion de projet:
délais, coûts, qualité.Risque d’intégration aux systèmes et processus existants.
Risque sur le leadership. Après les premiers succès, certains départements peuvent être tentés
de court-circuiter la DSI en se fournissant directement auprès de Cloud Providers. Ce risque doit
-
mation du leadership de la DSI sur le Cloud Computing, la création et diffusion de règles claires et
de processus concernant le sourcing de services informatiques (et ce avec l’appui de la Direction
Générale), l’anticipation des besoins métiers et une meilleure écoute des besoins, la disponibilité
d’une équipe de support technico-fonctionnelle Cloud pouvant répondre aux questions des direc-
Le Cloud Computing, c’est l’avenir. Il gagne progressivement des
rigoureuse d’une stratégie de migration et l’acceptation que le Cloud
est une approche en évolution.
Source : Harvard Business Review, 2011
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18. White Paper | Cloud Transformation for CIOs
Pilotage du changement
Comme toute transformation d’entreprise, la Cloud Transformation doit faire l’objet d’une gestion
des changements réussie en amont du « projet », pendant sa réalisation et en phase d’industriali-
sation. De plus, le Cloud Computing est lui-même porteur de changement radicaux et de création
de valeur à trois niveaux (Usage, Processus, Business Model). À ce double égard, la gestion du
changement d’une Cloud Transformation réussie doit faire l’objet d’une attention particulière.
Le DSI a pour responsabilité de convaincre l’ensemble des « stakeholders » du projet de transfor-
mation, notamment l’ensemble de la DSI mais aussi les managers, utilisateurs, directions métiers.
La Cloud Transformation de la DSI
En réalité, avant de convaincre et transformer l’ensemble des stakeholders, le DSI doit opérer sa
propre « Cloud Transformation » pour être à la hauteur des enjeux. Il a déjà
probablement entamé un chantier consistant à transformer la direction des systèmes
entité « fournisseur » de solutions informatiques est révolue, et une part croissante des DSI sont
aujourd’hui des partenaires à part entière des directions métier.
Si cette évolution n’a pas été réalisée, la transformation de la DSI vers le Cloud est une occasion
unique pour le faire. Dans tous les cas, il faut aller encore plus loin, et transformer la DSI en
opérateur de service pour l’ensemble de l’entreprise.
Pour cela, la première étape est de sortir d’une logique de prix. En effet, les budgets alloués
déterminé par de nombreuses composantes, dont le besoin (la demande), la structure de l’offre
et son coût, et la complexité. Or le Cloud Computing va inexorablement réduire la complexité et
parallèlement bouleverser la structure de l’offre de ressources informatiques, sous toutes ces
formes (du Saas à l’IaaS). Une offre de plus en plus abondante, peu onéreuse, conduira peu à peu
à une informatique qui tend à devenir une « utility » comme une autre (eau, gaz, électricité, etc.).
En conséquence, le prix sera fonction de la demande et de la performance. Dans les entreprises
modernes, où tout devient de plus en plus centré sur les données, nous pouvons supposer que
des choix que le DSI fera dès aujourd’hui car « la meilleure manière de prévenir l’avenir, c’est de
le créer » (P. Drucker).
D’où la transformation du DSI lui-même, qui passe d’un décideur technique, en décideur métier,
dont l’objectif principal est l’apport performance et la génération de valeur. En changeant les
business models, il transforme sa direction en opérateur de service auprès de clients internes,
mais aussi des clients externes.
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19. White Paper | Cloud Transformation for CIOs
Accompagnement de l’entreprise dans le changement
Le DSI, bien qu’étant l’élément déclencheur et orchestrateur de la transformation, a pour mission
de convaincre et impliquer chacun des stakeholders s’il veut qu’une dynamique de transfor-
mation et d’innovation perdure. Le rôle de la Roadmap est alors primordial pour que l’ensemble
des parties prenantes puissent se référer à des objectifs communs tout en ayant à disposition
une méthodologie et des moyens pour atteindre ces objectifs.
Dans le contexte de la Cloud Transformation, le Change Management consiste alors à :
- Impliquer
Cela passe par une sensibilisation auprès de l’ensemble des managers de l’entreprise au Cloud
Computing, une formation sur les services à mettre en œuvre et/ou à utiliser, et une formation
le modèle de livraison de service par les centres de compétences.
- Favoriser l’expérience
-
sateurs, équipes techniques et managers ? Les proofs of value sont des outils stratégiques pour
diffuser l’innovation, car elles participent à légitimer la transformation sous ses différents aspects.
Le DSI peut aller encore plus vite car le Cloud Computing offre des possibilités inégalées pour
favoriser la testabilité de l’application: accès immédiat et à distance, provisioning rapide, multi-
tenancy. Ces caractéristiques pourront être utilisées pour créer des « showcases interactifs
» où les utilisateurs peuvent disposer d’un environnement de test en un temps record. Ces
- Créer de nouveaux centres de compétences
Ces centres de compétences dédiés au Cloud Computing agissent en tant que référents auprès
de l’ensemble de l’entreprise et ont pour objectif de répondre aux demandes d’accès aux
services Cloud. Organisés en pôles métiers, par technologies, ou par type de service (infras-
tructure, software, cloud sourcing, IT platforms), les centres de compétence Cloud ont un rôle
centres de compétences sont idéalement :
- organisés en réseau de connaissance ;
- ouverts sur le reste de l’entreprise ;
utilisant des méthodologies agiles ;
- force de proposition auprès du métier ;
- en démarche constante d’innovation ;
- parfaitement au fait des projets Cloud réalisés et en cours ;
- Accompagner la reconversion des ressources
l’anticipation est la clé. La construction de nouveaux centres de compétences s’appuie d’abord
sur le capital humain existant, ce qui a pour intérêt de réduire les coûts de la transformation
et d’atténuer les risques dans sa mise œuvre. Inévitablement, certains processus et certaines
compétences deviennent obsolètes avec l’avènement du Cloud Computing. Une gestion
du changement réussie repose sur un travail en étroite collaboration avec la direction des
ressources humaines pour anticiper les impacts de la transformation, les montées en compé-
tences et formations, les mobilités possibles etc. À titre d’exemple, du fait des points communs
entre l’externalisation et le Cloud Computing, les compétences en externalisation sont facilement
reconvertibles dans la gestion des fournisseurs Cloud.
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20. White Paper | Cloud Transformation for CIOs
Industrialisation du Cloud
Cloud Continuous Improvement
Les plate-formes PaaS et les offres SaaS intègrent les éléments permettant une amélioration
continue avec très peu d’efforts, par exemple grâce à la montée automatique de versions, ce
qui constitue une avancée importante par rapport aux équivalents on-premise. Aussi, les projets
de Cloud Transformation créent aussi une démarche d’amélioration continue lorsqu’ils sont
menés selon les principes des méthodologies agiles, celles-ci plaçant le feedback et l’amélio-
ration continue au cœur de leur démarche. Ceci étant, l’amélioration continue ne concerne pas
seulement la qualité du logiciel ou de la technologie, elle doit aussi se focaliser sur les processus
que les technologies supportent. Avoir une démarche d’amélioration continue, c’est sans cesse
« comment faire plus vite et mieux » (notamment en évitant les Work in Progress), comment faire
autrement, et de manière moins coûteuse. Les logiciels Cloud offrent généralement des outils
de monitoring avancés qui ouvrent des possibilités intéressantes dans la connaissance de l’uti-
lisation du logiciel, et donc l’amélioration de la satisfaction des utilisateurs et éventuellement de
l’optimisation des coûts (pourquoi payer pour une fonctionnalité rarement utilisée ?).
Industrialisation
L’industrialisation est l’aboutissement opérationnel d’une Cloud Transformation menée avec
succès. Industrialiser par le Cloud, c’est mettre à disposition toutes les ressources organisation-
nelles et opérationnelles pour pérenniser la création de valeur par le Cloud. C’est aussi permettre
l’accélération et l’utilisation optimale des ressources, et surpasser la concurrence. Il
n’existe pas une manière unique de procéder. La mise en place de centres de compétences
accédé à distance de l’entreprise. L’utilisation des Platform-as-a-Service est en soit une manière
d’industrialiser les futurs développements car ils offrent à une architecture commune, un mode
de déploiement rapide et standardisé, et de nombreux services d’industrialisation (par exemple
force.com oblige une approche test-driven). Le DSI peut aller encore plus loin en créant des
« Cloud Factories » spécialisées pour offrir à l’ensemble de l’entreprise des offres de migration de
données, de code assessment (en vue d’une migration Cloud), et d’intégration.
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21. White Paper | Cloud Transformation for CIOs
Cycle de projets courts
Time to Value Allocation rapide des ressources
Levier fort pour le métier
Modèle pay-as-you-go.
Réduction du Total Cost of Investissement nul en capital
Ownership
(par exemple liées à l’infrastructure)
Gestion de projet agile
Culture de l’amélioration
- Facilité de création d’environnement
continue
- Upgrades automatiques
Opérateur de services Cloud auprès des métiers
Agilité de la DSI Allocation rapide de ressources
et Adaptabilité de l’entreprise Élasticité : adaptation rapide aux changements
(Fusions-acquisitions, baisse du carnet de commandes, etc.).
Amélioration des marges
Utilisation optimale des ressources
Augmentation du ROI
Amélioration des processus
Nouveaux Business Model, nouvelles chaînes de valeur
Ubiquité du Système Mobilité et facilité d’accès au SI
d’Information Adaptation aux stratégies d’internationalisation
Réduction des risques Haute Disponibilité et « Disaster Recovery »
et des coûts associés Stratégie de transfert de risque au fournisseur
Potentiel d’ouverture de SI (Web Services, API…)
Collaboration interne accrue
- Partage de l’information
- Facilité d’accès à l’information
- Entreprise sociale et ouverte
Ouverture de l’entreprise
Coopération externe facilitée
- Meilleure gestion des réseaux de partenaires
- Partage de l’information, alliances stratégiques facilitées
- Collaboration interne + Coopération externe + Mobilité
= Innovation ouverte
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22. White Paper | Cloud Transformation for CIOs
Le Cloud Computing
n’est pas l’informatique du futur,
mais déjà l’informatique d’aujourd’hui.
Nombre de grands groupes ont amorcé le virage du Cloud en lançant des initiatives tests qui
confortent leur vision de la valeur du Cloud et ont maintenant entamé la phase de généralisation.
Les entreprises qui ont pris le plus d’avance dans le domaine du Cloud se situent principa-
lement dans les secteurs high-tech ou des services, mais on observe aujourd’hui que de grands
très récemment un frein, se sont engagées à grands pas dans la voie du Cloud. Cependant,
Il est désormais primordial pour chaque entreprise et sa DSI d’évaluer sa « Cloud Readiness » et
l’entreprise, non seulement en créant de la valeur dans un délai de plus en plus court (Time-to-
value) mais également en créant une chaîne de valeur avec les partenaires, les employés, les
clients, les fournisseurs, etc. Le DSI doit maintenant piloter non plus un portefeuille d’applica-
favoriser l’émergence de nouveaux business models. Le DSI doit faire évoluer son rôle au sein
l’exemple par l’expérimentation en s’appuyant sur une méthodologie éprouvée.
Le Cloud Computing, c’est maintenant !
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23. À propos de Kerensen Consulting
Kerensen Consulting est une société de conseil spécialisé dans les techno-
logies de l’information et le management des solutions Cloud Computing.
KerensenConsulting améliore la performance de ses clients par la transfor-
mation des processus métier et la mise en place de solutions innovantes.
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